Mantener la moral alta durante un cambio de rumbo

Al dirigir un cambio de rumbo, usted tiene la tarea de trazar el camino a seguir para una organización en grave declive. Es un momento en el que hay mucho en juego y que requiere una mirada dura a lo que ya no funciona y la voluntad de tomar decisiones difíciles. Para ejecutar su nueva visión, deberá contar con empleados de todos los niveles de antigüedad y permanencia, que sentirán una amplia gama de emociones ante el cambio: desde el optimismo hasta la desmoralización. ¿Cómo puede hacer avanzar rápidamente a la organización, equilibrando al mismo tiempo la urgencia y la empatía? Paso nº 1: Comuníquese rápidamente. En ausencia de información, sus empleados pueden llenar el vacío de comunicación con rumores y especulaciones. Como ejecutivo, para evitar que estos rumores, a menudo perjudiciales, se propaguen, debe compartir rápidamente lo que sabe y lo que no sabe. Su estrategia de comunicación debe desarrollarse antes de los grandes anuncios sobre un cambio de rumbo, no después. Sin embargo, también debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a medida que evolucionen las circunstancias. Por ejemplo, tras un despido importante o una reestructuración, la primera reunión de toda la empresa es una oportunidad crucial para validar las emociones y abordar las preocupaciones. Es probable que le hagan preguntas para las que no tenga respuestas definitivas, pero la clave está en ser honesto al respecto. Si le preguntan sobre la posibilidad de futuros despidos, por ejemplo, podría decir: Nuestra esperanza es que las medidas que hemos tomado nos posicionen para la estabilidad... No podemos garantizar que no haya más cambios, pero no es nuestra intención y nos comprometemos a comunicarnos abiertamente. Paso nº 2: Asuma su responsabilidad. Como líder, o bien es usted directamente responsable de las circunstancias que condujeron al cambio, o bien ha heredado una situación difícil y ahora tiene la tarea de arreglarla. En cualquiera de los casos, culpar a los demás -ya sean sus empleados o sus predecesores- mermará la confianza. Un reconocimiento superficial que carezca de apropiación de los retos que se avecinan puede hacer que sus empleados sientan que usted está echando la culpa a su ejecución de una estrategia y eximiendo al equipo directivo. Evite frases como Se cometieron errores... Las cosas no salieron según lo previsto. Se produjeron algunos descuidos. Sus empleados y su equipo ejecutivo ya saben que las decisiones pasadas no dieron los resultados deseados. Lo que quieren saber ahora es por qué y cómo seguir adelante. Cuando hable con su equipo ejecutivo, tendrá que mantener conversaciones francas sobre lo que condujo a la crisis. Entienda en qué se equivocó y qué hay que evitar en el futuro. Aunque no entrará en este mismo nivel de detalle cuando se dirija a la organización en general, deberá ofrecer una narración clara y creíble de lo que ocurrió y de lo que se aprendió: Nos expandimos demasiado rápido y hemos aprendido duras lecciones. Así es como avanzamos. Paso nº 3: Concentre al equipo directivo en el triaje a corto plazo. Antes de poder reconstruir la cultura y la moral de la empresa, debe estabilizarse. Las sesiones de estrategia a largo plazo y los esfuerzos por retener a los empleados son inútiles si la organización sufre una hemorragia de efectivo, clientes o talento a corto plazo. Enfoque su equipo de liderazgo fon el triaje urgente primero para que los planes a largo plazo puedan tener éxito. Considere: La evaluación: ¿Dónde está la hemorragia? ¿Qué debe detenerse o arreglarse inmediatamente? Habilitación de directivos: Los directivos son los conductos informativos y emocionales de su organización. Establezca bucles de retroalimentación semanales entre los directivos y los altos cargos para compartir actualizaciones de estado, preocupaciones e indicadores de moral. En el nivel superior de la organización, puede que le cueste tomar el pulso a lo que ocurre en la primera línea, por lo que debe preguntar a sus directivos: ¿Qué preocupaciones escucha con más frecuencia en estos momentos? ¿Qué dice la gente en sus reuniones 1:1 o cuando se cruza con ellos en la oficina? ¿Quién cree que está luchando en silencio? ¿Cómo de esperanzados se sienten los miembros de su equipo respecto al futuro, en una escala del uno al diez? En estas reuniones también debe reforzar el lenguaje compartido, asegurarse de que todos los niveles de liderazgo validan las emociones, se comunican con empatía y permanecen alineados en el mensaje de la empresa. Si los directivos transmiten mensajes contradictorios, los empleados pierden la confianza y aumenta la confusión. Repriorización: Evite pedir a su equipo que "haga más con menos". Sea explícito sobre las compensaciones y ayude a los equipos a centrarse. Aclare lo que dejará de hacer. Durante un cambio de rumbo, los empleados buscan en sus líderes señales que guíen su comportamiento y su mentalidad. Lo que usted prioriza y cómo se comporta son indicadores significativos de hacia dónde se dirige la organización, así que sea intencionado con las señales que envía. Paso nº 4: Comprenda las necesidades de los distintos públicos. En un cambio de rumbo, los mensajes de talla única hacen que parezca que no está prestando atención al impacto variable que el cambio tiene en su gente. Para mantener la credibilidad, los líderes deben adaptar la comunicación a los distintos públicos para garantizar que cada grupo se sienta respaldado a la hora de desempeñar su propio papel en la transición que se avecina. Sus empleados experimentarán los cambios de forma diferente en función de su unidad de negocio, función y antigüedad. Para distinguir su comunicación por unidad de negocio, pregúntese cómo afectará el cambio a la carga de trabajo de las distintas funciones. ¿A qué equipos -marketing, ventas, operaciones, etc.- se les pide que apliquen más cambios? Para distinguir su comunicación en función del cargo, considere cómo afectará el cambio a quienes se encuentran en distintos niveles de la organización: Colaboradores individuales : Estos empleados son los que menos probabilidades tienen de ser informados del cambio con antelación y, por lo tanto, es más probable que se sientan sorprendidos e inseguros ante el futuro. También serán los que más necesiten saber cómo tendrá que cambiar su trabajo diario. Pregunte : ¿Qué es lo que necesita ahora mismo de su jefe para sentirse más apoyado? Los directivos: Este grupo está sometido a una doble presión. Deben transmitir mensajes difíciles hacia abajo e informar del sentimiento del equipo hacia arriba. Necesitan apoyo y contexto para ser comunicadores y líderes eficaces. Altos directivos: Estos empleados suelen estar más informados e implicados en la configuración del cambio y, por tanto, más preparados emocionalmente y "comprados". Aun así, estos líderes necesitarán validación y seguridad de que están tomando decisiones positivas. Para distinguir por antigüedad, reconozca que la cantidad de tiempo que los empleados han pasado en su empresa determina sus actitudes hacia el cambio. Empleados con antigüedad: Este grupo tiende a sentir pérdida o resistencia, ya que están más apegados a la antigua forma de hacer las cosas. Pueden tener más dificultades con el ajuste. Cuando se comunique con este grupo, podría decir: Si han estado haciendo las cosas de una determinada manera durante años, esto puede sentirse como una pérdida. Lo vemos, y apreciamos todo lo que han construido para llegar a este punto. Nuevas contrataciones: Estos trabajadores pueden estar más entusiasmados y animados con el cambio. Por ello, puede que no entiendan por qué los demás se sienten negativos ante el cambio. Anime a este grupo a tener empatía. Una vez que sepa qué empleados se sienten optimistas sobre el cambio (por ejemplo, los recién contratados o los traídos específicamente para una transformación) y cuáles se sienten escépticos o desmotivados (por ejemplo, los empleados con antigüedad o los colaboradores individuales), podrá tomar medidas para abordar esta gama de emociones intensas. Por ejemplo, en un ayuntamiento de toda la empresa, donde no puede enviar mensajes individuales a cada uno de estos grupos, podría decir algo parecido a Sé que algunos de ustedes están entusiasmados con lo que viene a continuación. Otros están esperando a ver cómo se desarrolla todo esto. Y algunos pueden sentirse inseguros o incluso frustrados. Todo eso está bien. Yo paso por todos esos sentimientos. En lo que estoy centrado es en asegurarme de que navegamos juntos por este próximo capítulo, con tanta transparencia y respeto como sea posible. Resista el impulso de pasar por alto las dificultades u ofrecer lugares comunes. Reconozca que en el presente la situación es tenue, y que usted también lo siente, incluso como líder ejecutivo. Paso nº 5: Muestre aprecio. Haga coincidir el ritmo de la atención con el ritmo del cambio. Después de un periodo intenso -como un trimestre difícil o el lanzamiento de un producto importante- cree un espacio para la recuperación antes de lanzarse a la siguiente fase. Demostrar a la gente que importa no requiere grandes gestos. Pero sí requiere constancia. Además, el reconocimiento no sólo debe recompensar los resultados, sino reconocer a las personas, las circunstancias y el esfuerzo. Debe animar a los directivos a plantearse preguntas como las siguientes: ¿Qué progresos hemos hecho esta semana que otros no hayan visto? ¿Qué somos capaces de hacer ahora que no éramos capaces de hacer hace dos semanas? Este tipo de reconocimiento alimenta la confianza, especialmente cuando los objetivos de rendimiento son ambiciosos o no se alcanzan. Demuestra que cualquier tipo de avance es importante. Considere lo que necesita durante este periodo de alto estrés. ¿Apreciaría pasar más tiempo con su familia, una agradable cena fuera, que sus colegas reconocieran todo su duro trabajo, o cualquier otra cosa? Su respuesta puede ayudarle a identificar cómo puede ofrecer ese tipo de recompensa a sus empleados. Profundice Ahora es el momento del coraje Por Ranjay Gulati HBR, septiembre-octubre 2025 (lectura de 16 minutos) 6 formas de revitalizar un equipo agotado Por Ron Carucci y Kathleen Hogan HBR.org, 18 de noviembre de 2022 (lectura de 7 minutos) Las notas de agradecimiento pueden elevar la moral individual y de equipo Por Whitney Johnson y Amy Humble HBR.org, 21 de noviembre de 2022 (lectura de 3 minutos) Caso práctico: ¿La nueva tecnología de un banco ayudará o dañará la moral? Por Leonard A. Schlesinger HBR, julio-agosto de 2021 (lectura de 11 minutos) El secreto para liderar el cambio organizativo es la empatía Por Patti Sanchez HBR.org, 20 de diciembre de 2018 (lectura de 3 minutos) Créditos Consejos de expertos por cortesía de Ron Carucci (socio director de Navalent), Chris Littlefield (fundador de Beyond Thank You), Steven G. Rogelberg (catedrático de la Cancillería de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte y director fundador de Ciencias de la Organización en la UNC, Charlotte) y Patti Sánchez (estratega de comunicación)

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