¿Cuál es el futuro de los mandos intermedios?

No han faltado preguntas y predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después. A pesar de ello, la proporción de mandos intermedios ha crecido en realidad, constituyendo el 13% de la población activa estadounidense en 2022, frente al 9,2% de 1983. Sin embargo, más recientemente ha habido nuevas advertencias sobre la desaparición de este papel. Gartner predice que hasta 2026, "el 20% de las organizaciones utilizarán la IA para aplanar su estructura organizativa, eliminando más de la mitad de los actuales puestos de mando intermedio". Según un nuevo informe de Korn Ferry, el 44% de los profesionales estadounidenses afirma que su empresa ha recortado los puestos de nivel directivo. Y con unas tasas comparativamente altas de agotamiento e infelicidad entre los mandos intermedios -unanueva encuesta de Gallup revela que los directivos son los que experimentan el mayor descenso de compromiso- hay que preguntarse si algo falla en lo que las empresas encargan a estos empleados. Para ayudar a desentrañar estas tendencias, nos pusimos en contacto con tres grupos de expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de los mandos intermedios? He aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad. De jefes de línea a agentes del cambio Raffaella Sadun es catedrática Charles Edward Wilson de Administración de Empresas en HBS y Jorge Tamayo es profesor adjunto en HBS. Su investigación actual examina el papel fundamental de los mandos intermedios en el impulso de las disparidades de rendimiento dentro de las empresas. Las organizaciones se enfrentan hoy a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están remodelando su forma de operar. Los avances en la IA generativa ya no se limitan a las tareas rutinarias; ahora invaden las funciones directivas de cuello blanco, desafiando la suposición de que estas funciones están aisladas de la automatización. Al mismo tiempo, la necesidad de Centrado en los clientes nunca ha sido tan acuciante. Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, permitiendo una mayor agilidad y capacidad de respuesta. Una respuesta a estos cambios ha sido la llamada a la retardación: la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Pero esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido tan importantes. En tiempos de transformación, desempeñan un papel vital en la configuración de la capacidad de adaptación de una organización. Su importancia radica en dos funciones clave. En primer lugar, como enlace entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición única para detectar los cambios en las necesidades de los clientes y transmitir esta información crítica a los responsables de la toma de decisiones. En tiempos de mayor incertidumbre, cuando las organizaciones deben perfeccionar rápidamente sus propuestas de valor, este bucle de retroalimentación se hace indispensable. En segundo lugar, los mandos intermedios actúan como entrenadores y mentores, traduciendo los cambios estratégicos en acciones sobre el terreno. A medida que el cambio tecnológico reconfigura las funciones laborales, guían a los empleados a través de las transiciones, ayudándoles a adquirir nuevas habilidades y a adaptarse a la evolución de sus responsabilidades. Investigaciones recientes subrayan este punto: los mandos intermedios desempeñan un papel esencial a la hora de motivar a los empleados para que sigan una formación, facilitar el desarrollo del capital humano y apoyar a los trabajadores en su trayectoria profesional dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de las tareas impulsadas por la IA, garantizando que la automatización mejore -en lugar de sustituir- la experiencia humana. Aunque eliminar a los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas se replantean sus procesos de toma de decisiones y sus estructuras organizativas, nuestra investigación en curso revela que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su papel está pasando de la supervisión a la facilitación, de la supervisión a la creación de capacidades. En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes del cambio. El problema es que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovecharlos para comprender las necesidades de los clientes o para entrenar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignar a los mandos intermedios tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta mala asignación de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos cotidianos, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar las nuevas tecnologías en las operaciones. Incluso cuando las organizaciones reconocen la necesidad de que los mandos intermedios asuman estas funciones ampliadas, a menudo no proporcionan la formación necesaria para realizar estos cambios. El creciente énfasis en la formación en "habilidades blandas" -tan esenciales para el entrenamiento y la motivación- no ha ido acompañado de una calidad consistente en el contenido y la impartición. Además, los mandos intermedios también necesitarán una actualización técnica para mantenerse por delante de la automatización. A medida que la IA asuma la responsabilidad de la resolución de problemas de nivel inferior, los directivos deberán cambiar su enfoque hacia retos de orden superior, desarrollando habilidades analíticas y estratégicas que les hagan complementarios de la tecnología, en lugar de sustituibles por ella. Más allá de la formación, otro obstáculo para la eficacia de los mandos intermedios reside en la forma en que las organizaciones seleccionan y evalúan a sus directivos. Muchas empresas siguen ascendiendo a los individuos en función de su rendimiento en tareas no relacionadas -como recompensar a los mejores vendedores con funciones directivas- sin tener en cuenta si tienen capacidad para orientar, coordinar o impulsar el cambio. Peor aún, el éxito de los directivos se mide a menudo de formas que no captan sus contribuciones más críticas. Si las organizaciones no evalúan e incentivan la tutoría, el entrenamiento y la colaboración interfuncional, tendrán dificultades para liberar todo el potencial de sus mandos intermedios. Los mandos intermedios no son un obstáculo para la agilidad, sino su piedra angular. Las organizaciones que lo reconozcan estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos. Las empresas que no se replanteen y vuelvan a capacitar a sus mandos intermedios corren el riesgo de perder una capa crítica de liderazgo precisamente cuando más la necesitan. De supervisores a administradores de la transformación digital Zahira Jaser es profesora asociada de la Escuela de Negocios de la Universidad de Sussex y autora del artículo de HBR "El valor real de los mandos intermedios". En la era de la digitalización y la gestión algorítmica, la tecnología está cada vez más diseñada para tomar decisiones que antes eran responsabilidad de los directivos (por ejemplo, la organización de los turnos, el control de la calidad y la gestión del rendimiento). En consecuencia, puede existir la expectativa de que se necesiten menos mandos intermedios, en particular los que desempeñan funciones de supervisión. Sin embargo, un análisis de 34 millones de ofertas de empleo a lo largo de 14 años revela no sólo un notable aumento del número de directivos, sino también que el papel de los mandos intermedios ya ha empezado a evolucionar, necesitando más habilidades de colaboración que de supervisión debido al cambio y la innovación constantes. Como investigador cualitativo que ha entrevistado a cientos de mandos intermedios, esto resuena con mis conclusiones, sobre todo en el papel vital que desempeñan los mandos intermedios en el éxito de las transformaciones digitales. Mi última investigación para el Centro de Investigación Digit, con mis colegas Diego Campagnolo y Martina Gianecchini de la Universidad de Padua, muestra que los mandos intermedios están desarrollando habilidades y prácticas que enfatizan el aspecto humano de la implementación de los cambios tecnológicos. Estas prácticas evolucionan en tres dimensiones principales: descendente, ascendente y transfronteriza. La influencia descendente hace que los directivos apliquen estrategias digitales que rigen las actividades de los trabajadores. Nuestra investigación en una planta de fabricación de Italia -que, para hacer frente a unos costes laborales elevados en comparación con otros lugares del mundo, tuvo que someterse a una importante transformación digital para garantizar mejoras en la productividad y la calidad- descubrió que los mandos intermedios desempeñaban un papel crucial en el esfuerzo de implantación descendente. Estos directivos tuvieron que persuadir a los trabajadores para que se adaptaran a las nuevas líneas de producción digitalizadas. También tuvieron que restar importancia a la amenaza percibida de la tecnología de tres formas clave: ayudando pacientemente a sus empleados más veteranos a reciclarse, rediseñando creativamente algunas funciones y ayudando a la empresa a ejecutar reducciones de puestos de trabajo y una congelación de la contratación de forma sensible. Así, mientras que la introducción de una tecnología podría haber sido vista fácilmente por los empleados como una vigilancia, en su lugar fue adoptada como transformadora y se convirtió en parte del ADN de la planta gracias a las acciones de los mandos intermedios. Los cambios también fueron impulsados por una influencia ascendente. Al escuchar las preocupaciones de la gente sobre el terreno, los mandos intermedios pudieron ganarse la confianza de los trabajadores y mejorar el éxito general de la planta. Para ello, tomaron la decisión explícita de no utilizar cada dato resultante de cada acción de un trabajador para gestionar el rendimiento. Esto ayudó a reducir la amenaza percibida de la vigilancia. Pero si los datos indicaban una tendencia de bajo rendimiento, el papel del gerente era investigar lo que había ocurrido en una parte específica de la producción y discutir los hechos sobre el terreno con los empleados. En muchos casos, los directivos me informaron de que estas discusiones dieron lugar a una optimización más rápida de la producción y fueron cruciales para transmitir la voz de los empleados hacia arriba y traducirla en estrategia. Curiosamente, también proporcionaron a los directivos una ventana a los problemas psicosociales de los trabajadores (por ejemplo, el estrés, las preocupaciones por el cuidado de los hijos, etc.), que, cuando se abordaron, también mejoraron el rendimiento laboral. Por último, los mandos intermedios desempeñaron un papel clave en la influencia transfronteriza. A medida que los directivos desarrollaban estas nuevas prácticas con sus trabajadores, atraían la curiosidad de otros colegas. En las conversaciones con estos colegas, alentadas por los altos directivos, las nuevas formas de trabajar se propagaron a otros departamentos. A medida que la tecnología se integre cada vez más en el lugar de trabajo, será necesario que los directivos presten mayor atención a la forma en que estas herramientas afectan a las personas. Como resultado, es probable que el mando intermedio del futuro sea un individuo altamente sofisticado y colaborador que aporte empatía, inteligencia emocional y habilidades psicosociales a entornos que corren el riesgo de convertir a los trabajadores en seres "cibernéticos". Por lo tanto, mi veredicto es ¡Viva el mando intermedio! De villanos a vitales (en un número razonable) Diane Gherson fue directora de recursos humanos de IBM, directora de Kraft Heinz y asesora principal de Boston Consulting Group. También es coautora del artículo de HBR"Los directivos no pueden hacerlo todo". Denostados como equipaje extra y ridiculizados como burócratas mezquinos que ralentizan las cosas, los mandos intermedios han sido durante mucho tiempo los villanos de la cultura corporativa. Los guardianes de las políticas, los programas, los precedentes, los controles y el cumplimiento, están en conflicto directo con la filosofía de liderazgo "muévete rápido y rompe cosas" que se ha impuesto en muchas empresas de la industria tecnológica y más allá. Más recientemente, han sido objeto de despidos por parte de Amazon, Meta, UPS, Salesforce, X y Bayer, todas ellas con el objetivo de aplanar la jerarquía para aumentar la agilidad, empujando la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización. En mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre moverse con rapidez y el rechazo de los mandos intermedios. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para generar disrupción en un departamento adormecido. Llegó con una nueva forma de trabajar -ágil-que reconfiguraba el trabajo en sprints iterativos y exigía trabajar en un lugar de trabajo compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros responsables inmobiliarios y financieros para responder a sus peticiones de derribar paredes en el espacio físico de trabajo, se presentó un día con una motosierra. Me di cuenta de su frustración, pero también comprendí que los mandos intermedios estaban haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de pies cuadrados por empleado. La cuestión era que no se apropiaban conjuntamente de los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados por alcanzar objetivos funcionales, cero violaciones de las políticas y cumplir sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que encerramos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver juntos el problema cuando pudimos superar el punto muerto con una solución creativa. Esto no podría haber ocurrido con la motosierra ni sin los mandos intermedios en la sala. Otra razón para vilipendiar a los mandos intermedios es que muchas organizaciones no están vigilantes para contener el tamaño de esta capa. El "crecimiento de los mandos intermedios" es natural, ya que por muchas buenas razones podemos añadir un vicepresidente que dependa de otro vicepresidente, o un directivo con uno o dos subordinados directos, y pronto la población de mandos intermedios se convierte en un hongo fuera de control. Para controlar la proliferación, las organizaciones pueden aplicar máximas como un Ratio fijo de directivos por empleado(15% en Amazon) o topes en el número de niveles de gestión y en los ámbitos mínimos de control (normalmente, de 6 a 10 subordinados directos). Otras tácticas incluyen una gestión rigurosa de los efectivos, o estrategias de talento "hacia arriba o hacia fuera" para dejar espacio a los ascensos de líderes de alto potencial. Sin duda, la tecnología ya ha desintermediado muchas de las funciones de los mandos intermedios, sacándolos del bucle de las comunicaciones y la coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. El vídeo y los townhalls conectan directamente a los CEO con toda su empresa, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten a los empleados de distintas unidades encontrarse, autocoordinarse y colaborar en las tareas. Cada vez más, la IA está automatizando muchas de las funciones de aprobación, auditoría e información del mando intermedio, y es totalmente posible que esta capa de responsabilidades pueda delegarse en una organización más plana. Entonces, ¿debe perdurar el papel? La obra de Peter Drucker subraya con frecuencia el papel fundamental de los directivos -especialmente de los mandos intermedios- a la hora de traducir los objetivos de la organización en acciones. Sus libros fundamentales, como The Practice of Management (1954) y Management: Tareas, responsabilidades, prácticas (1973), analizan cómo los directivos sirven de vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del papel de los mandos intermedios no está marcado tan fácilmente para su extinción. A medida que las organizaciones se enfrentan a una lista cada vez mayor de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a entender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, a reajustar las prioridades y a reasignar los presupuestos y los recursos, y a menudo a amortiguar a sus trabajadores de primera línea de los mensajes duros que pueden llegar desde arriba. Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En un momento u otro, empresas como Zappos, Valve y GitHub eliminaron a los mandos intermedios e implantaron algún tipo de modelo de trabajo ágil. A medida que estas organizaciones escalaban, los empleados declararon sentirse desorientados ante la ausencia de una alineación clara con los objetivos corporativos o cuando había desalineación entre los objetivos de las unidades, y la falta de mandos intermedios comprometía la capacidad de coordinación entre los departamentos de ingeniería, jurídico, marketing, ventas y otros en proyectos clave. Otras organizaciones como GE bajo Jack Welch o X bajo Elon Musk redujeron drásticamente los mandos intermedios sin cambiar los métodos de trabajo. Allí, los empleados denunciaron la existencia de departamentos en silos y el agotamiento, y los directivos experimentaron una tensión adicional debido a las diferentes interpretaciones de su mandato, sin un enfoque uniforme para priorizar el trabajo, o sin alguien que optimizara el talento (personalidades y conjuntos de habilidades) para realizar nuevos trabajos de la manera más eficaz posible. Al final, estas empresas llegaron a depender de mandatos directos de la cúpula, convirtiéndose a menudo el liderazgo en un cuello de botella para las aprobaciones. Al final, quizá Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá necesitemos menos de ellos.

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