Deje de resolver los problemas de su equipo por ellos

Sven, un jefe de ventas, recibió una llamada de un cliente importante que estaba furioso. Su pedido llegó tarde, el producto estaba dañado y, para colmo, su factura no reflejaba el descuento por volumen prometido en el boletín trimestral. Sven no sabía muy bien qué hacer. Tendría que implicar a otros departamentos para resolver los problemas, pero había mucha burocracia organizativa. Además, los recientes despidos y la incertidumbre económica le tenían paranoico ante la posibilidad de cometer un error. Sven decidió plantear el problema a mi cliente Laura, su jefa y directora de ingresos de la organización. Laura escuchó atentamente mientras Sven desgranaba los detalles. Le preguntó: "¿Qué apoyo necesita de mí?". "¿Podría ponerse en contacto con el cliente?". preguntó Sven. Laura sabía que Sven era capaz de gestionar el problema, pero no quería que se sintiera sin apoyo o descartado. Así que accedió, añadiendo el punto nº 143 a su lista de tareas diarias. En ese momento, cada uno sintió una sensación de alivio temporal: Sven se sintió aliviado de que Laura fuera a resolver esto, y Laura se sintió aliviada de que Sven se sintiera apoyado en un momento difícil. Sin embargo, con el tiempo, la dinámica se repitió y el alivio se desvaneció. Laura se estaba quemando rápidamente, Sven se sentía impotente ante sus propios clientes y los resultados empezaban a decaer. Es un patrón que veo repetidamente en mi práctica de coaching y que está bien documentado en la investigación sobre la indefensión aprendida y la fatiga en la toma de decisiones. Esta dinámica crea cuellos de botella en la toma de decisiones, disminuye la implicación del equipo y acelera el agotamiento de los directivos. Hoy en día, muchos líderes luchan por equilibrar la aspiración de ser un líder solidario con la realidad de sentirse abrumados. Si se encuentra deseando que los problemas dejen de aterrizar en su escritorio -aunque se preocupe profundamente por las personas que traen los problemas- no está solo. Abandonar la compasión no es la respuesta. No tiene por qué dar un portazo ni pregonar el (terrible) adagio de "¡No vengan a mí con problemas, vengan a mí con soluciones!". A través de mis años de entrenar a líderes a través de la sobrecarga de decisiones y la dependencia del equipo, he identificado cinco preguntas que los líderes pueden utilizar para permanecer accesibles, entrenar a su equipo para resolver problemas de forma independiente y salvaguardar su tiempo. Mis clientes de todos los sectores obtienen resultados constantes: Cuando pasan de la resolución de problemas al uso de estas cinco preguntas, sus equipos dan un paso adelante. ¿Qué ha probado? Hacer esta pregunta no sugiere que no esté disponible para ayudar. Por el contrario, indica que usted espera un esfuerzo inicial o, como mínimo, que se haya producido una lluvia de ideas antes de recurrir a usted. Esta verborrea es un amable recordatorio a los empleados de que tienen autoridad para actuar. La primera vez que haga esta pregunta, puede que se encuentre con un silencio incómodo o un "Uh, todavía nada". Después de las primeras veces, su equipo aprenderá a anticiparse a la pregunta, empezará a pensar por adelantado en las soluciones y se detendrá antes de pasar los problemas hacia arriba. Un director de operaciones tecnológicas al que entrené, Taylor, estaba frustrado porque las reuniones 1:1 con sus empleados se habían convertido en sesiones semanales de desahogo sobre la disfunción organizativa. Para empeorar las cosas, la mayoría de estas reuniones desembocaban en una lista de tareas de seguimiento y resolución de problemas que Taylor tenía que gestionar solo. Cuando empezó a preguntar sistemáticamente: "¿Qué habéis probado?", el tono de las reuniones 1:1 cambió, y también lo hicieron los resultados. Al cabo de un mes, su equipo empezó a presentarse con soluciones parciales en lugar de problemas en bruto. Las conversaciones se volvieron más centradas, el seguimiento mejoró y el equipo empezó a resolver problemas menores por su cuenta, sin pasárselos reflexivamente a Taylor. ¿Qué -o quién- se interpone en su camino? Si su empleado no ha sido capaz de abordar un problema, al menos debería ser capaz de identificar por qué. Ya sea por el presupuesto, el tiempo o el visto bueno, llegue a la raíz de lo que les impide resolverlo. Eliminar el obstáculo suele ser más eficaz para usted, el líder, que hacerse cargo de todo el problema. Esta pregunta también le ayuda a identificar los temas de los retos que llegan a su mesa. ¿Suele ser un problema de aprobación el que se interpone en el camino? ¿Se trata de un departamento que no responde o de un proveedor problemático? Identificar los bloqueos recurrentes le permite construir soluciones sostenibles que no dependan de su participación constante. ¿Qué apoyo necesita? La pregunta tradicional de "¿Qué apoyo necesita de mí?" -como le preguntó mi cliente Laura a Sven- es un sentimiento de liderazgo bienintencionado, pero puede limitar involuntariamente el número de posibles vías de apoyo. El apoyo es general. No tiene por qué venir de usted, el líder. También puede venir de otro líder, de un compañero de equipo, de un departamento adyacente o de un recurso externo. Cuando los empleados se sienten cómodos buscando ayuda en general, los problemas se resuelven más rápidamente y los equipos crean una conexión que no depende de la implicación directa del jefe. Anime a su equipo a pensar en grande sobre los recursos a los que pueden recurrir. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar? Cuando usted resuelve problemas para su equipo, a menudo ellos no ven el esfuerzo que usted realiza: quedarse hasta tarde, enviar correos electrónicos de seguimiento, navegar por la política y sopesar compensaciones. Esto da lugar a: No se aprecia a la persona que resuelve el problema No se desarrollan las habilidades de la persona que lo ha traspasado Hacer esta pregunta prompt a su empleado a llevar parte de la carga intelectual de la resolución de problemas. Le está pidiendo su punto de vista e invitándole a participar en el proceso de toma de decisiones. Hace poco entrené a una líder de éxito de clientes que estaba completamente sumergida, atendiendo escaladas cada hora. Cuando empezó a preguntar a su equipo: "¿Qué harías si estuvieras en mi lugar?", observó una serie de beneficios: Su equipo empezó a aportar ideas más meditadas; se volvieron más pacientes cuando la resolución de problemas llevaba su tiempo; y dejaron de entregarle dos veces el mismo problema. Vieron de primera mano lo que suponía resolver el problema y empezaron a aprender a hacerlo ellos mismos. Un estudio longitudinal de más de 1.000 empleados en 90 equipos descubrió que los líderes que implicaban a sus equipos en la toma de decisiones y la resolución compartida de problemas experimentaban aumentos significativos tanto en la eficacia del equipo como en el compromiso laboral individual a lo largo del tiempo. ¿Hay algo más que deba saber? A veces, la única razón por la que un problema está en su mesa es porque su empleado no quería que le sorprendiera. Dar las gracias al empleado y preguntarle a continuación "¿Hay algo más que deba saber?" valida una línea de comunicación abierta al tiempo que deja la solución activa al compañero. Pueden seguir pidiéndole ayuda, pero depende de ellos ser directos con la petición. Es fundamental diferenciar entre ser consciente de un problema y apropiarse de él. Evite la tentación de meterse en la maleza. A menos que se le pida específicamente, no dé por sentado que es necesaria una acción por su parte. . . . No existe una lista de comprobación de autocuidado, meditación o truco cerebral que vaya a hacer una incursión en el agobio directivo crónico. Para llevar su mejor yo a los momentos más importantes, el volumen de tareas debe disminuir. Cuanto más utilice estas cinco preguntas, menos tendrá que hacérselas. Facultar a su equipo para que se apropie de su papel es un regalo para todos. Sólo con un respiro podrá ser un líder plenamente compasivo. Sólo cuando los empleados se sienten capacitados son capaces de impulsar de forma independiente los resultados.

Deje de resolver los problemas de su equipo por ellos

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