Un enfoque de la delegación basado en datos

A lo largo de los 20 años que llevo entrenando a ejecutivos, hay un tema que surge en casi todos los niveles de liderazgo: la delegación. La mayoría de los líderes saben que deberían delegar y muchos de ellos saben cómo hacerlo. El escollo que frena a la mayoría de los líderes es saber qué delegar. Cuando pregunto a los ejecutivos: "Según usted, ¿qué debería delegar?". les veo escudriñar en su memoria en busca de tareas que se sentirían cómodos entregando a otra persona. Rara vez he visto que se les ocurra algo significativo. Como resultado, hablan de renunciar a algunas actividades de bajo riesgo pero pierden la oportunidad de entregar algo sustancioso y significativo. Lo cierto es que Muchos altos dirigentes llevan a cabo tareas que pueden parecer pequeñas pero que sorprendentemente consumen mucho tiempo, y el valor que generan no es proporcional al tiempo que se les dedica. En esencia, estas tareas roban a los altos dirigentes un tiempo valioso que pueden dedicar a actividades más estratégicas y de mayor rentabilidad. Para ayudar a mis clientes a dar visibilidad (y medir) estas tareas, les pido que utilicen una herramienta clásica de gestión del tiempo para identificar la ineficacia y la redundancia: un registro del tiempo. En lugar de confiar en la memoria de un líder, un registro del tiempo presenta datos de dónde se está empleando realmente su tiempo. Consideremos el ejemplo de un CFO (llamémosle Mike) al que estuve entrenando recientemente. Mike había sido ascendido internamente desde un puesto de controlador corporativo. Sabía a nivel conceptual que debía reasignar cómo empleaba su tiempo, pero le costaba identificar qué podía delegar en su equipo. Una vez que dispuso de dos semanas de datos de registro del tiempo, reconoció rápidamente todas las tareas que arrastraba de su antiguo trabajo al nuevo. Había algunos informes que seguía realizando para el CEO, así como algunas tareas de conciliación que no había llegado a enseñar a realizar a su nuevo controlador. También detectó varias reuniones a las que asistía y a las que sería mejor que acudiera un miembro de su equipo. En total, Mike encontró unas 20 horas al mes de actividades (tareas y reuniones) que podía delegar. Aprendió tanto llevando su propio registro del tiempo que pidió a cada uno de sus subordinados directos que hiciera lo mismo. Aunque un registro del tiempo pueda parecer tedioso, puede ser una forma muy eficaz de empezar a liberar su día para un trabajo más estratégico. Si está listo para ponerlo en práctica, le recomiendo abordar este ejercicio en cuatro pasos: captar, analizar, delegar, reflexionar. Capture Empiece creando una hoja de cálculo y dividiendo la jornada laboral en incrementos de 15 minutos. Algunas personas afinan esto con bloques de 10 minutos, otras lo amplían a 30 minutos. Esos también están bien, pero no sugiero llegar hasta los 60 minutos, ya que muchas de las tareas más pequeñas empezarán a perderse. Aunque existen excelentes aplicaciones para el seguimiento del tiempo, muchas de ellas tienen una curva de aprendizaje de tamaño decente que hace que los líderes abandonen antes de ponerse en marcha. Si tiene una aplicación que le gusta y que utilizará de forma fiable, debería hacerlo. De lo contrario, la humilde hoja de cálculo es una herramienta fácil que la mayoría de nosotros sabemos utilizar. Una vez que haya creado su registro, dedique algún tiempo, dos o tres veces al día, a reconstruir cómo empleó su tiempo durante las dos o cuatro horas anteriores (sí, esto puede parecer mucho, pero reporta beneficios a largo plazo). Cualquier cosa que le haya llevado más de cinco minutos entra en el registro, incluidas las personas que se acercan con una pregunta, los largos intercambios de mensajes de texto, la lectura de informes y las reuniones a las que ha asistido. Durante la primera semana, limítese a capturarlo todo; no empiece a analizar sus datos todavía. Quiere obtener una cuenta realista de lo que está haciendo sin juzgarlo. Además, intente añadir datos a su registro varias veces al día en lugar de esperar hasta el final de la jornada (o al día siguiente). La mayoría de nosotros no podemos recordar lo que almorzamos ayer, y mucho menos cuánto tiempo pasamos respondiendo preguntas cuando alguien se pasa por casa. Analice Una vez que tenga al menos dos semanas de datos, empiece a analizar cómo empleó su tiempo. Clasifique las tareas en las cuatro categorías siguientes: Debería delegar. Se trata de tareas que podría traspasar a otra persona sin demasiada dificultad. No se sorprenda por el número de tareas que vea aquí. Por ejemplo, puede estar preparando informes mensuales o trimestrales (como hacía Mike) o asistiendo a reuniones que en realidad deberían ser responsabilidad de su subordinado directo. Incluso puede tratarse de tareas que trajo consigo de un puesto anterior o de tareas que heredó de su predecesor y que nunca cuestionó. Podría delegar. Se trata de tareas que podrían encomendarse a otra persona, pero cederlas podría requerir cierto tiempo y esfuerzo. Puede que se dé cuenta de que algunas de estas tareas están en su plato porque siente que no hay nadie en su equipo que tenga las habilidades o la experiencia suficientes para hacer la tarea, lo que le lleva a quedársela. Por ejemplo, otra CFO a la que entreno (Tina) preparaba ella misma las presentaciones del presupuesto anual para el presidente de la empresa porque le preocupaba que sus empleados no tuvieran suficiente pericia o experiencia con esos informes y no los completaran según sus estándares. Tuve que señalar que no iban a aprender a preparar las presentaciones si ella seguía haciéndolo por ellos. Y la buena noticia es que dedicar tiempo a enseñar a alguien a hacer algo suele dar sus frutos al cabo de unas semanas o meses (dependiendo de la actividad), tanto en términos de reasignación de su tiempo como de crecimiento de su gente. No debe delegar. Estas tareas son fundamentales para su trabajo y dependen de su conjunto de habilidades y de su posición para ser ejecutadas con eficacia. Si es capaz de delegar tareas en las otras dos categorías, tendrá más tiempo para dedicar a estas actividades. Por ejemplo, un CEO al que entrené se lamentaba de no tener tiempo para "pensar estratégicamente" debido a todas las exigencias que se le imponían. Sentía que trabajaba constantemente en el negocio y nunca tenía tiempo para trabajar en el negocio como lo había hecho su predecesor y mentor. Cuando empezó a delegar algunas de las tareas que consumían su tiempo, pudo programar 90 minutos consigo mismo cada semana para revisar las proyecciones financieras, leer publicaciones del sector y afinar su visión del negocio. Automatizar o eliminar. Esta última categoría es para aquellas tareas que no deberían realizar ni usted ni sus empleados. Son tareas o reuniones vestigiales que deberían eliminarse de su jornada o tareas que podrían automatizarse, quizá mediante una aplicación o con la ayuda de la inteligencia artificial. Las tareas que entran dentro de estas podrían incluir reuniones en las que su asistencia no es realmente necesaria, actualizaciones de estado que nadie lee o análisis manuales que podrían programarse. Por ejemplo, si puede realizar otras tareas durante una reunión sin que ello repercuta negativamente en la calidad de la misma, probablemente no necesite estar allí. Delegue Armado con estos datos, es hora de crear una lista de responsabilidades que necesita delegar. Mis clientes suelen empezar por lo que está en la categoría "debería delegar" y elaboran un plan para que otra persona se encargue de ello. Empiece seleccionando a alguien cuyos puntos fuertes, intereses y/o objetivos de desarrollo se alineen con la tarea. A continuación, tome algunas notas sobre la tarea y reúna ejemplos o materiales que ayuden a la persona a ponerse al día. Por último, programe un poco de tiempo para calibrar el interés, repasar la tarea, comunicar las expectativas e invitar a hacer preguntas. El tiempo que lleve esta transición dependerá tanto de la tarea como de la disposición del empleado a asumirla. Las tareas más complejas, especialmente las que figuran en la lista de "podría delegar", probablemente necesiten un plan más largo con tiempos adicionales para ponerse en contacto. Es posible que las primeras veces realicen juntos la tarea antes de que empiecen a echarse atrás. Además, puede que quiera delegar reuniones de las que históricamente ha formado parte, pero en las que realmente ya no necesita estar. Las reuniones también merecen cierta preparación y explicación. Así, puede preparar notas sobre cuál es el objetivo general de la reunión, qué se espera de los empleados que asisten a ella, por qué ha seguido asistiendo a la reunión o qué le gustaría que se supiera después de la reunión una vez que deje de asistir a ella. Al igual que en las tareas "podría delegar", puede asistir a algunas reuniones con la persona en la que está delegando la(s) reunión(es) y responder a cualquier pregunta que pueda tener antes de retirarse por completo de la reunión. A lo largo de todo el proceso, querrá ser consciente de la tentación de retirar tareas, sobre todo a la primera señal de error o vacilación. Cuando Tina, la CFO con la que trabajé, delegó las presentaciones del presupuesto anual, de hecho se tomó el día libre cuando su equipo estaba trabajando en ello y se fue al cine para no tener la tentación de controlarlos. No digo que todo el mundo deba ir al cine cuando delega una tarea, pero debe recordar una cosa en momentos como éste: probablemente no era tan bueno cuando empezó a realizar la tarea como lo es ahora. Reflexione El último paso del proceso consiste en analizar cómo ha reasignado su tiempo. Transcurridos, digamos, dos meses, puede considerar la posibilidad de reiniciar su registro de tiempo durante unas semanas para calcular el rendimiento de su inversión en delegación. Como mínimo, puede consultar su registro de tiempo original y sumar cuánto tiempo le llevaban antes las reuniones y las tareas y qué las sustituyó. Así es como el CFO, Mike, identificó las 20 horas mensuales que había estado dedicando a las tareas que delegó. Si quiere ser más granular en cuanto al rendimiento de la inversión por llevar el registro del tiempo, multiplique las horas que le llevaban las tareas delegadas por una estimación de lo que le pagan por hora (el valor de su remuneración total dividido por el número de horas que trabaja al año). Suponiendo que le paguen más que a la persona en la que ha delegado, podrá ver cuánto valor ha creado al trasladar ese trabajo para que pueda centrarse en tareas más estratégicas. . . . Los datos extraídos de los registros de tiempo pueden ser sumamente útiles para decidir qué debe y qué puede delegar. Una de las ventajas de utilizar esta herramienta es cómo cambia su visión de las tareas que tiene ante sí. ¿La otra? De hecho, acaba dejando espacio para cosas más estratégicas que deberían consumir su día y tener un impacto en el funcionamiento de la empresa.

Un enfoque de la delegación basado en datos

Resumen.

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