Cuando su estilo de liderazgo a seguir deja de funcionar

A medida que avance hacia puestos directivos, algunos estilos de liderazgo le resultarán más naturales que otros, moldeados por su personalidad y sus éxitos pasados. Y con el tiempo, su estilo preferido puede convertirse en su marca, esperada por los demás y cada vez más auténtica para usted. Pero, ¿qué ocurre cuando su enfoque preferido pierde seguidores de repente? Si no se adapta, podría disminuir su credibilidad como líder. Por otra parte, adoptar un estilo desconocido puede resultar incómodo para usted y confuso para sus colegas. El reto de llegar a ser versátil en todos los estilos de liderazgo es posiblemente más difícil que mejorar los conocimientos técnicos o la competencia estratégica porque exige una transformación personal. Y hoy en día, si no se compromete a desarrollarse más allá de su zona de confort, es poco probable que inspire a los demás para que se esfuercen y sigan su ejemplo. En mi trabajo de coaching a ejecutivos, he comprobado que tener el valor de desarrollar una mayor adaptabilidad en su enfoque del liderazgo merece la pena. Los líderes que amplían su gama de estilos no sólo mantienen el número de seguidores, sino que a menudo se sorprenden de cómo la agilidad se hace más fácil con la práctica. He aquí cinco estrategias que le ayudarán a afrontar con éxito el momento en que su estilo de liderazgo por defecto deje de funcionar. Busque cambios en la empresa, en los stakeholder y en usted mismo. Cuando su estilo de liderazgo pierde impacto, suele deberse a que algo ha cambiado en los sistemas que le rodean. Para evitar puntos ciegos en su eficacia, busque cambios repentinos en tres áreas: la empresa a la que sirve, los stakeholder a los que dirige e influye y sus preocupaciones personales. Pregúntese: ¿Han cambiado la dinámica del mercado, las necesidades de los clientes o las estrategias de producto? ¿Sus stakeholders exigen algo diferente para seguirle de buen grado? Y dentro de usted mismo, ¿ha exigido alguna nueva responsabilidad un cambio en su confianza y presencia? Una vez entrené a un vicepresidente que notó que la moral bajaba en todo su equipo y que aumentaban las quejas de los clientes internos por los retrasos en el trabajo. Mientras escudriñaba los cambios en el negocio y en los stakeholders clave, reconoció que los constantes pivotes en la estrategia para mantenerse al día con la competencia del mercado confundían las prioridades del equipo. Al mismo tiempo, los clientes internos presionaban sobre los proyectos compartidos. Y el nuevo vicepresidente, recién ascendido, se esforzaba demasiado por complacer a todo el mundo, en lugar de gestionar en torno a una visión clara y fijar estratégicamente los límites del servicio. El resultado fue un equipo puramente reactivo, considerado como ejecutor de órdenes y blanco de críticas, en lugar de valiosos socios estratégicos. Al escanear a nivel del negocio, de los stakeholders y de sí mismo, el vicepresidente se dio cuenta de que necesitaba liderar con más claridad y convicción para mejorar la credibilidad en torno a lo que su equipo podía prometer y entregar. Cambiar su estilo con esta intención le ayudó a restablecer y volver a comprometer tanto a su equipo como a las partes interesadas de forma más eficaz. Identifique un estilo que esté utilizando en exceso y pruebe otros nuevos. Para ayudarle a evaluar qué estilos tiende a favorecer, considere cómo se muestra a través de estos seis estilos de liderazgo, según la investigación del psicólogo Daniel Goleman: directivo (utilizando el mando y la coerción), autoritario (definiendo una visión a seguir), marcapasos (insistiendo en estándares elevados), afiliativo (prefiriendo los vínculos personales), democrático (buscando el consenso para las decisiones) y coaching (priorizando el crecimiento individual). Hay varios factores que influyen en el estilo que elija, desde su personalidad y sus puntos fuertes exclusivos hasta cómo le enseñaron el liderazgo, quizá sus anteriores jefes o mentores. Pero la comodidad engendra complacencia y, a medida que cambian las necesidades, su excesiva confianza en un enfoque puede limitar el seguimiento futuro. Uno de mis clientes de coaching era un CEO que había pasado toda su carrera en su empresa. Debido a sus profundos conocimientos institucionales y a su personalidad de "arremánguese y hágalo", prefería actuar en la maleza, implicándose en cuestiones extremadamente tácticas. Este estilo de marcar el paso -manos a la obra, orientado a los detalles e impulsando su visión de la excelencia- funcionó bien cuando la empresa era pequeña y su equipo directivo estaba formado por colegas de toda la vida que lo esperaban. Pero a medida que el negocio escalaba y se contrataban nuevos líderes para ayudar a la empresa a desarrollar una estructura operativa madura, su participación se convirtió en un cuello de botella. Y su estilo, antaño eficaz para resolver problemas más sencillos, limitaba ahora las capacidades de sus directivos para abordar problemas cada vez más complejos. Se dio cuenta de que, para mantener la eficacia, necesitaba probar algunos estilos nuevos, a saber, uno visionario que fomentara la propiedad del equipo, y otro de entrenamiento que capacitara a los demás para crecer por sí mismos en preparación para las demandas futuras. Sea transparente sobre los cambios de estilo. Ampliar su gama de estilos es un signo de liderazgo sofisticado, pero prepárese para los dolores del crecimiento. Adoptar un nuevo estilo no sólo es algo desconocido para usted, sino que puede confundir a los demás si se hace sin avisar. Si no comparte el contexto de qué y por qué está cambiando, puede ser visto como errático y, lo que es peor, disminuir la confianza. Para asegurar la alineación, construya su contrato social en curso, explicando su intención y cómo experimentará con la ampliación de su abanico a la hora de dirigir a su equipo. Podría decirles: Durante el último año, me he dado cuenta de un hábito mío que se interpone en el camino para lograr los resultados que todos deseamos. Me gusta meterme de lleno en el trabajo cuando no veo progresos. Pero eso no funciona para ninguno de los dos. De cara al futuro, voy a intentar darle más poder, haciéndole preguntas para invitarle a que se haga cargo y delegando de forma más intencionada. Si parezco más callado en las reuniones, no es que me desentienda, y si hago muchas preguntas, no estoy intentando ponerle a prueba. Sólo intento escuchar y fomentar su proceso y sus soluciones en lugar de los míos. Refuerce cómo este cambio ayudará a todos: "Ser un entrenador más intencionado no sólo me ayudará a dedicar más tiempo a los grandes asuntos que tengo entre manos, sino que también le demostrará que confío en usted y que quiero darle oportunidades para que demuestre lo que puede hacer." Asumir la responsabilidad de dónde debe expandirse su estilo puede, comprensiblemente, hacerle sentir expuesto. Pero recuerde que son el valor, la humildad y su modelo de vulnerabilidad los que reforzarán las capacidades de su equipo y aumentarán su número de seguidores. Practique, busque retroalimentación y espere retrocesos. Una vez que haya aclarado sus intenciones, empiece a experimentar de formas pequeñas pero visibles. Pida opiniones sobre cómo está aterrizando su nuevo enfoque, pero no se desanime si algunos colegas no están contentos con él. Después de todo, aunque su estilo anterior tuviera sus defectos, les resultaba familiar. Los cambios en su forma de dirigirles pueden parecerles indeseados hasta que experimenten los beneficios de la adaptación. Uno de mis clientes de coaching era un SVP de tecnología, responsable de innovar los procesos de ingeniería para mejorar la ventaja competitiva de su empresa. Su estilo se basaba en la construcción de una visión y en la toma de decisiones democrática, motivando al equipo a imaginar lo imposible y a entablar debates sanos e inclusivos sobre cómo llegar hasta allí. Aunque su equipo se sentía seguro y respaldado, varios fracasos recientes de proyectos redujeron la confianza de otros stakeholder en la madurez operativa del SVP. Desarrolló una reputación de prometer demasiado y cumplir poco, causada por dos problemas con su enfoque de liderazgo: su falta de voluntad para dar una retroalimentación crítica a su equipo y una aversión a informar de forma coherente y detallada a sus compañeros sobre los progresos. En su haber, realizó cambios demostrables en su enfoque en respuesta a estos contratiempos. Para evaluar más objetivamente a su equipo, se preguntó a quién volvería a contratar (o no) si tuviera que empezar el equipo desde cero. Luego definió las lagunas específicas de cada uno y los entrenó con comentarios específicos, reconociendo que su anterior evitación de eso limitaba su potencial. Y cuando su equipo se enzarzó en debates interminables, los redirigió hacia el cierre y la acción. Por último, hizo que su equipo desarrollara una cadencia para planificar e informar a los stakeholder basándose en métricas clave de interés. No todos los miembros del equipo de la SVP acogieron con satisfacción estos cambios de estilo. Después de todo, significaba más trabajo y responsabilidad personal. Pero él siguió buscando opiniones como una forma de calibrar su enfoque para evitar un exceso de indices en el otro sentido. Y al persistir en la experimentación al tiempo que aceptaba el rechazo como una parte necesaria de la evolución, ofreció un modelo para que ellos también ampliaran su abanico como líderes. Comprométanse a desarrollar la versatilidad por encima de la maestría. A medida que experimente con nuevos estilos de liderazgo, no se desanime si algunos nunca le parecen adecuados. Manténgase abierto a practicar distintos estilos para tener acceso a más opciones cuando el momento lo requiera. Y comprométase a elegir su enfoque basándose en el propósito y no en sus preferencias personales. Esto no sólo aumenta su eficacia de liderazgo en un contexto determinado, sino que garantiza que está haciendo crecer activamente su músculo de adaptabilidad para futuras necesidades. En el cambiante mundo laboral actual, ser adaptable es una importante ventaja estratégica. Un estudio reciente informó de que más del 60% de los profesionales del aprendizaje corporativo creen que los líderes deben ser más adaptables desde el punto de vista del comportamiento para satisfacer las necesidades futuras. Y en estos días, las empresas están incluso creando funciones en la C-suite específicamente diseñadas para fomentar la agilidad debido a su criticidad para lograr la alineación de toda la empresa. Pero la versatilidad exige vulnerabilidad y, a menudo, desprenderse de su identidad central. Por ejemplo, si usted es un líder que ha construido relaciones de confianza antes de establecer expectativas, podría ver la necesidad de ser autoritario y decisivo primero, como una afrenta a sus valores y a "quién es usted". Y, sin embargo, al aferrarse a lo que siente como auténtico, podría perder la oportunidad de utilizar un estilo directivo cuando sea más eficaz para el momento en cuestión, como aportar claridad en una crisis o ayudar a los nuevos empleados a saber lo que se espera de ellos antes de que alcancen su propio nivel de competencia. Para desarrollar su adaptabilidad a través de los estilos, suelte la necesidad de sentirse auténtico en todo momento. Los líderes versátiles suelen encarnar los seis estilos en el transcurso de un día, dependiendo del propósito de la interacción. Lea la sala, considere si la gente necesita que usted sea decisivo, observador, facilitador o algo más en ese momento, y preséntese en consecuencia, sólo para ver qué funciona. En cualquier función de liderazgo, su estilo de implicar a los demás desempeña un papel importante a la hora de determinar el éxito, a veces incluso más que el tema del trabajo. Y cuando su estilo pierde de repente el impacto deseado, puede ser difícil saber cómo cambiarlo sin perder su autenticidad ni confundir a los que dirige. Utilizando estas estrategias, puede asegurarse de que mantiene el número de seguidores optimizando su estilo para el momento y desarrollando su capacidad de adaptación para futuros cambios.

Cuando su estilo de liderazgo a seguir deja de funcionar

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