Como 3 empresas digitalizaram seus processos de aquisições

As empresas têm planos ambiciosos para digitalizar rapidamente a função de aquisições, especialmente por meio de tecnologias emergentes como a IA. Essa foi a conclusão de um estudo que realizamos com a Digital Procurement World em outubro de 2024, que incluiu uma pesquisa com mais de 200 executivos de aquisições em todo o mundo. No entanto, em entrevistas aprofundadas separadas que realizamos com mais de duas dúzias de executivos de aquisições e alguns de seus colegas da cadeia de suprimentos e das funções de TI, descobrimos obstáculos que podem atrapalhar essas ambições. Mas também descobrimos maneiras que três empresas apresentadas neste artigo estão empregando com sucesso para superá-los: A BP tem uma garagem de tecnologia de aquisições para explorar rapidamente as tecnologias emergentes de várias start-ups simultaneamente e desenvolver uma compreensão baseada em fatos do seu potencial de ROI. O Otto Group, uma empresa de comércio eletrônico e varejo com sede em Hamburgo, Alemanha, cujos negócios incluem a Crate and Barrel e a Bonprix, tem uma equipe de empreendimentos de novas tecnologias para se envolver com start-ups e tecnologias emergentes para acelerar a experimentação e co-desenvolver aplicativos. O Walmart tem um centro de excelência em tecnologia de aquisições cuja missão é implementar tecnologias comprovadas globalmente em escala e maximizar seu ROI. A necessidade de novas abordagens Um grande obstáculo que descobrimos é o processo tradicional de investimento e adoção de TI. "Os processos tradicionais de negociação de contratos gerenciados pela TI não são voltados para ambientes de start-up", disse-nos Arno Baltruschat, chefe da equipe de empreendimentos de novas tecnologias da Otto. As abordagens convencionais - muitas vezes centradas em grandes fornecedores e marcadas por longos ciclos de negociação e contratação - não são adequadas para explorar inovações digitais promissoras que as start-ups estão desenvolvendo. Historicamente, as empresas usam modelos rígidos de contratos com mais de 50 páginas e, muitas vezes, levam meses para finalizá-los. Isso é um exagero e muito lento quando se trata de start-ups. A rigidez desses contratos, que normalmente envolvem um compromisso de vários anos com uma tecnologia com base em benefícios previstos e um plano de implementação predeterminado, limita o potencial de inovação dos relacionamentos e ignora a necessidade de experimentar para explorar todo o potencial das novas tecnologias. Outro desafio é ampliar um projeto piloto bem-sucedido que se concentrou em alguns casos de uso de uma nova tecnologia para a organização global mais ampla. As funções de aquisições geralmente têm dificuldades para fazer isso. Vejamos agora as soluções da BP, da Otto e do Walmart. Garagem de tecnologia de aquisições da BP Essa unidade da BP realiza pilotos rápidos em pequena escala para explorar tecnologias emergentes que possam fornecer uma solução para um desafio de aquisições existente. Ao fazer isso, a garagem também desenvolve uma compreensão baseada em fatos do potencial de ROI da tecnologia (ou da falta dele). Após a conclusão de um piloto, a equipe da garagem oferece uma recomendação ao diretor de aquisições que pode variar de "não recomendar avaliação adicional" a "recomendar adoção em larga escala" (com os resultados do piloto, as percepções geradas e o caso de negócios). Quando um piloto não apresenta resultados promissores, ele é visto como uma experiência de aprendizado, não como um fracasso. As opções intermediárias incluem o refinamento do piloto e a colaboração com o provedor de tecnologia para o desenvolvimento conjunto de recursos adicionais. A garagem existe desde o final de 2023 e conduziu pilotos em diversas áreas de tecnologia, desde aquisições sustentáveis até faturamento de empreiteiros com suporte de IA e desenvolvimento de estratégias de aquisições. Em geral, os pilotos duram de três a seis meses. Três tecnologias já receberam sinal verde para desenvolvimento adicional ou adoção em escala total. Como funciona a garagem Antes de lançar um piloto, a equipe da garagem identifica desafios ou oportunidades significativas de aquisições e, em seguida, procura possíveis soluções tecnológicas para resolvê-los. Nicholas Wright, chefe da garagem da BP, afirma: "Nossa filosofia é primeiro o problema, depois a busca de soluções. Somos orientados por dados na seleção de problemas". Por exemplo, a equipe descobriu que os gerentes de aquisições estavam gastando semanas, às vezes meses, no desenvolvimento de estratégias de categoria para suas categorias de despesas. (Uma estratégia de categoria capta a abordagem da organização para obter o melhor do mercado de fornecedores, considerando suas necessidades comerciais e as características do mercado de suprimentos, e fornece a base para licitações, contratações e gerenciamento de relacionamentos com fornecedores). A equipe da garagem descobriu que, após a conclusão, as estratégias muitas vezes não eram utilizadas até que chegasse a hora de atualizá-las. As estratégias não estavam atingindo todo o seu potencial e não estavam "vivas" na organização", disse Wright. A equipe da garagem examinou o cenário tecnológico e encontrou uma ferramenta promissora habilitada para TI, chamada Cirtuo, que apoia o desenvolvimento de estratégias de categoria, e propôs aos líderes de aquisições que fosse permitido pilotar essa tecnologia por um período de três meses. Eles concordaram e indicaram categorias e equipes de compradores de toda a empresa para serem incluídas no piloto. Durante o piloto, as equipes de compradores usaram a ferramenta para desenvolver novas estratégias para suas categorias. As estratégias criadas durante o piloto eram de qualidade significativamente mais alta do que as desenvolvidas sem a ferramenta, apresentando, em média, 10 vezes mais insights. As estratégias também eram mais multidimensionais, abordando todas as áreas de possível criação de valor - não apenas a economia de custos, mas também as prioridades da empresa, como a sustentabilidade. Os recursos de IA da ferramenta que suportam a coleta e a análise de dados do mercado de fornecedores externos não apenas enriqueceram as estratégias, mas também reduziram o tempo de desenvolvimento em 50%, em média. Crucialmente, a economia de tempo permitiu que os gerentes de categoria gastassem menos tempo em pesquisa e documentação de estratégia e mais em promover o envolvimento organizacional com as estratégias, reduzindo o risco de elas serem arquivadas e não utilizadas. Com base no relatório de avaliação da equipe da garagem, o diretor de aquisições da BP deu sinal verde para a expansão da ferramenta em toda a organização global de aquisições. Unidade de Cliente da Otto's Ventures A unidade da Otto, chamada OTTO DOCK 6, oferece uma abordagem para o envolvimento com start-ups e tecnologias emergentes para experimentar e possivelmente até co-desenvolver tecnologia. Ao contrário dos tradicionais grupos internos de capital de risco, esse grupo não investe financeiramente em start-ups; em vez disso, ele co-desenvolve e pilota aplicativos com soluções de start-up para desafios comerciais urgentes antes de entregar a tecnologia à empresa. Arno Baltruschat, co-líder da unidade, nos disse: "As start-ups podem reagir rapidamente às nossas necessidades e podemos nos mover mais rapidamente para fazer parcerias com start-ups porque não precisamos da verificação de due diligence e das despesas gerais exigidas para um investimento Série A por uma empresa de capital de risco." Nos últimos quatro anos, a unidade de clientes de risco estabeleceu parcerias sem investimento com 50 start-ups. Como funciona a unidade de clientes de risco A abordagem da unidade começa com um problema comercial considerável e estrategicamente importante, e não com uma start-up promissora ou uma tecnologia interessante. Uma vez que os problemas de alto valor são identificados, a unidade procura startups e pilotos e pode co-desenvolver um aplicativo da tecnologia em colaboração com a startup e colegas de negócios para usar a tecnologia nas operações da Otto. Os contratos para esses compromissos são acordos de três a seis páginas que, normalmente, não levam mais do que algumas semanas para serem finalizados. Como o objetivo dos pilotos é o aprendizado e o desenvolvimento rápidos, eles são intencionalmente limitados em escala, escopo e duração (dois a três meses). Após o término de um piloto, o grupo avalia os resultados e pode recomendar uma nova implementação se houver a probabilidade de se atingir obstáculos substanciais de ROI. Atualmente, apenas cerca de 40% das tecnologias são adotadas. Projetos bem-sucedidos com start-ups de tecnologia incluem verificações automatizadas de danos a produtos e pontuação ESG de produtos. As negociações automatizadas baseadas em IA tornaram-se um foco recente da unidade de clientes de risco. Em 2023, a TI começou a buscar start-ups de tecnologia para ajudar a gerenciar com mais eficiência os fornecedores de cauda longa, o grande número de empresas com contratos de baixo valor para fornecer coisas não estratégicas. A TI selecionou a Pactum, uma start-up especializada em software de negociações com tecnologia de IA. No início de 2024, a unidade fez uma parceria com a Pactum e colaborou com líderes e compradores do departamento de aquisições corporativas e da função de gerenciamento da cadeia de suprimentos da Otto para testar se o chatbot de IA poderia negociar termos simples, como dias de pagamento e descontos com os fornecedores. O envolvimento dos compradores foi essencial para o sucesso do piloto, principalmente na comunicação com os fornecedores e na seleção dos participantes adequados. Os compradores desempenharam um papel fundamental na identificação das categorias de despesas e dos fornecedores que garantiriam que o piloto gerasse o mínimo de disrupção nas operações principais da empresa. Para reduzir o risco operacional, eles se concentraram em produtos e serviços menos estratégicos. Para limitar a exposição financeira, eles selecionaram fornecedores com níveis de gastos anuais entre € 100.000 e € 250.000. No total, o piloto abrangeu aproximadamente 24 milhões de euros em gastos de todos os fornecedores qualificados. Dos fornecedores convidados a participar, quase 65% aceitaram. Entre os que participaram do piloto, 70% fecharam acordos com sucesso, gerando economias incrementais para a Otto. Com base no sucesso do primeiro piloto, a equipe convidou em seguida fornecedores maiores, envolvendo maiores quantidades de gastos externos. Essa primeira fase foi concluída com sucesso em apenas três meses. Até o final de 2024, a Otto apresentou um plano de implementação estratégica à gerência sênior que propunha expandir as negociações automatizadas para categorias mais complexas e para termos mais intrincados, incluindo preços e bônus. Este ano, o projeto passará da unidade de clientes de risco para um centro de excelência operacional responsável pela implantação de tecnologias digitais em toda a organização de aquisições e pelo aprimoramento da tecnologia para novos aplicativos. Centro de Excelência de Aquisições do Walmart Um centro de excelência em aquisições (CoE) fornece conhecimento especializado e recursos às equipes de aquisições para que elas possam apoiar melhor os negócios por meio da implantação de processos de práticas recomendadas e da implementação acelerada de soluções tecnológicas comprovadas que oferecem um alto retorno sobre o investimento. Fundado em 2018, o CoE do Walmart se concentrou inicialmente na implantação de uma tecnologia de leilão eletrônico, que permite que vários fornecedores façam lances entre si para um contrato em tempo real. Em 2021, o centro também começou a apoiar a experimentação, o piloto e a subsequente implementação global de tecnologias emergentes, incluindo o chatbot Pactum AI para negociações, também usado pela Otto, e a tecnologia da Cirtuo, também usada pela BP. Como funciona o CoE A TI treina líderes, compradores e fornecedores em mercados internacionais, apoiando-os no local. Anton Sheberstov, diretor de aquisições globais do Walmart, nos disse: "Percebemos rapidamente que funciona melhor se o senhor tiver suporte incorporado no mercado local. Havia uma série de experiências, percepções errôneas e até mesmo decepções anteriores com a tecnologia de leilão eletrônico em toda a organização, por isso foi muito importante apresentar um caso convincente que fosse específico e local." A equipe local contou com o apoio de uma equipe de back-office que ajudou a configurar os leilões eletrônicos, treinar os fornecedores e administrar os leilões eletrônicos. Depois que as equipes locais adquiriram conhecimento suficiente e foi alcançado um impulso suficiente para a continuidade da implementação, foram instalados superusuários locais como alternativa à equipe de suporte no local. (Os superusuários são membros altamente experientes da equipe interna que fornecem suporte de linha de frente durante a implementação e adoção do leilão eletrônico). Bayan Hariri, diretor sênior de aquisições globais do Walmart, nos disse: "Havia agora vários usuários experientes e embaixadores ativos dos leilões eletrônicos, e nós os transformamos em superusuários locais. Dessa forma, mantivemos a presença local". Essa maior eficiência permitiu que o CoE mudasse seu foco para aprimorar os formatos e modelos de leilões eletrônicos e considerar as tecnologias emergentes. Michael DeWitt, vice-presidente de aquisições globais do Walmart, disse: "Hoje, já adquirimos vários bilhões de dólares em uma ampla gama de categorias de despesas em todo o mundo usando leilões eletrônicos. Vemos consistentemente que as economias em aquisições são maiores do que as negociações presenciais e também começamos a experimentar, pilotar e apoiar a implementação de tecnologias emergentes para acelerar ainda mais a digitalização nas aquisições." Qual é a certa para o senhor? Decidir qual das três abordagens de aceleração é a melhor para sua empresa depende da maturidade da tecnologia em questão. As garagens são melhores para explorar tecnologias emergentes para desenvolver uma compreensão baseada em fatos de seu potencial de ROI. As unidades de clientes de risco são ideais para o co-desenvolvimento de inovações em estágio inicial. E os CoEs são excelentes para escalonar tecnologias comprovadas. Como esses exemplos demonstram, a aceleração da digitalização das aquisições exige não apenas novas tecnologias, mas também novas abordagens para implantá-las.

Como 3 empresas digitalizaram seus processos de aquisições

Resumo.

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