O senhor está perdendo oportunidades de crescimento para sua plataforma?

A ideia em resumo O problema Ao buscar crescimento, os proprietários de plataformas - tanto empresas digitais nativas quanto empresas tradicionais - muitas vezes ignoram as oportunidades que estão à sua frente. A oportunidade Para as empresas de plataforma, o crescimento está em quatro áreas principais: aumentar o envolvimento nas interações existentes, adicionar novas interações, adicionar novos lados (usuários e empresas complementares) e adicionar novas interações e novos lados simultaneamente. A solução As empresas bem-sucedidas consideram sistematicamente todas as opções de crescimento; percebem que o enorme crescimento geralmente está em não possuir algumas interações na plataforma; envolvem empresas que podem agregar valor ou até mesmo gerar disrupção em seus negócios; e identificam um tema atraente que amplia seu escopo. As plataformas digitais têm sido negócios notavelmente bem-sucedidos, tanto para empresas de plataforma nativa quanto para corporações tradicionais. Sete das dez empresas mais valiosas do mundo lançaram negócios de plataforma, assim como mais de 60% das start-ups unicórnio. Muitas empresas que não começaram como empresas de plataforma - desde os varejistas Walmart e Amazon até os fornecedores de software Salesforce e ServiceNow - também aceleraram com sucesso seu crescimento por meio de estratégias de plataforma. Mas muitas empresas perderam oportunidades de crescimento. Considere a disputa entre a Uber e a Lyft no mercado de caronas. A Uber lançou uma série de serviços complementares em sua plataforma, adicionando ícones em seu aplicativo para "Eats" (entrega de alimentos), "Package" (entrega no mesmo dia), "2-Wheels" (aluguel de bicicletas e scooters) e "Rent" (aluguel de carros). Essa mudança exigiu que a Uber recrutasse novos prestadores de serviços - restaurantes e empresas de aluguel de carros, por exemplo - para a plataforma. Em contraste, a Lyft permaneceu focada principalmente no serviço de carona. Não é de surpreender que as receitas da Lyft tenham crescido de forma relativamente modesta, de US$ 3,6 bilhões para US$ 4,4 bilhões nos últimos cinco anos, enquanto as da Uber aumentaram de US$ 13 bilhões para US$ 37 bilhões. Outros exemplos de empresas que não conseguiram buscar oportunidades de crescimento de plataforma incluem a Craigslist, que não adicionou um sistema de pagamento, e a Disney, que não possui um mercado para vendedores terceirizados licenciados. Por que uma empresa de plataforma tem sucesso no crescimento e outra não? Nossa pesquisa sobre os caminhos de mais de 50 empresas de plataforma, incluindo várias que se tornaram gigantes de plataforma, aponta quatro motivos principais: As empresas malsucedidas não consideram sistematicamente todas as opções de crescimento; elas acreditam erroneamente que devem ser proprietárias dos vários tipos de interações que ocorrem na plataforma, sem perceber que o enorme crescimento muitas vezes está em não ser proprietárias delas; elas ignoram as opções de engajamento de empresas que podem agregar valor ou até mesmo gerar disrupção em seus negócios; e elas não identificam um tema atraente que amplie seu escopo. Neste artigo, oferecemos orientação para superar esses impedimentos ao crescimento. As quatro oportunidades de crescimento Os blocos de construção do crescimento da plataforma são as interações (os tipos de ações ou trocas que ocorrem entre dois ou mais usuários em uma plataforma) e os lados (grupos de usuários exclusivos e complementadores). Por exemplo, as interações do Uber incluem o serviço de carona, entrega de comida e assim por diante; os lados consistem em todas as empresas complementares que oferecem serviços no site e todos os usuários que consomem esses serviços. Para as empresas de plataforma, o crescimento está em quatro áreas principais: aumentar o envolvimento nas interações existentes, adicionar novas interações, adicionar novos lados e adicionar novas interações e novos lados simultaneamente. Os proprietários de plataformas usam as ferramentas de arquitetura (as interfaces e o design técnico da plataforma) e governança (as regras e os incentivos para participação) como alavancas para adicionar e aumentar os lados e as interações. (Veja a exposição "The Building Blocks of Platform Growth".) Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Aumentar o engajamento. Essa oportunidade envolve o aumento do número de usuários na plataforma e o aumento do número de interações por usuário. Isso pode parecer básico, mas alguns gerentes não incentivam incansavelmente a participação e melhoram a experiência de interação. A Venmo, plataforma de transferência de dinheiro peer-to-peer, inicialmente oferecia incentivos em dinheiro - por exemplo, pagamentos diretos aos usuários que indicassem um amigo - e a possibilidade de solicitar pagamentos à medida que aumentava sua base de usuários. Mas foram necessários quase oito anos para que a empresa acrescentasse recursos adicionais de engajamento, como a transferência instantânea, em que um destinatário poderia ter acesso aos fundos transferidos instantaneamente, e um recurso de leitura de código QR para fazer pagamentos a pessoas físicas e jurídicas. Esse atraso permitiu que o Cash App, uma carteira digital peer-to-peer semelhante, lançada quatro anos depois do Venmo, conquistasse 45% do mercado. O Cash App introduziu vários recursos de engajamento, como o depósito instantâneo, bem antes de o Venmo tomar medidas semelhantes. A lição? As empresas de plataforma devem introduzir recursos que criem engajamento mesmo enquanto aumentam a base de usuários, a fim de expandir os efeitos de rede e reduzir a probabilidade de os usuários mudarem para os concorrentes. As ações recentes da Venmo ajudaram a empresa a aumentar sua base de usuários de 40 milhões para 95 milhões nos últimos cinco anos, além de aumentar o número de transações por usuário. Adicionar novas interações. As empresas podem optar por adicionar interações complementares ou interações substitutas para aumentar o crescimento. Uma interação complementar é aquela que agrega valor a um lado existente porque aumenta o valor ou a utilidade de outras interações. Por exemplo, o Facebook (agora Meta) lançou o Facebook Marketplace em 2016 depois de descobrir que muitos usuários estavam publicando itens para venda em grupos do Facebook. Para facilitar a compra e a venda de produtos para os usuários, a TI adicionou o marketplace, que não apenas aumentou o envolvimento entre os usuários existentes, mas também atraiu novos usuários. Em seguida, o Facebook utilizou alavancas de governança para estabelecer regras de qualidade, como a exclusão de publicações que não eram de produtos e a oferta de incentivos promocionais e descontos no frete para os compradores. Essas melhorias impulsionaram o Facebook Marketplace à frente do Craigslist. Uma interação substituta oferece uma maneira de um usuário realizar um trabalho na plataforma em vez de usar uma plataforma ou serviço diferente. Um exemplo é o Facebook Dating, lançado em 2019. A TI permite que os usuários se envolvam em interações sociais no site, eliminando a necessidade de deixar a plataforma para interagir em aplicativos de namoro. A adição de interações substitutas ou complementares permite que as plataformas gerem novos efeitos de rede, aumentando a frequência com que os usuários existentes trocam valores na plataforma e atraindo novos usuários. Adicionar novos lados. As empresas podem aumentar o volume de interações adicionando novos lados que compartilham interesses com os lados existentes ou que podem ser atendidos com os recursos existentes da plataforma. Um exemplo do primeiro caso vem da Amazon, que permitiu que os autores (um novo lado) se autopublicassem junto com as editoras (um lado existente) e vendessem diretamente aos compradores de livros. Ao adicionar esse novo lado, a Amazon aumentou significativamente o número de livros oferecidos em sua plataforma. Um exemplo do último é o Walmart, que permite que os fornecedores listem produtos para venda diretamente no Walmart.com, aproveitando o processo de pedidos e checkout do varejista. Os novos lados aumentaram o valor da plataforma para todos os participantes e impulsionaram o engajamento do usuário, acrescentando variedade. O lançamento do Walmart Marketplace acabou aumentando em mais de dez vezes o número de produtos disponíveis para os consumidores, gerando uma receita anual de US$ 82 bilhões com o marketplace. Adicione novos lados e novas interações simultaneamente. Quando novos lados e novas interações são adicionados em um pacote, o volume total de interações da plataforma pode crescer rapidamente. A Uber usou essa estratégia quando adicionou simultaneamente interações de pedidos de comida e lados de restaurantes à sua plataforma de carona, criando o Uber Eats. Outra forma de as empresas acrescentarem novos lados e interações simultaneamente é adicionar outras plataformas estabelecidas - juntamente com seus grupos de usuários e interações exclusivos - às suas próprias plataformas, como a Uber fez quando adicionou a plataforma de bicicletas elétricas e scooters Lime. É importante observar que os gerentes de plataforma devem criar a massa crítica necessária para o crescimento autossustentável nas interações existentes - onde o efeito de rede entra em ação - antes de desviar recursos para novos lados ou novas interações. Avançar rápido demais pode significar um desastre. O Rdio, um serviço de streaming de música lançado pelos fundadores do Skype, começou com recursos sociais no streaming de música. A empresa acrescentou streaming de vídeo antes que o serviço principal de música tivesse se consolidado suficientemente, e a extensão excessiva acabou levando o Rdio à falência apenas cinco anos após o lançamento. Muita amplitude e muita complexidade em um ritmo muito rápido podem ser fatais. Compartilhe a oportunidade de crescimento Os gerentes geralmente acreditam que devem ser os donos - comprar ou construir - das interações disponíveis em sua plataforma, mas o grande crescimento está no fato de não serem donos de todas elas. As aquisições são dispendiosas porque as empresas de plataforma bem-sucedidas cobram prêmios elevados, e a expansão interna geralmente é lenta e limitada às ideias e aos recursos da própria empresa. Uma abordagem mais eficaz é fazer parcerias com plataformas ou aplicativos complementares que estejam ganhando força e cujas ofertas estejam alinhadas com as necessidades dos usuários existentes. As empresas podem identificar essas necessidades perguntando aos usuários o que está faltando, implementando a análise de dados para traçar o perfil dos usuários e entender sua atividade e rastreando o tráfego dentro e fora da plataforma para ver para onde os usuários estão indo e de onde estão vindo. Ao formar parcerias, as empresas de plataforma consolidam os serviços em um único ponto de acesso e geram efeitos de rede por meio de usuários, dados e custos compartilhados, beneficiando assim todas as partes. As parcerias podem fornecer novo valor aos usuários de forma rápida e econômica, evitando os desafios da aquisição. O projeto de Eva Jauss, Form Follows Flower, é uma ode à beleza do crescimento, em que a totalidade emerge da harmonia de suas partes. Um exemplo disso é a Tencent. A TI fez parceria com mais de duas dúzias de empresas em sua plataforma WeChat, incluindo a JD.com (comércio eletrônico), a Pinduoduo (comércio eletrônico), a DiDi (transporte de passageiros) e a Meituan (entrega de alimentos), e aumentou seu número de usuários para um bilhão. Vamos dar uma olhada mais detalhada na JD.com. Em 2014, a Tencent adquiriu uma participação de 15% na plataforma. Como parte do acordo, a JD.com obteve acesso imediato à grande base de usuários da Tencent. Na época do acordo, o valor de mercado da JD.com era de US$ 22 bilhões. Ao integrar a JD.com à sua plataforma e promovê-la aos usuários, a Tencent ajudou a JD.com a crescer em 431 milhões de usuários em sete anos, aumentando seu valor de mercado para US$ 88 bilhões. Enquanto isso, a participação da Tencent cresceu para mais de US$ 13 bilhões em valor. Por outro lado, as empresas americanas geralmente adotam uma abordagem do tipo "construir ou comprar". O Google criou várias plataformas internamente, como o Google+ (mídia social), o Google Buzz (uma imitação do Twitter), o Google Offers (um clone do Groupon) e o Google Video (para streaming de conteúdo). Mas o Google poderia ter tido mais sucesso se, em vez de desafiar as plataformas estabelecidas com seus efeitos de rede existentes, tivesse feito uma parceria com elas. Desde então, o Google fechou todas essas plataformas e, em alguns casos, recorreu à aquisição para entrar em um espaço - como fez com a compra do TI. Quando o Alibaba lançou sua plataforma B2B, inicialmente não conseguiu ganhar força. A situação mudou significativamente depois que a empresa passou a envolver parceiros estratégicos. Ming Zeng, ex-diretor de estratégia da Alibaba, salientou que, embora a construção com parceiros exija a renúncia de algum controle, os benefícios são muitos, incluindo a atração de investimentos de parceiros, a redução de riscos e a prevenção de custos se as ofertas dos parceiros falharem. As empresas de plataforma devem criar recursos de engajamento mesmo quando estiverem aumentando a base de usuários para expandir os efeitos de rede e reduzir a probabilidade de os usuários mudarem para os concorrentes. Para serem bem-sucedidas, as parcerias de plataforma devem criar interdependências entre as interações, compartilhando dados, mantendo uma arquitetura de plataforma compatível, integrando sistemas de pagamento e muito mais. Isso alinha os incentivos para que cada parceiro se beneficie do sucesso do outro. Nossa pesquisa mostra que os investimentos minoritários em ações são uma maneira eficaz de alcançar o alinhamento, embora um contrato cuidadosamente redigido ou uma integração de tecnologia personalizada possa atingir objetivos semelhantes. Com investimentos em ações, o parceiro maior normalmente detém uma participação minoritária no parceiro menor. Por exemplo, a participação inicial média da Tencent em 17 de seus parceiros era de 18%, enquanto a Alibaba possuía uma participação inicial média de 20% em 15 de seus parceiros. A participação acionária alinha os interesses dos parceiros de forma mais eficaz do que os contratos, pois oferece um incentivo financeiro direto para maximizar o valor, o que motiva os parceiros a comprometer mais conhecimento e recursos com a colaboração. Com o tempo, uma participação acionária inicial pode servir como um trampolim para uma aquisição. Por exemplo, a Tencent adquiriu uma participação minoritária na KuGou, uma plataforma de música, antes de comprá-la completamente. O Baidu fez o mesmo com a Nuomi, uma plataforma de avaliação semelhante ao Yelp. A parceria com uma empresa que atua como substituta da própria oferta de uma plataforma pode parecer contraintuitiva, pois poderia reduzir o valor de suas ofertas. No entanto, há cenários em que essas parcerias fazem sentido, como quando impedem os concorrentes de desenvolver plataformas alternativas. A Kloeckner Metals adotou essa abordagem ao lançar seu mercado de metais para atingir massa crítica e impedir que outros entrassem no espaço. Nos casos em que um substituto representa uma ameaça significativa, adquiri-lo pode ser a melhor estratégia, como foi o caso quando o Facebook adquiriu o Instagram, um concorrente direto. Abra a plataforma para afiliados Os gerentes podem ficar tão concentrados em aumentar o número de usuários de suas próprias plataformas que ignoram as muitas inovações lançadas por empresas de plataformas rivais. O Myspace perdeu os jogos sociais do Facebook; o Foursquare perdeu as avaliações de clientes do Yelp sobre locais; o Snapchat perdeu a postagem de fotos do Instagram e as ferramentas de monetização para criadores de conteúdo. Alguns gerentes ignoram essas inovações; outros as bloqueiam ativamente. Quando a Intuit tentou pela primeira vez converter o QuickBooks, seu software de contabilidade para desktop, em uma plataforma, a empresa se recusou a dar aos desenvolvedores externos acesso às melhores ferramentas e APIs, temendo que empresas como PayPal ou Square (agora Block) utilizassem esses desenvolvedores para criar algo ainda mais útil e se tornassem concorrentes. O resultado? A inovação foi sufocada, e o PayPal e a Square não desenvolveram aplicativos úteis - e nem ninguém mais. O então CEO Brad Smith acabou decidindo que a empresa deveria abrir a plataforma para todos, e a Intuit agora conta com um valioso ecossistema de plataformas. Embora a parceria exija abrir mão de algum controle, os benefícios são muitos, incluindo a redução de riscos e a prevenção de custos em caso de fracasso das ofertas. Para lucrar com as inovações de vários outros participantes em um ecossistema, uma plataforma não precisa adquirir ou fazer parceria com eles. Em vez disso, os gerentes podem abrir a plataforma para afiliados independentes que atendam a determinados critérios e sigam as regras de governança. Dessa forma, os gerentes de plataforma podem captar novas ideias de pessoas que nem sequer conhecem, reduzindo o risco de sua própria irrelevância. A estratégia é especialmente útil quando a variedade e a escala dos casos de uso excedem o que uma empresa pode criar ou mesmo entender. Várias empresas foram lançadas na plataforma WeChat da Tencent sem seu envolvimento direto. Suas ofertas incluem serviços financeiros (China Asset Management e GF Fund), serviços de viagem (Ctrip), estilo de vida e comércio eletrônico (Xiaohongshu) e culinária e compartilhamento de receitas (Xiachufang). Da mesma forma, a Salesforce permite que os desenvolvedores vendam uma ampla gama de ferramentas de vendas em seu AppExchange, atendendo às necessidades dos clientes não cobertas por seu software. No lançamento, as plataformas devem se afiliar somente a empresas que criem efeitos de rede complementares; elas devem evitar entidades inexperientes que possam prejudicar sua reputação. Quando suas interações são estáveis e sua reputação e efeitos de rede são estabelecidos, uma plataforma pode se dar ao luxo de ser mais acolhedora, mas os gerentes devem continuar a monitorar a plataforma e remover afiliados que violem as políticas ou que, de outra forma, afetem negativamente o ecossistema. E, é claro, os gerentes devem garantir um amplo alinhamento estratégico com todos os afiliados e observar a canibalização competitiva. Eva Jauss Os proprietários da plataforma podem permitir que os afiliados experimentem suas ideias com pouco envolvimento da gerência, arquitetando a plataforma com interfaces estruturadas e governando com contratos padrão, como os que detalham as regras para royalties, acesso do usuário e compartilhamento de dados. Os proprietários podem analisar as métricas e o feedback dos usuários para identificar interações promissoras e promover as melhores por meio de recomendações personalizadas, posicionamentos em destaque e notificações direcionadas. Ao fazer isso, os proprietários da plataforma maximizam a visibilidade do afiliado e a satisfação do usuário. Uma decisão importante para os negócios de plataforma é o tipo de relacionamento que o senhor terá com as empresas da plataforma: próprio, parceiro ou afiliado. Uma maneira fácil de determinar qual é o mais adequado é usar uma curva de valor. Primeiro, calcule o valor de cada tipo de interação em sua plataforma (a receita média gerada por interação) e, em seguida, multiplique esse valor pelo número total de interações desse tipo. Se a receita média gerada não estiver disponível, uma métrica simples, como a média mensal de usuários, pode ser usada para denotar o valor. Crie uma curva de valor traçando o valor dos tipos de interação do maior para o menor. Uma plataforma deve possuir - construindo ou comprando - as interações mais valiosas ou de alta frequência no topo da curva de valor. Isso permite que ela mantenha controle total sobre a arquitetura, as regras de governança e os dados do usuário. Uma plataforma deve fazer parcerias com empresas cujas interações estejam no meio da curva de valor, compartilhando o controle sobre a arquitetura, a governança e os dados. A plataforma deve permitir que terceiros se tornem afiliados quando suas interações estiverem na cauda da curva de valor. Embora as afiliadas possam fornecer menos valor, elas servem como terreno fértil para experimentos que podem se transformar em oportunidades de parceria. A Tencent usou essa abordagem ao elevar a Meituan e a Pinduoduo - ambas inicialmente interações de cauda em sua plataforma - ao status de parceiras à medida que ganhavam impulso. Posteriormente, a Pinduoduo lançou o Temu, que obteve sucesso internacional em um espaço em que a Tencent tinha dificuldades. Isso abriu um caminho de crescimento inexplorado para a Tencent. Usando a estratégia de parceiros próprios e afiliados, a Tencent aumentou efetivamente seu valor de mercado de US$ 8 bilhões para US$ 400 bilhões em apenas 12 anos. (Veja a exposição "Tencent's Value Curve".) Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Da mesma forma, empresas de software corporativo como a ServiceNow e a Salesforce usaram a lógica da curva de valor para expandir suas plataformas. Ambas as empresas integraram ferramentas para desenvolvedores, APIs e lojas de aplicativos em seus softwares, permitindo que os afiliados dos desenvolvedores - geralmente seus próprios clientes - vendessem melhorias diretamente por meio das trocas de aplicativos de suas plataformas. Para interações de alto valor, ambas as empresas criaram ou adquiriram ativos importantes (por exemplo, a Salesforce adquiriu a Data.com e a Slack). Elas fizeram parcerias com aplicativos amplamente usados, desenvolvendo uma profunda integração com eles; para terceiros cujas ferramentas geravam as interações menos valiosas, elas simplesmente listaram as ofertas em suas lojas de aplicativos. Essa estratégia levou a uma avaliação de US$ 5,9 bilhões da loja de aplicativos da ServiceNow e a uma avaliação de US$ 22 bilhões do AppExchange da Salesforce. Defina um tema atraente Ao se concentrarem apenas nas interações principais, os gerentes de plataforma ignoram outras vias potenciais de crescimento. Em vez disso, eles devem se esforçar para definir um tema atraente para a expansão, no qual as interações da plataforma se relacionem umas com as outras em uma lógica coerente. Compare o Groupon, nos Estados Unidos, com a Meituan, na China. Ambas começaram como plataformas de compras em grupo que reuniam a demanda dos clientes para gerar descontos por volume em compras locais, com o Groupon sendo lançado dois anos antes da Meituan. No entanto, a Meituan tinha uma meta alta com um tema amplo, mas coerente, de fornecimento de bens e serviços locais e entrega sob demanda. A TI expandiu-se das compras em grupo para a entrega de alimentos, mantimentos, suprimentos no atacado, compartilhamento de bicicletas, entretenimento e viagens. A TI comprou a Dianping, o equivalente chinês do Yelp, para que os usuários pudessem avaliar suas compras por meio de comentários e resenhas, e usou os dados da Dianping para promover novas e desejáveis ofertas locais em sua plataforma. A Meituan alcançou um crescimento significativo ao adicionar repetidamente lados e interações que se alinhavam com seu tema amplo. A TI conseguiu cultivar novos comerciantes que atraíram novos consumidores; ao mesmo tempo, o número crescente de consumidores atraiu novos comerciantes. A Meituan criou uma espiral de efeitos de rede de uma forma que a Groupon nunca conseguiu. Consequentemente, o engajamento por usuário da Meituan é agora pelo menos quatro vezes maior do que o do Groupon, e seu valor de mercado é 150 vezes maior. Os proprietários de plataformas devem começar estabelecendo um tema que seja amplo o suficiente para conter muitas opções de crescimento. O foco da Meituan em entregas locais sob demanda e entretenimento é um espaço muito maior, com muito mais oportunidades de crescimento, do que apenas compras em grupo. O tema de viagens e entregas da Uber é mais amplo do que o serviço de táxi. O emprego repetido dos quatro mecanismos de crescimento pode levar uma plataforma a se tornar um "superaplicativo" - uma plataforma que oferece um único ponto de acesso a uma infinidade de interações relacionadas, como o Uber está fazendo com o transporte. A Lianjia, da China, criou um superaplicativo que combinava um mercado imobiliário com serviços como reforma, manutenção e hipotecas - essencialmente fundindo as ofertas da Zillow, Redfin, Angi e Rocket Mortgage. Nos Estados Unidos, há muitas oportunidades para superaplicativos temáticos: Por exemplo, um superaplicativo de serviços automotivos poderia oferecer compras, financiamento, seguro, manutenção e reparos de veículos. Um aplicativo de namoro poderia integrar a correspondência com conselhos de relacionamento, serviços de beleza, reservas de eventos e verificação de segurança. Embora as plataformas comecem com um tema, algumas evoluem para conglomerados de superaplicativos, indo muito além de suas origens. O WeChat cresceu de um site de mídia social para um amplo mercado de bens e serviços, e o Gojek da Indonésia expandiu-se de serviços de entrega para serviços de carona, saúde e entretenimento. Esses superaplicativos prosperaram ao adotar um tema de variedade e conveniência - uma experiência de compra única possibilitada por sistemas centrais de navegação, mensagens e pagamento. À medida que se expandem, eles mantêm o controle sobre as mensagens e os pagamentos utilizados por outras interações na plataforma, facilitando assim os efeitos de rede entre plataformas. . . . Ao buscar crescimento, os proprietários de plataformas geralmente ignoram as oportunidades que estão à sua frente. Ao definir uma visão clara e aproveitar as técnicas que descrevemos para expandir os lados e as interações, as empresas podem liberar um potencial de crescimento significativo.

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