Como delegar a alguém que não se reporta ao senhor

Delegar aos seus subordinados diretos é simples. Eles se reportam ao senhor, portanto, quando o senhor atribui trabalho, eles sabem que isso faz parte do trabalho deles. Mas com os colegas, é mais complicado. Veja o que aconteceu com Preston, que recentemente assumiu uma função de vice-presidente, liderando a experiência do cliente. Sua primeira grande iniciativa envolveu a reformulação de fluxos de trabalho em Vendas, Suporte e Produto - tudo supervisionado por colegas VPs com metas trimestrais agressivas. "Eu costumava apenas dizer à minha equipe o que fazer", ele me disse. "Mas agora passo metade do meu dia convencendo os colegas a priorizarem meus projetos junto com os deles." Quanto mais alto você sobe, mais seu sucesso depende da entrega de resultados por meio de pessoas que não se reportam a você, ou seja, seus colegas. Às vezes, o senhor precisa de conhecimento especializado, como uma previsão do departamento financeiro ou um contrato do departamento jurídico. Outras vezes, o senhor simplesmente precisa de mais mão de obra para entregar na escala e no ritmo exigidos pelos seus projetos, o que o obriga a delegar lateralmente. É difícil pedir tempo e atenção de colegas que têm funções exigentes como a sua e não gostariam que o trabalho de outra pessoa fosse despejado em seu prato. Delegar de forma transversal significa gerenciar egos, políticas e dinâmicas invisíveis, portanto, veja aqui como compartilhar a carga e obter a ajuda de que o senhor precisa, sem ultrapassar os limites. Avalie quais tarefas são adequadas. É provável que o senhor esteja pedindo ao seu colega que mobilize vários membros da equipe dele, realoque recursos e, potencialmente, atrase seus próprios resultados. Antes de pedir a um colega que assuma algo, verifique se realmente faz sentido que a equipe dele assuma essa tarefa. Delegar o tipo errado de tarefa - algo muito fora do domínio do senhor ou claramente de baixa prioridade para ele - pode prejudicar o relacionamento e provavelmente resultar em um rápido "não" (mesmo que seja educado). Considere a possibilidade de delegar tarefas que naturalmente se enquadrem na especialidade deles, que dependam de ferramentas ou processos que a equipe deles já usa ou que, em última análise, beneficiem mais a eles do que ao senhor. Por exemplo, se o senhor estiver liderando um projeto voltado para o cliente que exija suporte analítico, faz mais sentido pedir ao seu colega de dados que assuma a liderança na geração de relatórios, em vez de tentar fazer isso sozinho e depois envolvê-lo mais tarde. Quando o trabalho apoia suas metas, faz com que eles tenham uma boa aparência ou facilita o trabalho deles a longo prazo, é mais provável que eles vejam isso como um ganho mútuo, e não como um favor unilateral. Enquadre as solicitações como parcerias. Evite a linguagem direta que usaria com sua equipe ("Preciso que o senhor cuide disso") e comece com o contexto para preparar o terreno para a colaboração. Comece com algo como: "Ao pensarmos nas próximas necessidades de treinamento, quero ter certeza de que estamos sendo eficientes..." ou "Analisando onde esse processo deve ficar a longo prazo..." Reconheça a experiência deles e mostre que o senhor os vê (ou a equipe deles) como a melhor pessoa para o trabalho. Isso poderia soar como: "Já que o senhor construiu esses relacionamentos com os clientes ao longo dos anos..." ou "Dado o seu histórico com implementações semelhantes..." Em seguida, destaque o benefício mútuo e convide a discussão. Por exemplo, "Isso daria ao senhor uma contribuição mais direta sobre como lidamos com X. Faria sentido que seu departamento fosse responsável por isso daqui para frente?" ou "Isso poderia nos ajudar a evitar trabalho duplicado e agilizar as coisas. Gostaria de saber o que o senhor acha de ter sua equipe conduzindo isso." Contrato para criar responsabilidade. Obter o "sim" inicial de um colega é uma coisa; garantir que o trabalho seja realmente feito é outro desafio. As perguntas são ótimas para esclarecer a responsabilidade sem impor. Tente frases como: "Poderíamos mapear pontos de controle que funcionem para nós dois?" ou "com qual cronograma o senhor poderia se comprometer razoavelmente?" Permita que eles sugiram marcos sempre que possível e faça com que o processo de acompanhamento pareça leve: "Acho que seria útil fazer contatos a cada duas semanas. Isso funciona para o senhor?". "Que tal criarmos um documento compartilhado para que ambos possamos nos informar facilmente?" Quando o senhor não tiver condições inegociáveis, seja direto: "Quero ser direto. Precisamos disso até 1º de março para a reunião do conselho. Se esse prazo não for suficiente, vamos pensar em uma abordagem diferente agora, em vez de ter um problema mais tarde." Documente seus acordos. Ofereça-se para enviar um e-mail rápido resumindo o que foi discutido, incluindo prazos, check-ins e suas respectivas funções. Responda às reações negativas com curiosidade. Se seu colega disser que não tem largura de banda, vá mais fundo: "Conte-me mais sobre o que sua equipe está fazendo no momento". Talvez o senhor possa estender o cronograma, dividir o trabalho em partes menores ou assumir mais do trabalho inicial antes de entregá-lo. Se o seu colega parecer hesitante em relação ao compromisso, pergunte diretamente: "Quais são as preocupações que o senhor tem sobre assumir isso?" A relutância dele pode ter origem em uma experiência anterior, falta de clareza ou prioridades concorrentes - coisas que os senhores podem resolver juntos se vierem à tona. E se a objeção for: "Não parece que esse trabalho deva ser nosso", mantenha-se aberto. Por exemplo, diga: "Ajude-me a entender quais partes não parecem se encaixar naturalmente?" Se o senhor ainda acredita que eles são o melhor proprietário, não hesite em dizer isso. Tente algo como: "Estou ouvindo suas preocupações. O que acontece é que a sua equipe já é a referência para esse tipo de relatório. Trazer-nos para cá criaria confusão". Faça o acompanhamento sem ultrapassar os limites. Verificar o trabalho delegado com os colegas requer delicadeza. Em vez de "Em que ponto estamos com isso?", que pode parecer um controle sobre eles, tente: "Há algo que o senhor precisa para que isso continue avançando?" ou "Que obstáculos podemos ajudar a eliminar?" Em vez de "Isso já está pronto?", tente: "Gostaria de saber o que o senhor pensa sobre o que está vendo nos dados até agora" ou "Estou curioso para saber como o novo processo está funcionando do seu ponto de vista". Mostre que o senhor valoriza o julgamento deles e, ao mesmo tempo, obtenha sutilmente detalhes sobre o status. Talvez eles tenham concordado com as atualizações, mas o senhor não está sabendo de nada ou eles respondem com respostas vagas. Faça referência aos seus acordos compartilhados: "Quando começamos, falamos sobre recapitulações semanais. Contamos com elas, então o que podemos fazer para tê-las todas as segundas-feiras?" ou pergunte: "Quando o senhor diz que está avançando, em que estágio estamos?" . . . No início, a delegação lateral pode parecer mais lenta e complicada do que entregar algo à sua equipe. Mas, depois que a confiança for construída e o processo for ajustado, cada um dos senhores poderá alcançar resultados sem precedentes.

Como delegar a alguém que não se reporta ao senhor

Resumo.

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