Pare de resolver os problemas de sua equipe por ela

Sven, um líder de vendas, recebeu uma ligação de um grande cliente que estava furioso. Seu pedido chegou atrasado, o produto estava danificado e, ainda por cima, a fatura não refletia o desconto por volume prometido no boletim trimestral. Sven não sabia bem o que fazer. Ele precisaria envolver outros departamentos para resolver os problemas, mas havia muita burocracia organizacional. Além disso, as recentes demissões e a incerteza econômica o deixavam paranoico com a possibilidade de cometer um erro. Sven decidiu levar o problema à minha cliente Laura, sua gerente e diretora de receita da organização. Laura ouviu atentamente enquanto Sven se debruçava sobre os detalhes. Ela perguntou: "Que tipo de apoio o senhor precisa de mim?" "O senhor poderia entrar em contato com o cliente?" perguntou Sven. Laura sabia que Sven era capaz de gerenciar o problema, mas não queria que ele se sentisse sem apoio ou dispensado. Então, ela concordou, acrescentando o item 143 à sua lista de tarefas diárias. Naquele momento, cada um dos senhores sentiu uma sensação de alívio temporário: Sven ficou aliviado porque Laura iria resolver o problema, e Laura ficou aliviada porque Sven se sentiu apoiado em um momento difícil. No entanto, com o tempo, a dinâmica se repetiu e o alívio desapareceu. Laura estava se esgotando rapidamente, Sven se sentia impotente com seus próprios clientes e os resultados estavam começando a cair. É um padrão que vejo repetidamente em minha prática de coaching e que foi bem documentado em pesquisas sobre desamparo aprendido e fadiga de decisão. Essa dinâmica cria gargalos na tomada de decisões, diminui a propriedade da equipe e acelera o esgotamento gerencial. Atualmente, muitos líderes estão lutando para equilibrar a aspiração de ser um líder solidário com a realidade de estarem sobrecarregados. Se o senhor deseja que os problemas parem de chegar à sua mesa - mesmo que se importe profundamente com as pessoas que trazem os problemas -, não está sozinho. Abandonar a compaixão não é a resposta. O senhor não precisa bater a porta ou dizer o (terrível) ditado: "Não me procure com problemas, procure-me com soluções!" Em meus anos de coaching de líderes em meio à sobrecarga de decisões e à dependência da equipe, identifiquei cinco perguntas que os líderes podem usar para permanecer acessíveis, treinar sua equipe para resolver problemas de forma independente e proteger seu tempo. Meus clientes de todos os setores relatam resultados consistentes: Quando eles deixam de resolver problemas e passam a usar essas cinco perguntas, suas equipes se destacam. O que o senhor já tentou? Fazer essa pergunta não significa que o senhor não está disponível para dar suporte. Em vez disso, sinaliza que o senhor espera que haja um esforço inicial ou, no mínimo, um brainstorming antes de incluí-lo na equipe. Esse palavreado é um lembrete gentil para os funcionários de que eles têm autoridade para agir. Na primeira vez em que o senhor fizer essa pergunta, poderá se deparar com um silêncio constrangedor ou com um "Uh, nada ainda". Após as primeiras vezes, sua equipe aprenderá a antecipar a pergunta, começará a pensar com antecedência em soluções e fará uma pausa antes de repassar os problemas. Taylor, um diretor de operações de tecnologia que treinei, estava frustrado porque as reuniões individuais com seus funcionários haviam se transformado em sessões semanais de desabafo sobre a disfunção organizacional. Para piorar a situação, a maioria dessas reuniões resultava em uma longa lista de acompanhamentos e tarefas de solução de problemas que Taylor tinha de resolver sozinho. Quando ele começou a perguntar constantemente: "O que o senhor já tentou?", o tom das reuniões individuais mudou, assim como os resultados. Em um mês, sua equipe começou a aparecer com soluções parciais em vez de problemas puros. As conversas se tornaram mais focadas, o acompanhamento melhorou e a equipe começou a resolver problemas menores por conta própria, sem entregá-los reflexivamente a Taylor. O que - ou quem - está impedindo o senhor de resolver isso? Se o seu funcionário não conseguiu resolver um problema, ele deve, pelo menos, ser capaz de identificar o motivo. Seja por causa do orçamento, do tempo ou da aprovação, chegue à raiz do que o está impedindo de resolver o problema. Remover o obstáculo geralmente é mais eficiente para o senhor, o líder, do que assumir a responsabilidade por todo o problema. Essa pergunta também ajuda o senhor a identificar os temas dos desafios que chegam à sua mesa. Normalmente, é um problema de aprovação que está atrapalhando? É um departamento que não responde ou um fornecedor problemático? A identificação de bloqueios recorrentes permite que o senhor crie soluções sustentáveis que não dependam do seu envolvimento constante. De que suporte o senhor precisa? A pergunta tradicional "De que tipo de apoio o senhor precisa de mim?" - como minha cliente Laura perguntou a Sven - é um sentimento de liderança bem-intencionado, mas pode limitar involuntariamente o número de possíveis vias de apoio. O apoio é geral. Ele não precisa vir do senhor, o líder. Ele também pode vir de outro líder, de um colega de equipe, de um departamento adjacente ou de um recurso externo. Quando os funcionários se sentem à vontade para buscar ajuda de forma ampla, os problemas são resolvidos mais rapidamente e as equipes criam uma conexão que não depende do envolvimento direto do gerente. Incentive sua equipe a pensar mais amplamente sobre os recursos que podem utilizar. O que o senhor faria se estivesse no meu lugar? Quando o senhor resolve problemas para a sua equipe, ela geralmente não vê o esforço que o senhor faz - ficar até mais tarde, enviar e-mails de acompanhamento, lidar com a política e ponderar as vantagens e desvantagens. Isso resulta em: Não há valorização da pessoa que está resolvendo o problema Não há desenvolvimento de habilidades para a pessoa que entregou a TI Ao fazer essa pergunta, o senhor pede ao seu funcionário que carregue parte da carga intelectual da solução de problemas. O senhor está solicitando suas percepções e convidando-o a participar do processo de tomada de decisão. Recentemente, treinei uma líder de sucesso do cliente que estava completamente submersa, atendendo a escalonamentos de hora em hora. Quando ela começou a perguntar à sua equipe: "O que o senhor faria se estivesse no meu lugar?", ela percebeu uma série de benefícios: Sua equipe começou a apresentar ideias mais ponderadas; tornou-se mais paciente quando a solução de problemas demorava; e parou de lhe entregar o mesmo problema duas vezes. Eles viram em primeira mão o que era necessário para resolver a questão e começaram a aprender a fazer isso sozinhos. Um estudo longitudinal com mais de 1.000 funcionários em 90 equipes constatou que os líderes que envolveram suas equipes na tomada de decisões e na solução compartilhada de problemas observaram aumentos significativos na eficácia da equipe e no envolvimento individual com o trabalho ao longo do tempo. Há mais alguma coisa que eu deva saber? Às vezes, a única razão pela qual um problema está na sua mesa é porque o funcionário não queria que o senhor fosse surpreendido por ele. Agradecer ao funcionário e depois perguntar "Há mais alguma coisa que eu deva saber?" valida uma linha aberta de comunicação e deixa a solução ativa para o colega de equipe. Ele ainda pode pedir ajuda ao senhor, mas cabe a ele ser direto com a solicitação. É fundamental diferenciar entre a consciência de um problema e a propriedade de um problema. Evite a tentação de ir direto ao ponto. A menos que seja especificamente solicitado, não presuma que seja necessária uma ação de sua parte. . . . Não há uma lista de verificação de autocuidado, meditação ou hack cerebral que faça uma incursão na sobrecarga gerencial crônica. Para dar o melhor de si nos momentos mais importantes, o volume de tarefas deve diminuir. Quanto mais o senhor usar essas cinco perguntas, menos terá de fazê-las. Capacitar sua equipe para assumir seu papel é um presente para todos. Somente com espaço para respirar o senhor pode ser um líder totalmente compassivo. Somente quando os funcionários se sentem capacitados é que eles podem gerar resultados de forma independente.

Pare de resolver os problemas de sua equipe por ela

Resumo.

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