PREGUNTAS Y RESPUESTAS: El profesor Robert Sutton sobre la comunicación de decisiones difíciles como líder

Una de las responsabilidades de los líderes es dar malas noticias: que la empresa está retirando el enchufe de un proyecto querido, renunciando a aumentos o bonificaciones, aplicando mandatos de regreso a la oficina, o incluso eliminando puestos de trabajo. Cuando la economía se debilita, más empresas toman estas decisiones, lo que exige que los líderes las comuniquen de forma que se minimice el daño a la moral. Robert Sutton empezó a pensar en este reto cuando era estudiante de doctorado en la Universidad de Michigan a principios de los años ochenta. Para su tesis, estudió cómo trataban los directivos a los trabajadores durante los cierres de plantas y tiendas. Con una serie de colegas, entre ellos Robert Kahn y Jeffrey Pfeffer, Sutton siguió desarrollando estas ideas y, en 2009, las articuló en un artículo clásico de HBR: "Cómo ser un buen jefe en una mala economía". El consejo central: Para reducir el trauma y la ansiedad que provocan las decisiones empresariales dolorosas, los buenos líderes deben intentar ofrecer previsibilidad (compartiendo la información y comportándose con transparencia), comprensión (explicando por qué se producen los cambios), control (haciendo que la gente sienta que puede opinar sobre lo que está ocurriendo) y compasión (intentando ponerse en el lugar de la otra persona). "Si da a la gente toda la información que pueda sobre lo que ocurrirá... y cuándo ocurrirá, se prepararán en la medida de sus posibilidades y sufrirán menos", escribió Sutton. "Igual de importante es que aprendan a relajarse en ausencia de esa advertencia". En 2025, en medio de los esfuerzos por reducir la plantilla federal de Estados Unidos, los temores sobre cómo la IA remodelará las funciones y responsabilidades, y el aumento de la tensión en torno al trabajo híbrido y la seguridad laboral, este consejo parece más pertinente que nunca. Sutton y yo hablamos de lo que ha cambiado desde que se publicó el artículo por primera vez, y de lo que sigue siendo cierto. He aquí algunos extractos de nuestra conversación, ligeramente editados para mayor extensión y claridad: Su artículo original se publicó durante la Gran Recesión. Hoy en día, la economía está creciendo y el mercado de valores se encuentra en máximos históricos, pero seguimos viendo una gran ansiedad y agitación organizativa. ¿Qué está impulsando eso? Hay investigaciones que demuestran que hay efectos de contagio con los despidos. Durante la pandemia, muchas de las empresas tecnológicas empezaron a hacer despidos, a pesar de ser rentables, y la sensación aquí en Silicon Valley era que muchas de ellas lo hacían, en gran parte, porque los competidores también lo hacían. Hay otras razones, por supuesto. Muchas empresas citan la IA y dicen que la tecnología les permite hacer más con menos trabajadores, aunque no está claro cuánto de eso es cierto y cuánto es sólo una cortina de humo. Y parte de ello se debe simplemente a que hay líderes sádicos que sienten placer al hacerlo. Despedir a la gente puede hacerles sentir poderosos o duros: "Puedo cortar más que tú". Algo de esto es performativo y egoísta. ¿Puede citar ejemplos de líderes que ilustren la forma correcta de dar malas noticias? En el artículo original cito a Bill Campbell, el legendario entrenador y ejecutivo de Silicon Valley. Desde entonces ha fallecido. Dos ejemplos más recientes son Ben Horowitz, de Andreessen Horowitz, la empresa de capital riesgo, y Brian Chesky, de Airbnb. Ben escribió un fantástico ensayo titulado "La forma correcta de despedir a la gente", en el que describe cómo hizo tres rondas de recortes en una start-up que dirigía sin envenenar la cultura, algo difícil de hacer. Cuando comenzó la pandemia, Airbnb redujo el 25% de sus empleados. El enfoque de Brian, empezando por su memorándum anunciando la medida, fue un caso de libro de texto de ofrecer previsibilidad, comprensión, control y compasión. Explicó exactamente por qué lo hacían. Dejó que todos conservaran sus portátiles de empresa para buscar trabajo. Ofreció indemnizaciones generosas y un vesting inmediato de las opciones sobre acciones. Dejó que los empleados que se marchaban se quedaran unos días para despedirse de sus colegas y cerrar las cosas. Le sorprendería saber cuántas empresas bien gestionadas siguen cortando inmediatamente el correo electrónico de la gente. Es como si trataran de hacerte desaparecer en el vapor. Eso crea una falta de control y no tiene sentido. ¿La transparencia y la óptica creadas por sitios como Glassdoor y LinkedIn han cambiado la forma en que las empresas dan las malas noticias? Esa es una hipótesis. Pero hay una fuerza compensatoria, y es que el periodismo también ha disminuido significativamente desde entonces. Hay menos reporteros y los periódicos son ahora propiedad de multimillonarios que obstaculizan el periodismo independiente. Así que la hipótesis alternativa es que las empresas tienen menos control sobre su comportamiento que antes. Y aunque alguien pueda quejarse de un líder en LinkedIn, la mayoría de la gente no lo hará, porque saben que sus publicaciones se pueden buscar y podrían perjudicar sus carreras en el futuro. En nuestro mundo laboral híbrido, hoy en día las decisiones desagradables se toman a menudo a través de Zoom. ¿Es eso mejor o peor que hacerlo cara a cara? Antiguamente, cuando una empresa recortaba empleados, se veía a la gente entrar en una sala de conferencias y salir llorando, uno tras otro. Hacerlo por vídeo puede ser menos embarazoso para ellos. También puede ser más fácil para los directivos, porque no tienen que ver al empleado en persona y pueden poner fin a la conversación unilateralmente. Y en cierto modo, si la persona despedida mantiene una conversación con su jefe, ya sea por vídeo o en persona, tiene suerte. Algunas empresas se limitan a enviar un correo electrónico diciendo a la gente que su puesto ha sido eliminado, sin mantener una conversación. En 2020, la empresa de e-scooters Bird despidió a 406 empleados durante una llamada Zoom de dos minutos en la que una persona de RRHH fuera de cámara comunicó al grupo reunido que se eliminaban sus puestos de trabajo. Algunos empleados pensaron que el anuncio había sido pregrabado. El CEO lo negó, pero más tarde dijo que lamentaba no haber ofrecido a los empleados reuniones individuales. En una economía tan incierta como ésta, ¿cómo pueden los líderes ofrecer previsibilidad a la gente? En el artículo, hago referencia a la investigación de Martin Seligmann sobre las sirenas antiaéreas de Londres durante la Segunda Guerra Mundial, y a experimentos en los que animales recibieron descargas eléctricas a intervalos diferentes. Ésta y otras investigaciones demuestran que cuando las cosas malas suceden de forma imprevisible, hace que la gente viva con un estado constante de ansiedad. Así que, como líder, ofrezca toda la tranquilidad que honestamente pueda dar. He visto a CEO decir: "No habrá despidos durante los próximos cuatro meses", y aunque eso no suene muy tranquilizador, le dice a la gente que por ahora están a salvo. Aquí en Stanford, nuestros presupuestos están bajo presión debido a los recortes federales en investigación, al igual que en Harvard. Me admira que la nueva decana de la Escuela de Negocios de Stanford enviara hace poco un memorándum diciendo que, por ahora, nuestra escuela de negocios no planea ninguna reducción de personal. No está diciendo que nunca vaya a ocurrir, pero está ofreciendo toda la comprensión y previsibilidad que puede, incluso en este difícil momento. Cuando echa la vista atrás al artículo de 2009, ¿hay algo que cambiaría? El titular. Nunca me gustó caracterizar esto como algo que sólo ocurre en las malas economías, porque ocurre en economías de todo tipo. Antes, las reducciones de plantilla eran sobre todo cíclicas, pero hoy también ocurren en empresas muy rentables: Walmart, Google, Facebook, Amazon, Microsoft. Y las empresas tienen que tomar otras decisiones difíciles, como acabar con proyectos, todo el tiempo. Ahora mismo, los mandatos de regreso a la oficina son un ejemplo de ello: No están relacionados con la economía. Fue un error decir que el artículo trataba de la gestión "en una mala economía". En su momento expuse ese argumento a HBR, pero perdí. Aprendí de ello y ahora lucho más para que se aprueben los titulares. Hemos hablado mucho de los despidos. ¿Cómo se aplica su marco a otras decisiones empresariales difíciles? Creo que el marco es útil para ayudar a los líderes a aplicar cualquier decisión que pueda amenazar la seguridad laboral, el prestigio o el sueldo de su gente. Justo la semana pasada, estuve hablando con la directora de un nuevo grupo de soluciones de IA que realizaba un trabajo que se solapaba con un grupo más antiguo de su empresa. Me contó que su CEO oyó rumores de que el líder del grupo existente veía al nuevo grupo como competidores, y el líder estaba preocupado porque su grupo más antiguo (incluido él) era visto ahora como menos importante, obtendría un trabajo menos interesante y podría ser eliminado. El CEO se reunió con ese líder estresado y le recalcó lo mucho que admiraba y valoraba tanto su trabajo como el de su equipo. Informó al líder de que aún no sabía cuál sería el estatuto del nuevo equipo, porque estaba en fase de desarrollo. Pero el CEO aseguró al líder que no le quitaría ninguno de los proyectos del equipo más antiguo durante al menos dos meses (si acaso). Y que incluso si el equipo antiguo acababa disolviéndose o fusionándose con el nuevo, ningún miembro del equipo sería degradado, despedido o sufriría recortes salariales. En la conversación, el CEO trató a ese líder con problemas con compasión y le proporcionó a él y a su equipo mucha previsibilidad. Las garantías de estabilidad laboral también dieron a los miembros del equipo un control objetivo y percibido sobre su trabajo y sus vidas. Ese es un modelo de cómo comunicarse en tiempos de incertidumbre.

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Resumen.

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