Es hora de que su empresa invierta en IA. He aquí cómo.

¿Cómo es posible que una organización pueda invertir millones en capacidades de IA, sólo para ver cómo un competidor consigue mejores resultados con una fracción del gasto? Esta pregunta capta el dilema estratégico al que se enfrentan las organizaciones hoy en día: ¿Cuál es el mejor enfoque para invertir recursos en capacidades de IA? ¿Cuándo deben las empresas crear capacidades de IA internamente frente a la compra de soluciones externas? La respuesta no es tan sencilla como elegir una u otra. Las organizaciones están rechazando la cuestión binaria de construir o comprar en favor de enfoques más matizados. Según International Data Corporation (IDC), sólo el 13% de los responsables de IT tiene previsto crear modelos de IA desde cero, mientras que el 53% pretende empezar con modelos preentrenados y aumentarlos con datos de la empresa. Este cambio hacia la implementación estratégica -incluida la tendencia creciente de las asociaciones estratégicas- reconoce que el éxito con la IA no consiste en cuánto se gasta, sino en cómo se invierte de forma inteligente a través de estrategias de creación, compra, combinación y asociación. Como asesor de transformación de la IA, he observado de primera mano cómo las organizaciones navegan por estas decisiones mientras reconfiguran simultáneamente sus plantillas para adaptarse a las nuevas tecnologías. La urgencia de estas decisiones se ha intensificado a medida que se acelera la adopción de la IA en organizaciones de todos los tamaños:el informe 2024 State of the Workplace de TriNet revela que el 88% de los empleadores de PYMES y el 71% de los empleados utilizan actualmente la IA en el lugar de trabajo. Las organizaciones que obtienen los mayores beneficios han desarrollado enfoques sistemáticos que van mucho más allá de las simples consideraciones de costes. Un marco para la toma de decisiones estratégicas Las organizaciones con más éxito evalúan cada capacidad de la IA a través de un marco sistemático. La primera pregunta no debería ser: "¿Construir o comprar?". Debería ser: "¿Crea esta capacidad un valor único para nuestros clientes de un modo que los competidores no puedan replicar fácilmente?". Esta evaluación del valor estratégico requiere examinar tres dimensiones críticas: el potencial de diferenciación competitiva, la preparación organizativa y la alineación estratégica a largo plazo. Las empresas que destacan en este proceso de evaluación superan sistemáticamente a las que toman decisiones basadas principalmente en los costes iniciales o las preferencias técnicas. Cuándo construir Las organizaciones construyen cuando la capacidad representa una diferenciación competitiva básica, sus datos y conocimientos del dominio crean barreras de entrada únicas, la eficiencia de costes a largo plazo a escala justifica una mayor inversión inicial, o la protección de la propiedad intelectual es esencial para su modelo de negocio. El enfoque de construcción requiere una planificación exhaustiva y una ejecución sistemática. Comience con un mapeodetallado de las capacidades: identifiquetodas las capacidades de IA necesarias, desde las aplicaciones orientadas al cliente hasta los sistemas operativos. Para cada capacidad que requiera un desarrollo personalizado, lleve a cabo evaluaciones de viabilidad exhaustivas que examinen los requisitos técnicos, las necesidades de talento y las demandas de infraestructura. Establezca equipos multifuncionales dedicados que combinen el talento interno existente con contrataciones estratégicas. Estos equipos deben incluir no sólo especialistas técnicos, sino también expertos en la materia que comprendan el contexto de su empresa y puedan garantizar que las soluciones de IA abordan retos operativos reales. Planifique ciclos de desarrollo de 12 a 24 meses con versiones iterativas que permitan una retroalimentación y un perfeccionamiento continuos. Además, cree una infraestructura de desarrollo sólida, que incluya recursos informáticos escalables, canalizaciones de datos completas y capacidades de operaciones de aprendizaje automático (MLOps) que respalden todo el ciclo de vida del aprendizaje automático. Esta inversión en infraestructura suele representar entre el 30 y el 40% de los costes totales del proyecto, pero es esencial para el éxito a largo plazo. Por último, defina métricas de éxito claras que vayan más allá del rendimiento técnico e incluyan medidas de impacto empresarial, como la velocidad de desarrollo, la fiabilidad del sistema, los índices de adopción por parte de los usuarios y la creación de ventajas competitivas cuantificables. Establezca ciclos de revisión regulares para evaluar el progreso con respecto a estas métricas y ajuste las estrategias según sea necesario. La gestión de riesgos resulta especialmente crítica para las estrategias de construcción. Desarrolle planes de contingencia para los retos de retención del talento, la evolución de la tecnología y los requisitos empresariales cambiantes. Y considere cómo se integrarán los sistemas construidos a medida con las futuras adquisiciones tecnológicas y asegúrese de que su arquitectura puede evolucionar con las necesidades de la organización. JPMorgan Chase ejemplifica este enfoque integral, invirtiendo 17.000 millones de dólares en tecnología en 2024, con partes significativas dirigidas a sistemas propios de IA. Su plataforma de IA personalizada para la detección del fraude analiza los patrones de transacción específicos de su base de clientes, proporcionando evaluaciones de riesgo a medida que las soluciones estándar no podrían igualar. Esta inversión ha reducido las tasas de rechazo de validación de cuentas en un 15-20%, al tiempo que ha disminuido drásticamente los falsos positivos, lo que demuestra cómo la construcción estratégica puede crear ventajas competitivas cuantificables. Cuándo comprar Las organizaciones compran soluciones externas cuando la velocidad de comercialización es crítica, los proveedores especializados ofrecen una experiencia superior o los costes de desarrollo interno superan la creación de valor a largo plazo. La estrategia de compra funciona especialmente bien para funciones estandarizadas en las que la ventaja competitiva procede de la excelencia en la implementación más que de la diferenciación tecnológica subyacente. El éxito de la compra requiere sofisticados procesos de evaluación de proveedores que examinen no sólo las capacidades actuales, sino también la futura alineación de la hoja de ruta y la flexibilidad de integración. Desarrolle criterios de evaluación exhaustivos que abarquen el rendimiento técnico, el cumplimiento de las normas de seguridad, el potencial de escalabilidad y la estabilidad del proveedor. Lleve a cabo evaluaciones exhaustivas de los proveedores que incluyan comprobaciones de referencias con organizaciones similares, pruebas piloto de las funcionalidades clave y un análisis detallado del coste total de propiedad (es decir, costes de licencias, implantación, formación y soporte continuo). Preste especial atención a los requisitos de integración y asegúrese de que las soluciones adquiridas pueden funcionar sin problemas con los sistemas y flujos de datos existentes. Negocie contratos que ofrezcan flexibilidad para los requisitos cambiantes y, al mismo tiempo, protejan contra la dependencia del proveedor, e incluya disposiciones para la portabilidad de los datos, el acceso a las API y las garantías de rendimiento. Considere estrategias multiproveedor que eviten la dependencia excesiva de un único proveedor y, al mismo tiempo, creen una dinámica competitiva que beneficie a su organización. Recuerde desarrollar procesos sólidos de gestión de cambios para las soluciones adquiridas. Incluso el software comercial requiere una adaptación organizativa significativa, que incluye la formación de los usuarios, la modificación de los procesos y el ajuste cultural. Planifique plazos de implantación de 6 a 12 meses que incluyan pruebas exhaustivas, formación de los usuarios y fases de implantación gradual. Por último, supervise continuamente el rendimiento del proveedor mediante acuerdos de nivel de servicio establecidos y revisiones empresariales periódicas. Manténgase al tanto de las alternativas de la competencia y esté preparado para realizar cambios de proveedor cuando se deteriore el rendimiento o la alineación estratégica. Un buen ejemplo de este enfoque es la estrategia de adquisiciones de Salesforce, donde han comprado empresas especializadas en IA como Einstein Analytics y han integrado estas capacidades en su plataforma principal. En lugar de crear todas las funciones de IA internamente, Salesforce adquiere estratégicamente tecnologías y equipos probados, acelerando sus capacidades de IA al tiempo que centra el desarrollo interno en las innovaciones principales de CRM que diferencian su plataforma. Cuándo combinar El enfoque híbrido -construir algunas capacidades y sistemas mientras se compran otros- funciona mejor cuando algunos componentes requieren personalización mientras que otros pueden estandarizarse, o cuando las organizaciones desean mantener el control sobre los algoritmos principales mientras aprovechan la infraestructura externa. Las estrategias de combinación se han hecho cada vez más populares a medida que las organizaciones buscan equilibrar la velocidad, el coste y la diferenciación competitiva. El éxito de la combinación requiere una planificación arquitectónica sofisticada que permita una integración óptima entre los componentes internos y externos. Diseñe sistemas modulares con interfaces bien definidas que permitan que los distintos componentes se desarrollen, actualicen o sustituyan de forma independiente. Además, desarrolle API sólidas y protocolos de intercambio de datos que garanticen una comunicación fluida entre los sistemas internos y las soluciones externas. Preste especial atención a la seguridad de los datos y a los requisitos de conformidad, sobre todo cuando integre servicios externos basados en la nube con sistemas internos que contengan información confidencial. Establezca estructuras de gobernanza claras que definan la propiedad y la responsabilidad de los distintos componentes del sistema, y cree equipos interfuncionales responsables de la supervisión de la integración, el control del rendimiento y la evolución estratégica de la solución combinada. Planifique una optimización continua a medida que evolucionan los componentes internos y externos. Las soluciones combinadas requieren una atención continua para garantizar que las actualizaciones de un componente no generen disrupciones en los demás y que el sistema global mantenga la coherencia y el rendimiento. Capital One demuestra este enfoque de forma eficaz, construyendo su propia plataforma de aprendizaje automático para la toma de decisiones crediticias -una función competitiva básica- mientras adquiere soluciones de IA prefabricadas para la automatización del servicio de atención al cliente. Este enfoque híbrido ha dado lugar a mejoras significativas en la eficiencia del procesamiento y en las puntuaciones de satisfacción del cliente, demostrando cómo la combinación estratégica puede maximizar el rendimiento de las inversiones en IA. Cuándo asociarse Las asociaciones estratégicas representan una cuarta vía que difiere de las relaciones tradicionales con los proveedores al proporcionar soluciones integrales que combinan tecnología, experiencia y prestación de servicios continuos. Este enfoque es óptimo cuando las capacidades son esenciales pero no diferenciadoras, los proveedores especializados ofrecen experiencia y tecnología superiores, o las organizaciones necesitan modelos de servicio flexibles que se adapten a los requisitos cambiantes. Las asociaciones estratégicas requieren una cuidadosa evaluación de los proveedores basada en múltiples criterios, como las capacidades tecnológicas, la experiencia en el sector, la calidad del servicio y la alineación cultural. Busque socios que puedan ofrecer soluciones integrales en lugar de meras licencias de software, incluido el apoyo a la implantación, la optimización continua y la consultoría estratégica. Establezca acuerdos de asociación detallados que vayan más allá de los acuerdos de nivel de servicio tradicionales para incluir compromisos de alineación estratégica, colaboración en innovación e incentivos de rendimiento mutuo. Estas relaciones deben sentirse más como extensiones de su equipo interno que como acuerdos con proveedores externos. Desarrolle estrategias de integración que permitan que las soluciones de los socios funcionen a la perfección con sus sistemas internos, manteniendo al mismo tiempo los controles de seguridad y cumplimiento adecuados. Esto suele requerir el establecimiento de canales de comunicación dedicados, tableros de control de rendimiento compartidos y procesos regulares de revisión estratégica. Por último, cree estructuras de gobernanza que garanticen que las relaciones de asociación evolucionan con sus necesidades organizativas. Las revisiones estratégicas periódicas deben evaluar no sólo el rendimiento operativo, sino también la alineación estratégica, la colaboración en innovación y la creación de valor a largo plazo. Un ejemplo convincente es la asociación estratégica de Domino's Pizza con Microsoft Azure para su plataforma de optimización de pedidos y entregas impulsada por IA. En lugar de crear estas capacidades internamente o simplemente adquirir licencias de software, Domino's se asoció con Microsoft para desarrollar conjuntamente soluciones de IA que optimizan las rutas de entrega, predicen las preferencias de los clientes y automatizan el procesamiento de los pedidos. Este enfoque de colaboración permitió a Domino's acceder a las avanzadas capacidades de IA de Microsoft al tiempo que aprovechaba su propio y profundo conocimiento de la logística de reparto de pizzas. De este modo, Domino's aumentó la precisión de la IA del 75% al 95% para predecir la preparación de los pedidos utilizando modelos de tiempo de carga que tienen en cuenta las variables laborales y la complejidad de los pedidos. Microsoft se beneficia al obtener conocimientos del mundo real que mejoran sus servicios de IA para otros clientes minoristas, mientras que Domino's obtiene capacidades de IA de nivel empresarial sin la enorme inversión interna necesaria para construirlas desde cero. El imperativo estratégico Las organizaciones que obtienen los mayores beneficios de la IA han trascendido el debate simplista de construir o comprar. Han creado marcos de decisión que evalúan sistemáticamente cada capacidad en función de la creación de valor estratégico, la preparación organizativa y el posicionamiento competitivo a largo plazo. Estos marcos reconocen que diferentes capacidades requieren diferentes enfoques, y las implementaciones más exitosas a menudo combinan múltiples estrategias dentro de una arquitectura general coherente. El éxito requiere algo más que elegir el enfoque adecuado para cada capacidad: exige una ejecución sofisticada que incluya una sólida gestión de proyectos, una cuidadosa selección de proveedores, una planificación de la integración sin fisuras y una optimización continua del rendimiento. Las organizaciones deben desarrollar capacidades internas para gestionar estas implementaciones complejas al tiempo que toman decisiones estratégicas sobre dónde centrar los recursos limitados para obtener la máxima ventaja competitiva. La cuestión estratégica no es simplemente si construir, comprar, combinar o asociarse; se trata de cómo crear capacidades organizativas que aprovechen las cuatro estrategias de forma adecuada a la vez que desarrollan los marcos de toma de decisiones que garanticen que cada enfoque ofrece el máximo valor estratégico. Las empresas que dominen este enfoque polifacético no sólo optimizarán sus inversiones en IA, sino que crearán ventajas competitivas sostenibles que justifiquen cada decisión de inversión.

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