PERGUNTAS E RESPOSTAS: Professor Robert Sutton sobre a comunicação de decisões difíceis como líder

Uma das responsabilidades dos líderes é dar más notícias: que a empresa está interrompendo um projeto amado, abrindo mão de aumentos ou bônus, implementando mandatos de retorno ao escritório - ou até mesmo eliminando empregos. Quando a economia enfraquece, mais empresas fazem essas escolhas, o que exige que os líderes as comuniquem de forma a minimizar os danos ao moral. Robert Sutton começou a pensar nesse desafio quando era estudante de doutorado na Universidade de Michigan, no início da década de 1980. Para sua tese, ele estudou como os gerentes lidavam com os trabalhadores durante o fechamento de fábricas e lojas. Com uma série de colegas, incluindo Robert Kahn e Jeffrey Pfeffer, Sutton desenvolveu essas ideias e, em 2009, ele as articulou em um artigo clássico da HBR: "How to Be a Good Boss in a Bad Economy" (Como ser um bom chefe em uma economia ruim). O conselho principal: Para reduzir o trauma e a ansiedade causados por decisões de negócios dolorosas, os bons líderes devem tentar oferecer previsibilidade (compartilhando informações e se comportando de forma transparente), compreensão (explicando por que as mudanças estão acontecendo), controle (fazendo com que as pessoas sintam que têm voz ativa no que está acontecendo) e compaixão (tentando se colocar no lugar da outra pessoa). "Se o senhor der às pessoas o máximo de informações possível sobre o que vai acontecer... e quando vai acontecer, elas se prepararão o máximo que puderem e sofrerão menos", escreveu Sutton. "Tão importante quanto isso, elas podem aprender a relaxar na ausência de tal aviso." Em 2025, em meio a esforços para reduzir o tamanho da força de trabalho federal dos Estados Unidos, temores sobre como a IA remodelará funções e responsabilidades e a crescente tensão em torno do trabalho híbrido e da segurança no emprego, esse conselho parece mais relevante do que nunca. Sutton e eu conversamos sobre o que mudou desde que o artigo foi publicado pela primeira vez - e o que continua sendo verdade. Aqui estão alguns trechos de nossa conversa, levemente editados para maior extensão e clareza: O artigo original do senhor foi publicado durante a Grande Recessão. Hoje, a economia está crescendo e o mercado de ações está em níveis recordes, mas ainda estamos vendo uma ansiedade significativa e uma reviravolta organizacional. O que está causando isso? Há pesquisas que mostram que há efeitos de contágio nas demissões. Durante a pandemia, muitas das empresas de tecnologia começaram a fazer demissões, apesar de serem lucrativas, e a sensação aqui no Vale do Silício era de que muitas delas estavam fazendo isso, em grande parte, porque os concorrentes também estavam. Há outros motivos, é claro. Muitas empresas estão citando a TI e dizendo que a tecnologia está permitindo que elas façam mais com menos funcionários, embora não esteja claro o quanto disso é verdade e o quanto é apenas uma cortina de fumaça. E parte disso se deve ao fato de que há líderes sádicos que sentem prazer em fazer isso. Demitir pessoas pode fazer com que eles se sintam poderosos ou durões: "Eu posso cortar mais do que o senhor". Parte disso é performativo e egoísta. O senhor pode citar exemplos de líderes que ilustram a maneira correta de dar más notícias? No artigo original, cito Bill Campbell, o lendário coach e executivo do Vale do Silício. Ele já faleceu. Dois exemplos mais recentes são Ben Horowitz, da Andreessen Horowitz, a empresa de capital de risco, e Brian Chesky, da Airbnb. Ben escreveu um ensaio fantástico chamado "The Right Way to Lay People Off" (A maneira certa de demitir pessoas), no qual descreve a realização de três rodadas de cortes em uma start-up que ele liderou sem envenenar a cultura, o que é difícil de fazer. Quando a pandemia começou, a Airbnb reduziu de pessoal 25% de seus funcionários. A abordagem de Brian, começando com seu memorando anunciando a mudança, foi um caso exemplar de oferecer previsibilidade, compreensão, controle e compaixão. Ele explicou exatamente por que estavam fazendo isso. Permitiu que todos mantivessem seus laptops da empresa para procurar emprego. Ofereceu uma indenização generosa e o vesting imediato das opções de ações. Deixou que os funcionários que estavam saindo ficassem por alguns dias para se despedir dos colegas e encerrar as atividades. O senhor ficaria surpreso com a quantidade de empresas bem administradas que ainda cortam o e-mail das pessoas imediatamente. É como se tentassem fazer o senhor desaparecer no vapor. Isso cria uma falta de controle e não faz sentido. A transparência e a ótica criadas por sites como Glassdoor e LinkedIn mudaram a forma como as empresas dão más notícias? Essa é uma hipótese. Mas há uma força contrária, que é o fato de o jornalismo também ter diminuído significativamente desde então. Há menos repórteres, e os jornais agora pertencem a bilionários que impedem o jornalismo independente. Portanto, a hipótese alternativa é que as empresas têm menos controle sobre seu comportamento do que costumavam ter. E mesmo que alguém possa reclamar de um líder no LinkedIn, a maioria das pessoas não fará isso, pois sabe que suas postagens são pesquisáveis e podem prejudicar suas carreiras no futuro. Em nosso mundo de trabalho híbrido, hoje em dia as decisões desagradáveis são frequentemente tomadas via Zoom. Isso é melhor ou pior do que fazer isso pessoalmente? Antigamente, quando uma empresa estava cortando funcionários, o senhor via as pessoas entrarem em uma sala de conferência e saírem chorando, uma após a outra. Fazer isso por vídeo pode ser menos embaraçoso para elas. Também pode ser mais fácil para os gerentes, porque eles não precisam ver o funcionário pessoalmente e podem encerrar a conversa unilateralmente. E, de certa forma, se a pessoa que está sendo demitida tiver uma conversa com seu chefe, seja por vídeo ou pessoalmente, ela terá sorte. Algumas empresas simplesmente enviam um e-mail informando às pessoas que sua função foi eliminada, sem uma conversa. Em 2020, a empresa de scooters eletrônicos Bird demitiu 406 funcionários durante uma chamada de dois minutos pelo Zoom, na qual uma pessoa do RH, fora das câmeras, informou ao grupo reunido que seus empregos haviam sido eliminados. Alguns funcionários pensaram que o anúncio havia sido pré-gravado. O CEO negou o fato, mas depois disse que se arrependia de não ter oferecido reuniões individuais aos funcionários. Em uma economia tão incerta como a atual, como os líderes podem oferecer previsibilidade às pessoas? No artigo, faço referência à pesquisa de Martin Seligmann sobre as sirenes de ataque aéreo de Londres durante a Segunda Guerra Mundial e a experimentos em que animais receberam choques elétricos em intervalos diferentes. Essa e outras pesquisas mostram que quando coisas ruins acontecem de forma imprevisível, isso faz com que as pessoas vivam em um estado constante de ansiedade. Portanto, como líder, ofereça qualquer tranquilidade que o senhor possa dar honestamente. Já vi CEOs dizerem: "Não teremos demissões nos próximos quatro meses" e, embora isso possa não parecer muito tranquilizador, diz às pessoas que elas estão seguras por enquanto. Aqui em Stanford, nossos orçamentos estão sob pressão devido aos cortes federais em pesquisa, assim como em Harvard. Admiro como o novo reitor da Graduate School of Business de Stanford enviou recentemente um memorando dizendo que, no momento, nossa escola de negócios não está planejando nenhuma redução de pessoal. Ela não está dizendo que isso nunca acontecerá, mas está oferecendo o entendimento e a previsibilidade que pode, mesmo neste momento difícil. Quando o senhor relembra o artigo de 2009, há algo que mudaria? A manchete. Nunca gostei de caracterizar isso como algo que acontece apenas em economias ruins, porque isso acontece em economias de todos os tipos. As reduções de pessoal já foram principalmente cíclicas, mas hoje elas também acontecem em empresas muito lucrativas - Walmart, Google, Facebook, Amazon, Microsoft. E as empresas precisam tomar outras decisões difíceis o tempo todo, como encerrar projetos. No momento, os mandatos de retorno ao cargo são um exemplo disso: Eles não estão relacionados à economia. Foi um erro dizer que o artigo era sobre gerenciamento "em uma economia ruim". Na época, apresentei esse argumento à HBR, mas perdi. Aprendi com isso e agora luto mais para ter aprovação sobre as manchetes. Falamos muito sobre demissões. Como a estrutura do senhor se aplica a outras decisões comerciais difíceis? Acredito que a estrutura é útil para ajudar os líderes a implementar qualquer decisão que possa ameaçar a segurança no emprego, o prestígio ou o salário de seus funcionários. Na semana passada, eu estava conversando com a chefe de um novo grupo de soluções de IA que estava fazendo um trabalho que se sobrepunha a um grupo mais antigo da empresa. Ela me disse que seu CEO ouviu rumores de que o líder do grupo existente via o novo grupo como concorrente, e o líder estava preocupado com o fato de que seu grupo mais antigo (incluindo ele) agora era visto como menos importante, teria um trabalho menos interessante e poderia ser eliminado. O CEO se reuniu com esse líder estressado e enfatizou o quanto admirava e valorizava o trabalho dele e de sua equipe. Ele informou ao líder que ainda não sabia qual seria o estatuto da nova equipe, pois estava em desenvolvimento. Mas o CEO garantiu ao líder que não tiraria nenhum projeto da equipe mais antiga por pelo menos dois meses (se tanto). E que, mesmo que a equipe mais antiga acabasse sendo dissolvida ou fundida com a nova equipe, nenhum membro da equipe seria rebaixado, demitido ou sofreria compensações salariais. Na conversa, o CEO tratou esse líder problemático com compaixão e deu a ele e à sua equipe muita previsibilidade. As garantias de estabilidade no emprego também deram aos membros da equipe um controle objetivo e perceptível sobre seu trabalho e sua vida. Esse é um modelo de como se comunicar em um momento de incerteza.

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Resumo.

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