Pesquisa: Por que os funcionários trabalham enquanto estão doentes - e como os líderes podem acabar com isso

Liza, médica emergencista, estava com febre e tosse persistente, mas a rigidez dos turnos de trabalho lhe dava pouca flexibilidade. Ao retornar da licença-maternidade recentemente, ela se preocupou com o fato de que se ficasse doente seria considerada "menos comprometida", por isso trabalhou apesar da exaustão, o que poderia expor seus pacientes e colegas de trabalho. Jordan, gerente de marketing de uma empresa de tecnologia, teve calafrios e fadiga. Mesmo com a flexibilidade de trabalhar remotamente e com o incentivo explícito de seu chefe para tirar licença médica, Jordan temia que faltar a reuniões e prazos críticos pudesse indicar falta de confiabilidade. Ele insistiu, participando de reuniões sem câmera e respondendo a e-mails durante todo o dia. As experiências de Liza e Jordan, embora distintas, apontam para um desafio cada vez maior no local de trabalho: o presenteísmo, ou trabalhar enquanto está doente. Mesmo entre os locais de trabalho que oferecem licença médica, uma pesquisa de 2023 estimou que quase 90% dos funcionários dos EUA trabalharam enquanto estavam doentes no ano passado e 40% hesitaram em usar a licença médica disponível. Ironicamente, trabalhar enquanto está doente com uma doença infecciosa é mais prevalente entre aqueles que trabalham na área da saúde, especificamente médicos. Os custos do presenteísmo vão além do desconforto e da inconveniência individual; ele está drenando silenciosamente até US$ 150 bilhões anuais das empresas dos EUA, quase 10 vezes mais do que o absenteísmo. No entanto, muitos líderes seniores subestimam o problema. Os funcionários que trabalham quando estão doentes têm menos concentração, tomam decisões mais lentas e cometem mais erros, o que acaba reduzindo a produtividade individual em um terço ou mais. Esses impactos se propagam por toda a equipe, criando gargalos, ineficiências e diminuindo a produção geral. O presenteísmo também acelera a disseminação de doenças e aumenta os custos de absenteísmo, que ultrapassam US$ 225 bilhões por ano. O presenteísmo crônico também intensifica o estresse e o esgotamento relacionados ao trabalho. Cerca de 60% dos trabalhadores dos EUA em 2024 sofreram de esgotamento, variando de moderado a muito alto. Os funcionários esgotados também têm muito mais probabilidade de pedir demissão, sendo que cada saída custa entre 40% e 200% do salário anual do funcionário. Por fim, o presenteísmo persistente pode piorar as condições de saúde, podendo levar a doenças graves de longo prazo e aumentar as despesas com saúde e pedidos de indenização por invalidez, sobrecarregando significativamente os recursos organizacionais. Para os empregadores dos EUA, os riscos são particularmente altos devido à falta de licença médica remunerada universal, ao aumento dos custos com saúde e cuidados infantis e às redes de segurança social inadequadas. Nesse contexto, os funcionários não estão escolhendo entre trabalho e descanso - eles estão escolhendo qual risco podem correr: sua saúde, seu próximo salário ou sua carreira. Ao compreenderem as causas fundamentais do presenteísmo, os líderes podem ir além de ajustes reativos nas políticas e passar para uma mudança estrutural proativa. Aqui estão três alavancas que os líderes seniores podem controlar diretamente e uma estrutura para combater o presenteísmo no trabalho. Três forças organizacionais por trás do presenteísmo Nosso estudo recente, apoiado por uma pesquisa mais ampla e baseado em uma amostra nacional ponderada para representar mais de 168 milhões de trabalhadores americanos, revela que o presenteísmo não se trata apenas de decisões individuais ou mesmo de políticas de licença médica. TI é um sintoma de questões estruturais mais profundas: como os empregos são projetados, como o trabalho é estruturado em todos os setores e como as normas culturais sobre disponibilidade e comprometimento são reforçadas. A partir disso, identificamos três principais fatores organizacionais que moldam o presenteísmo: 1. Homens e mulheres vivenciam a flexibilidade no trabalho de forma diferente. Em nosso estudo, as mulheres com empregos rígidos e de baixa flexibilidade, como enfermagem, ensino e apoio administrativo, relataram trabalhar significativamente mais dias quando doentes do que os homens em funções semelhantes. Preocupações com a segurança no emprego, pressão financeira e possíveis repercussões por tirar licença médica podem fazer com que seja mais difícil para as mulheres nessas funções priorizarem sua saúde quando estão doentes. Por outro lado, os homens com funções altamente flexíveis relataram trabalhar mais dias quando doentes do que as mulheres em funções igualmente flexíveis, o que desafia a suposição de que a flexibilidade no trabalho leva a uma melhor capacidade de cuidar da saúde (por exemplo, marcar consultas, tirar licença médica). Mesmo em arranjos de trabalho altamente flexíveis, alguns funcionários - especialmente os homens - podem se sentir pressionados a permanecer constantemente disponíveis, reforçando as normas culturais que equiparam estar "sempre disponível" com comprometimento, sucesso e avanço na carreira. 2. Trabalhar enquanto está doente reflete os papéis e as pressões de gênero no trabalho. Aclassificação ocupacional (a tendência de homens e mulheres se agruparem em setores diferentes) aumenta ainda mais essas pressões de gênero. Setores dominados por mulheres, como educação, saúde e serviços sociais e administração, geralmente apresentam horários rígidos, requisitos rigorosos de frequência, autonomia limitada e falta crônica de pessoal, criando barreiras estruturais que desestimulam o uso da licença médica. Setores dominados por homens, como engenharia, finanças e tecnologia, embora ofereçam mais flexibilidade formal de horários, frequentemente perpetuam uma cultura de disponibilidade que recompensa a capacidade de resposta visível, aumentando paradoxalmente o presenteísmo. Nossa análise revela ainda que a segurança no emprego intensifica os padrões de presenteísmo ocupacional. Quando a segurança no emprego era percebida como baixa, as mulheres faltaram menos dias de trabalho do que os homens, o que sugere que elas sentem uma pressão maior para demonstrar confiabilidade em condições de insegurança. Entretanto, à medida que a segurança no emprego melhorava, as mulheres tinham maior probabilidade de usar licenças médicas, o que indica que a estabilidade ajuda a aliviar o medo de repercussões profissionais. Por outro lado, os homens continuaram a relatar presenteísmo mesmo com o aumento da segurança no emprego, indicando expectativas culturais profundamente arraigadas de disponibilidade constante. 3. quando as exigências do trabalho superam os recursos, as pessoas trabalham mais quando estão doentes. O modelo Demandas de Trabalho-Recursos (JD-R), desenvolvido por psicólogos organizacionais, explica como as condições do local de trabalho afetam a saúde, a produtividade e o desempenho organizacional dos funcionários. Essa estrutura classifica os ambientes de trabalho em duas categorias: Exigências do trabalho: Tarefas que exigem esforço físico, mental ou emocional contínuo, como altas cargas de trabalho, cronogramas rígidos, prazos apertados e expectativas de disponibilidade constante. Recursos do trabalho: Fatores que ajudam os funcionários a gerenciar essas demandas, incluindo flexibilidade de horário e local, autonomia de decisão, apoio gerencial claro, equipe de apoio e comunicação aberta. Quando as demandas de trabalho superam consistentemente os recursos, os funcionários apresentam taxas mais altas de presenteísmo, esgotamento de colaborador, absenteísmo, produtividade reduzida e menor satisfação no trabalho. Por outro lado, demandas equilibradas e recursos adequados aumentam a motivação, a produtividade e a saúde da força de trabalho. Esse desequilíbrio estrutural, exacerbado pelas normas de gênero e pela classificação ocupacional, ajuda a explicar por que a expansão da licença médica ou gestos bem-intencionados, como os líderes que modelam o tempo de folga ou estabelecem limites de e-mail, muitas vezes não são suficientes. Sem redesenhar os empregos para resolver as lacunas mais profundas de flexibilidade, autonomia e apoio, as políticas superficiais por si só não podem reduzir significativamente o presenteísmo. Uma abordagem estratégica e estrutural para os líderes seniores Os executivos que avaliam e redesenham intencionalmente as estruturas organizacionais usando a estrutura das contas a receber podem reduzir significativamente o presenteísmo, aumentar o bem-estar dos funcionários e fortalecer a resiliência organizacional de longo prazo. 1. Mapear as demandas de trabalho e os recursos entre as funções para identificar desequilíbrios. Comece com um diagnóstico amplo para avaliar as principais pressões e apoios nas principais categorias de funções. Mapeie o grau de exigências do trabalho (por exemplo, carga de trabalho, programação, expectativas de capacidade de resposta) juntamente com os recursos do trabalho (por exemplo, autonomia, flexibilidade, equipe de apoio, suporte gerencial) entre as funções. Use essa estrutura de diagnóstico para identificar onde os desequilíbrios são mais pronunciados. Aqui estão algumas estratégias para coletar essas informações: Realizar pesquisas de pulso confidenciais, estratificadas por tipo de cargo/função Organizar grupos de foco liderados por gerentes para obter percepções qualitativas Integrar perguntas às pesquisas existentes para agilizar a coleta de dados Use ferramentas de visualização de dados, como mapas de calor, para identificar funções com demandas consistentemente altas e recursos baixos As funções que tendem a ser pesadas em termos de demandas e baixas em termos de recursos são sinais de alerta para o presenteísmo e o esgotamento. Esses desequilíbrios fornecem um ponto de partida claro para a intervenção: reduzir as demandas excessivas, fortalecer os recursos disponíveis ou uma combinação de ambos. Um guia prático sobre a aplicação do modelo JD-R descreve como uma das maiores cadeias de hotéis da Holanda - que opera 22 hotéis com mais de 1.000 funcionários - usou oEnergy Compass, uma ferramenta de pesquisa on-line, para avaliar as demandas e os recursos do trabalho. A intervenção concentrou-se em aumentar os recursos do trabalho, como autonomia, apoio social e oportunidades de desenvolvimento profissional. Como resultado, a organização relatou reduções mensuráveis no esgotamento de colaboradores e melhorias significativas no envolvimento dos funcionários. Esse caso demonstra como a aplicação sistemática da estrutura JD-R pode levar a ganhos significativos no bem-estar da força de trabalho e no desempenho organizacional. 2. Treinar os gerentes para que identifiquem e atuem nos primeiros sinais de estresse e presenteísmo. Equipe os gerentes com ferramentas práticas para reconhecer e abordar proativamente os sinais de alerta precoce de estresse e excesso de trabalho. Esses sinais podem incluir funcionários que trabalham quando estão visivelmente indispostos, que enviam constantemente e-mails tarde da noite ou que hesitam em tirar a licença médica necessária. Os gerentes podem ser treinados para intervir precocemente por meio de estratégias como redistribuição de tarefas, oferta de horários flexíveis temporários e criação de planos claros de delegação para aliviar as pressões da carga de trabalho. Um estudo abrangente que analisou dados de mais de 7.000 empresas do Reino Unido entre 2020 e 2023 constatou que as organizações que oferecem aos gerentes de linha treinamento em conscientização sobre saúde mental tinham uma probabilidade significativamente menor de relatar presenteísmo entre seus funcionários. Os gerentes que aprenderam a reconhecer os indicadores de estresse e a agir com antecedência ajudaram a reduzir o esgotamento de colaboradores e melhoraram o bem-estar organizacional geral. 3. Crie mecanismos contínuos de feedback e resposta. Embora os diagnósticos iniciais destaquem os desequilíbrios estruturais, os ciclos contínuos de feedback ajudam os líderes a monitorar como as demandas e os recursos mudam ao longo do tempo e os ajudam a reagir antes que os problemas aumentem. Implemente pesquisas breves e recorrentes para monitorar a carga de trabalho, a flexibilidade e o apoio percebido pelas equipes. O que acontece depois é igualmente importante: Os líderes devem compartilhar os resultados de forma transparente e tomar medidas visíveis e oportunas, como ajustar os cronogramas dos projetos, reatribuir tarefas ou oferecer suporte temporário durante os períodos de pico. Esses ciclos contínuos de feedback podem reduzir o presenteísmo e o esgotamento de colaboradores, bem como criar confiança, mostrando aos funcionários que a liderança está ouvindo e respondendo continuamente - não apenas uma vez. Por exemplo, durante o auge da pandemia da Covid-19, a Microsoft implementou pesquisas contínuas de "pulso diário" com os funcionários para monitorar o bem-estar, a carga de trabalho e os níveis de estresse em tempo real. Os gerentes analisaram os resultados semanalmente e reagiram ajustando as prioridades, alterando os cronogramas dos projetos e incentivando dias sem reuniões para reduzir a sobrecarga. Esse tipo de sistema de resposta rápida permite que os líderes seniores intervenham precocemente - antes que o presenteísmo se transforme em esgotamento de longo prazo ou atrito - ao mesmo tempo em que reforça uma cultura de responsabilidade, capacidade de resposta e cuidado, mostrando aos funcionários que o feedback deles é importante. . . . Os executivos têm um poder único para remodelar as forças estruturais que impulsionam o presenteísmo. Em vez de tratar o presenteísmo como uma falha pessoal ou uma mera deficiência da política de licença médica, os líderes eficazes o reconhecem como um sintoma de problemas mais amplos com o projeto organizacional e as normas culturais. Ao aplicar estrategicamente a estrutura JD-R, os líderes podem cultivar locais de trabalho mais saudáveis, aumentar a produtividade, aumentar a satisfação dos funcionários e fortalecer significativamente a resiliência organizacional. Todos nós ficamos doentes. As organizações com visão de futuro não se limitam a incentivar a licença médica - elas incorporam sistematicamente o bem-estar dos funcionários em seu projeto organizacional, cultura e estratégia de negócios.

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Resumo.

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