3 maneras de mitigar la rotación de ejecutivos

Los últimos cinco años han demostrado ser un momento crucial para los líderes empresariales, ya que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (VUCA) amenazaban no sólo el progreso de la organización, sino la viabilidad misma. Contar con una C-suite experimentada ha sido un motor esencial del rendimiento. Una encuesta realizada por Gartner en octubre de 2024 a 200 ejecutivos de la C-suite reveló que las empresas en las que los ejecutivos tienen una permanencia media de cinco años o más obtienen mejores resultados en ingresos, experiencia del cliente y otras métricas clave, en comparación con las empresas con equipos ejecutivos con menos permanencia. Sin embargo, retener a los altos ejecutivos es cada vez más difícil. Más de la mitad (56%) de los ejecutivos encuestados por Gartner afirmaron que es probable o muy probable que abandonen su puesto actual en los próximos dos años. Más de una cuarta parte (27%) dijeron que es probable o extremadamente probable que lo dejen en los próximos seis meses. Y lo que es aún más preocupante, los ejecutivos consolidados -esenciales para un alto rendimiento- tienen casi un 40% más de probabilidades de marcharse en los próximos dos años que los nuevos ejecutivos. Las organizaciones que buscan mitigar la rotación de ejecutivos y mantener el rendimiento deben centrarse en tres acciones clave: 1. Identifique qué está provocando la insatisfacción de los ejecutivos en su organización. Históricamente, los ejecutivos han citado la jubilación y el agotamiento como los factores clave detrás de su decisión de marcharse. Aunque siguen siendo importantes, hoy en día no son los únicos -ni los más importantes- motores de la rotación de ejecutivos. De hecho, sólo el 17% de los ejecutivos de la encuesta de Gartner de octubre de 2024 que prevén dejar su organización en los próximos dos años planean jubilarse. Factores de agotamiento como el estrés relacionado con el trabajo, el equilibrio entre la vida laboral y personal y las preocupaciones por la salud mental sólo ocuparon los puestos 5º, 6º y 7º, respectivamente, entre los 10 factores encuestados, para los ejecutivos con una alta intención de marcharse (aquellos que están buscando activamente un nuevo empleo o planean hacerlo en el próximo año). Hoy en día, vemos que muchos ejecutivos simplemente buscan nuevos retos. En general, los ejecutivos citan preocupaciones basadas en el crecimiento, incluidas las oportunidades de promoción profesional (en primer lugar en la encuesta de octubre de 2024), una cultura organizativa desalineada (en segundo lugar), una remuneración más elevada (en tercer lugar) y la falta de satisfacción laboral (en cuarto lugar), como motivos para abandonar su puesto actual. Para prevenir una posible rotación, las organizaciones deben diagnosticar con precisión el origen de la insatisfacción de los ejecutivos. La mejor forma de lograrlo es que el Director de Recursos Humanos colabore con el CEO para comprender qué es lo que va bien -y lo que no va tan bien- con cada uno de los ejecutivos. En concreto, los CHRO deberían Animar al CEO a preguntar sobre la satisfacción de los ejecutivos y sus objetivos de crecimiento en reuniones individuales y otros entornos informales. Buscar signos externos de insatisfacción, como reacciones en contra de las decisiones del equipo o un cambio brusco en el estilo de comunicación de un ejecutivo, sobre todo en momentos no guionizados. Demuestre empatía a los ejecutivos que puedan tener preocupaciones y anímeles a planteárselas al CEO. Facilite al CEO información sobre el clima general de la C-suite, teniendo cuidado de anonimizar las preocupaciones individuales para preservar la confidencialidad. 2. Desarrolle criterios de retención. Los esfuerzos de retención de ejecutivos pueden ser costosos, sobre todo si los ejecutivos están siendo cortejados por un competidor. Además, no todos los ejecutivos contribuyen por igual al rendimiento de la organización. Dirigir los esfuerzos de retención puede garantizar que las organizaciones no gasten más de la cuenta para retener a los ejecutivos menos esenciales. No existe un único criterio "correcto" a la hora de decidir qué ejecutivos intentar retener, sino que el Director de Recursos Humanos y el CEO deben seleccionar lo que mejor se ajuste a sus prioridades, objetivos y estrategia organizativos. Algunos ejemplos de posibles criterios son Retención de ejecutivos de alto rendimiento. Hacer hincapié en retener a los ejecutivos de mayor rendimiento puede ser el mejor enfoque para mantener el rendimiento general, pero suele ser el más costoso, ya que estos ejecutivos tienen más opciones de salida. Retención de capacidades críticas. Los ejecutivos que tienen capacidades que son críticas para el éxito de la organización, como la perspicacia técnica o el conocimiento institucional, pueden ser más costosos de reemplazar. Retención de alto potencial. Centrarse en retener a los ejecutivos que pueden impulsar el crecimiento futuro frente a los responsables de los resultados pasados puede resultar beneficioso para el ejecutivo y la organización, ya que estos ejecutivos pueden ser también los más interesados en las oportunidades de crecimiento. 3. Cree una estrategia de retención multicanal. Armadas con una mejor comprensión de lo que sus ejecutivos quieren y necesitan, así como de qué ejecutivos quieren retener, las organizaciones pueden desarrollar esfuerzos de retención específicos. A menudo, el primer impulso del CEO y de la junta directiva es aumentar la remuneración de los ejecutivos insatisfechos. Aunque esto puede protegerles de ofertas externas competitivas, será menos eficaz para retener a los ejecutivos que tengan otras razones para seguir adelante. Una estrategia de retención multicanal que se dirija a una gama más amplia de expectativas y necesidades de los ejecutivos será más eficaz que una simple estrategia basada en la remuneración. Además, al basarse en el coaching y otras actividades de bajo coste, también puede resultar más eficaz. El Director de Recursos Humanos es clave tanto en la conceptualización como en la aplicación de esta estrategia multicanal. En concreto, el Director de Recursos Humanos puede mitigar las preocupaciones de los ejecutivos en torno a las oportunidades de crecimiento y la cultura mediante: Asumiendo el papel de orientador profesional. Los CHRO están bien posicionados para conectar a los ejecutivos con recursos de desarrollo tanto internos como externos. En su calidad de ejecutivos homólogos, pueden hacerlo de una forma adaptada a las necesidades únicas de los ejecutivos. Fortalecer las relaciones CxO-CEO. Los CHRO pueden ayudar a sus colegas a generar confianza con su CEO para apaciguar las preocupaciones sobre el crecimiento individual o facilitar las conversaciones sobre nuevas oportunidades. Apoyar la salud mental y el equilibrio entre trabajo y vida privada. El agotamiento de los ejecutivos sigue siendo un reto en muchas organizaciones, y los CHRO pueden ayudar a sus colegas a identificar las fuentes de estrés laboral y fomentar el uso de las prestaciones de salud mental y conciliación de la vida laboral y personal. . . . Como dice el adagio, el rendimiento pasado no es garantía de resultados futuros, especialmente en un entorno VUCA continuo. Aunque las organizaciones han funcionado sorprendentemente bien en medio de la volatilidad de los últimos cinco años, arriesgan su rendimiento futuro al ignorar las salidas anticipadas de ejecutivos. Comprender y luego aplicar estas tres estrategias puede ayudar a las organizaciones a frenar la rotación de ejecutivos y asegurarse de que cuentan con el equipo ejecutivo necesario para impulsar el rendimiento hoy y en el futuro.

3 maneras de mitigar la rotación de ejecutivos

Resumen.

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