Apresentando uma nova estratégia ao Conselho — e conquistando o apoio deles

O senhor e sua equipe trabalharam arduamente em uma nova estratégia e estão prontos para apresentá-la ao conselho administrativo. O senhor fez o seu dever de casa, conversando individualmente com os conselheiros para recolher sugestões e identificar preocupações. Agora, o senhor deseja ter uma discussão sólida e ponderada, mas, em última análise, precisa obter o apoio deles para seguir em frente. Ao lançar uma nova estratégia transformadora, seu conselho pode ser um aliado poderoso — ou seu maior obstáculo. Um conselho hesitante ou paralisado pelo escrutínio pode interromper um processo estratégico em seu caminho. E, no ambiente volátil de hoje, a ansiedade em relação à sobrevivência no curto prazo pode trazer à tona a mitigação de riscos e o pensamento conservador. Veja a seguir como conduzir a reunião para garantir o apoio do seu conselho. Recomendações Apresente primeiro os desafios que sua estratégia visa resolver. A maioria das sessões de estratégia começa com uma descrição da solução proposta, mas esse é o maior erro que os apresentadores podem cometer, segundo o consultor de CEOs Daniel Casse. Em vez disso, depois de apresentar uma breve visão geral do que você está apresentando, comece por alinhar a sala quanto aos maiores problemas que você está enfrentando. Começar pelos desafios oferece várias vantagens: Isso proporciona ao grupo uma compreensão comum dos desafios — forças macroeconômicas, tendências do setor, mudanças no comportamento dos clientes, dinâmicas competitivas e assim por diante — independentemente do nível de conhecimento que cada um tenha sobre a empresa ou o setor. Isso faz com que os membros do conselho se interessem; eles ficam ansiosos para ouvir a solução. Isso gera confiança, demonstrando que a estratégia proposta está fundamentada em desafios reais, e não em um mero capricho. Isso fornece ao conselho o contexto necessário para determinar se uma mudança é realmente necessária e se a estratégia proposta atende a essa necessidade. Não se limite a apresentar projeções financeiras. Uma declaração de impacto financeiro é, sem dúvida, uma parte importante da sua apresentação. Os membros do conselho precisam conhecer os resultados esperados dessa mudança em termos de receita, custos e lucro. No entanto, muitos CEOs concentram-se nas projeções numéricas associadas a uma estratégia, em vez de na lógica da própria estratégia. Os números devem apoiar a narrativa mais ampla da sua mudança de estratégia — e não o contrário. Em sua apresentação, descreva: Sua proposta de valor atual e futura, sua diferenciação no mercado e seu perfil de clientes. Demonstre por que e como cada um desses aspectos irá mudar. (Isso tem a vantagem adicional de atualizar os membros do conselho menos familiarizados com a sua empresa.) As medidas que você tomará para avançar em direção à estratégia neste ano. Mostre como você realocará recursos, alterará a estrutura da organização ou reformulará sua abordagem em relação aos talentos. Utilize dados para fundamentar esses pontos — mas com moderação. Um excesso de dados pode sugerir falta de pensamento crítico. Se tiver mais informações a compartilhar, inclua-as no apêndice de sua apresentação. Reconheça as preocupações conhecidas. Nenhum conselho aprovará uma estratégia sem uma discussão aprofundada dos riscos; no entanto, mesmo apresentadores experientes evitam abordar os desafios que se colocam ao seu próprio argumento. (Talvez ninguém os mencione!) No entanto, reconhecer as preocupações — especialmente as questões críticas levantadas pelos membros do conselho — gera confiança e credibilidade, demonstrando que você está em sintonia com seu público e que tem uma visão clara da situação. Ao se preparar para a reunião em que apresentará sua estratégia, colabore com o presidente do conselho (ou com o diretor independente principal) para identificar as principais preocupações com base nas discussões que teve com os membros do conselho administrativo. Em seguida, ao apresentar a estratégia recomendada, aborde essas questões — sem perder o ritmo da sua apresentação. Você pode dizer algo como: Vou compartilhar algo novo, e espero que alguns de vocês fiquem realmente entusiasmados com isso. Outros podem estar preocupados: por que estamos nos concentrando em expandir para um novo segmento de clientes antes de consolidar nossas ofertas para o nosso público principal? Sei que alguns de vocês também têm reservas quanto ao momento em que todo esse trabalho está sendo realizado. Nesta apresentação, abordaremos essas questões e daremos resposta a todas essas preocupações. Compartilhe as soluções que vocês rejeitaram. Não se limite a apresentar a solução estratégica que está propondo; mostre as outras soluções que considerou e explique por que escolheu essa em particular. Ser transparente quanto à lógica por trás de sua recomendação final gera confiança e segurança de que escolheu o caminho certo. Além disso, isso pode evitar a possibilidade de que o conselho adie a decisão até que você aborde uma alternativa específica. Ao mesmo tempo, não se aprofunde nos detalhes de cada alternativa, ou você desviará o foco da conversa. Mencione-as brevemente ao longo da discussão de seu raciocínio e, em seguida, inclua slides mais detalhados em um apêndice para que estejam disponíveis caso sejam necessários. Conduza a discussão para evitar desvios. Se você simplesmente perguntar “Alguma pergunta?” no final da sua apresentação, a conversa pode rapidamente se desviar para assuntos menos importantes ou até mesmo para divagações. Fazer suas próprias perguntas diretas e específicas ao conselho pode lhe render as contribuições de que você precisa, mantendo a conversa no rumo certo. Isso também demonstra que você sabe que não tem todas as respostas, deixando claro que busca as melhores soluções, e não apenas impor a abordagem que recomenda. Identifique as perguntas que deseja fazer e coloque-as no seu slide final. Elas poderiam ser, por exemplo: Temos a força de trabalho certa para essa estratégia e, se não, devemos recrutar externamente, contratar prestadores de serviços ou desenvolver competências dentro da organização? Nosso ritmo é realista? Estamos indo rápido demais? Lento demais? Se a discussão se desviar do rumo ou se um membro do conselho administrativo começar a falar sozinho ou a dar uma palestra, cabe a você e ao presidente do conselho administrativo trazer a discussão de volta ao tema em questão. Intervenha logo no início e diga algo como: “Isso é importante, mas não quero que percamos o foco na nossa conversa atual. Vamos marcar um horário após a reunião para reunir o grupo adequado e aprofundar esse assunto.” Enfrente as perguntas difíceis. Se receber uma pergunta desafiadora, aprofunde-se no assunto em vez de enfrentá-la de frente. Suponhamos que um membro do Conselho administrativo pergunte: “Como podemos ter certeza de que atrair esse novo segmento de clientes dará certo, se iniciativas semelhantes no passado terminaram em fracasso?” Comece parafraseando a pergunta: “O senhor está preocupado com a possibilidade de não conseguirmos alcançar esse grupo porque o projeto-piloto para conquistá-lo, há alguns anos, não teve o sucesso que esperávamos.” Em seguida, pergunte mais: “Há mais alguma coisa que o preocupe?” Por mais contraintuitiva que essa atitude possa parecer, ela pode ajudar a mudar a dinâmica ao validar as preocupações da pessoa, especialmente se você for capaz de demonstrar empatia: “Se alcançar esses novos clientes é sua principal preocupação, eu entendo por que o senhor está preocupado.” Inclua também outras pessoas na conversa: “Tenho uma opinião sobre isso, mas alguém mais gostaria de se manifestar?” Existe o risco de que os demais se juntem à crítica, mas também há a possibilidade de que alguém concorde com você e apresente seu argumento em seu lugar, levando a uma conversa mais equilibrada. E se couber a você responder à pergunta desafiadora do membro do conselho, responda-a, não a refute. Pode ser útil reformular a conversa: “Entendo por que o senhor está perguntando isso. Vamos dar um passo atrás e compartilhar por que achamos que o contexto é muito diferente do que era no projeto-piloto — e como podemos aproveitar o que aprendemos para garantir que essa nova iniciativa seja mais bem-sucedida.” No entanto, esse conselho só funciona se for posto em prática com sinceridade: um “essa é uma ótima pergunta” vazio, acompanhado de uma resposta excessivamente ensaiada, vai gerar menos confiança do que um sincero “vamos precisar analisar isso e entrar em contato com você”, que demonstra disposição para ouvir e evoluir. . . . Embora seja comum realizar uma sessão de estratégia robusta — e talvez até controversa — com seu conselho, você não deveria ter que lutar para obter adesão em todas as reuniões. Se esse for o caso, trabalhe com seu conselho a longo prazo para desenvolver a capacidade de discutir estratégia em conjunto. Dedique mais tempo de suas sessões regulares à discussão de estratégia do que a atualizações. Analise a composição do seu conselho administrativo e avalie se é necessário trazer diretores mais ativos em seu setor ou mais sintonizados com a estratégia. Por fim, considere se há algo de errado nas suas próprias propostas — será que os membros do conselho administrativo estão certos em rejeitá-las? Seu objetivo final é fazer com que a definição de estratégias com seu conselho de administração seja menos uma questão de convencer um público cético e mais uma questão de conquistar sua confiança e apoio por meio de um processo compartilhado. Aprofunde-se O papel do conselho na estratégia Por Roger L. Martin HBR.org, 28 de dezembro de 2018 (leitura de 6 minutos) Três maneiras de acertar em cheio na sua apresentação para o conselho Por Daniel Casse HBR.org, 29 de junho de 2023 (12 minutos de leitura) Créditos Conselhos especializados cortesia de Daniel Casse (presidente e sócio-gerente, High Lantern Group), Ram Charan (consultor executivo e de conselho e ex-professor, Harvard Business School), Dorlisa K. Flur (diretora corporativa, SpartanNash, Sally Beauty Holdings, United States Cold Storage e Blue Cross and Blue Shield of North Carolina), Sam Garg (professor associado de gestão, ESSEC Business School), Chuck Gray (sócio e codiretor da prática de CEOs e conselhos de administração nos EUA, Egon Zehnder); Sabina Nawaz (coach de CEOs e autora de *You’re The Boss: Become the Manager You Want to Be (and Others Need)*), David Sable (vice-presidente da Stagwell e membro do conselho da American Eagle Outfitters, da Ethan Allen Global e da Special Olympics).

Apresentando uma nova estratégia ao Conselho — e conquistando o apoio deles

Resumo.

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