Las políticas formales que protegen a las empresas familiares del caos interpersonal

Las empresas familiares operan en un espacio donde la confianza se asume, los papeles se heredan y las emociones son profundas. Esa intimidad puede ser una fortaleza, pero sin estructura, también es una vulnerabilidad. Cuando la dinámica familiar se convierte en el factor rector cuando una empresa se enfrenta a una gran decisión, es sólo cuestión de tiempo que las expectativas desalineadas, el trato desigual o la ambigüedad legal amenacen lo mismo que todos se esfuerzan por proteger. En mi labor docente y de asesoramiento con empresas familiares, utilizo un sencillo mantra para conseguir que la gente se centre en este mensaje vital. El mantra es: Haga políticas antes de que sea personal. Esto es algo más que un ideal de gobernanza: es una estrategia de supervivencia. Garantiza que sean las normas, y no las relaciones, las que impulsen las decisiones. Cuando existen políticas formales, las familias pueden centrarse en hacer crecer el negocio en lugar de desenredar disputas o alimentar resentimientos. Exploremos cómo se ve esto en la práctica a través de la historia de una empresa familiar real (pero anónima) que se equivocó antes de aprender a hacerlo bien. Una familia en una encrucijada Los Rossis eran una familia europea de tercera generación en el negocio de la hostelería. Con 15 hoteles boutique de lujo en varios continentes y una marca en crecimiento, el negocio se había expandido significativamente bajo la dirección de los hijos del fundador. Pero el éxito engendraba complejidad. Cuando un miembro de la tercera generación, John, se casó e incorporó a su cónyuge a la empresa como empleada, surgieron preguntas sobre la equidad, la responsabilidad y la propiedad. Otros miembros de la familia se preguntaban en voz baja: ¿Estaba cualificada la esposa de John? ¿Quién tomó esa decisión? ¿Debería permitirse a otros cónyuges unirse también a la empresa? Al mismo tiempo, los papeles entre los hermanos y primos empezaron a difuminarse. Aunque un miembro de la segunda generación de la familia seguía ostentando el título de CEO, la toma de decisiones se trasladaba cada vez más a los parientes de la tercera generación sin que se reconociera formalmente el cambio. Un primo de la tercera generación empezó a dirigir las operaciones. El CFO de la segunda generación se vio cada vez más marginado. Otros miembros de la tercera generación empezaron a intervenir también, algunos sin responsabilidades claras, otros sin saber si se esperaba que se unieran al negocio o si simplemente expresar interés sería suficiente para asegurarse un papel. Cuando John solicitó más tarde el divorcio, y su cónyuge, ahora separada, reclamó una parte de la propiedad del negocio, todo lo que no se había dicho llegó a un punto crítico. Los Rossi se enfrentaron a un complicado desafío legal porque no habían puesto en marcha normas o políticas que establecieran cómo gestionarían el divorcio de un miembro de la familia. Estaba en juego algo más que una parte del patrimonio: A medida que la familia discrepaba sobre el camino a seguir, se enfrentaba al riesgo muy real de desgarrar la empresa y la familia que había detrás de ella. Falta de estructuras básicas de gobierno Los Rossi habían crecido rápidamente, pero su gobernanza no había seguido el ritmo. Concretamente: No había acuerdos entre accionistas que definieran quién podía poseer acciones, ni un proceso de resolución de disputas, ni claridad sobre lo que ocurriría en caso de divorcio. No existía un mecanismo de compraventa que estableciera un proceso para los miembros de la familia que quisieran liquidar sus participaciones. No existía el requisito de que cualquier miembro de la familia que poseyera participaciones y planeara casarse necesitara que su pareja firmara un acuerdo prenupcial y creara un plan de sucesión que limitara la propiedad no familiar en caso de divorcio o fallecimiento. No existía una estructura formal de gobierno para la toma de decisiones y la resolución de conflictos. No había una junta de asesores que incluyera miembros independientes para guiar la estrategia, la sucesión y las decisiones delicadas. Aunque todas estas deficiencias creaban problemas, la falta de una estructura de consejo eficaz para una empresa de este tamaño y complejidad creaba retos especiales. Las decisiones se tomaban de manera informal entre los miembros de la familia, a menudo basadas en la emoción más que en la objetividad. Si los Rossi hubieran establecido un consejo de asesores e incluido miembros independientes, no familiares, se habrían beneficiado de una perspectiva externa, una responsabilidad profesional y un amortiguador entre la dinámica personal y la gobernanza empresarial. Los miembros independientes del consejo no sólo aportan credibilidad, sino que ofrecen objetividad cuando la familia está demasiado cerca para ver con claridad. También es importante estandarizar un proceso en torno a documentos como un acuerdo prenupcial. No basta con decretar que cada miembro de la familia que posea una parte de la empresa debe tener un acuerdo prenupcial; también es vital que los términos establecidos en estos acuerdos sean relativamente uniformes, para que no haya sorpresas si una pareja propietaria de acciones se divorcia. Para nivelar aún más el terreno de juego, se puede animar a las parejas que se casaron antes de que se pusiera en marcha esta política a que creen acuerdos postnupciales que establezcan los términos de cómo el patrimonio empresarial quedaría en manos del cónyuge que nació en la familia si el matrimonio finaliza. Las políticas formales y legalmente vinculantes como éstas no tratan de desconfiar de los miembros de la familia. Tratan de proteger a todos por igual de riesgos innecesarios. También reducen el riesgo de decisiones unilaterales al aclarar quién tiene autoridad y en qué condiciones. Y lo que es más importante, ayudan a garantizar que la empresa pueda sobrevivir a las transiciones generacionales. Aunque los documentos y las estructuras son el resultado final de este proceso, las discusiones necesarias para ponerlos en marcha también son valiosas. La forma en que las familias deciden cómo manejar las situaciones en las que alguien quiere vender su parte, o lo que sucede si alguien se divorcia, tienden a sacar a la luz las diferencias en la forma en que las personas ven el tipo de relación, compromiso y deber que los miembros de la familia tienen con la empresa... y entre sí. El diálogo abierto que se necesita para establecer estas políticas puede ser beneficioso para sacar a la luz los problemas y las diferentes perspectivas. Establecer normas de contratación El cónyuge de John había sido contratado sin una entrevista formal ni una descripción del puesto. Otros miembros de la familia habían llegado por oportunidad; otros, por obligación. Las expectativas de rendimiento eran vagas. Los títulos se repartían en función de la jerarquía familiar, no de las cualificaciones. La remuneración de los miembros de la familia era muy dispar: Algunos miembros de la familia cobraban bastante más que los no familiares que desempeñaban el mismo papel, y otros parecían infracompensados porque su salario se había fijado teniendo en cuenta cuánto podían ganar con su participación en la empresa. Esto desmoralizó a los empleados no familiares y creó tensiones entre los primos. Cuando el matrimonio de John terminó, el debate sobre si su cónyuge debía seguir empleada se volvió personal, emocional y divisivo. No tenía por qué ser así. Esta empresa, como todas las controladas por una familia, necesitaba un conjunto de prácticas de empleo para los miembros de la familia. Estas políticas deberían: Crear un proceso formal de contratación para todos los puestos, familiares y no familiares. Redactar expectativas claras sobre qué miembros de la familia pueden ser contratados y qué cualificaciones necesitan para ser tenidos en cuenta para los puestos. Asegúrese de que todas las personas contratadas tienen una descripción clara de sus funciones y una métrica de rendimiento vinculada a la rendición de cuentas. Establezca un código de conducta y procedimientos de reclamación aplicables a todos. Acuerde una forma justa y estándar de fijar la remuneración de los miembros familiares y no familiares. Unos criterios de contratación y empleo claramente definidos ayudan a disipar las percepciones de favoritismo. Los procesos transparentes promueven la equidad, garantizando que nadie sienta que una conexión familiar pesa más que el rendimiento. Un proceso formal de reclamación faculta a todos los empleados para plantear los problemas de forma segura y constructiva antes de que salpiquen la dinámica familiar. El punto de inflexión La crisis de la familia Rossi fue dolorosa, pero también clarificadora. La familia contrató a un asesor de empresas familiares y empezó a poner en marcha las políticas necesarias. Crearon unos estatutos familiares, redactaron políticas de empleo y propiedad y acordaron que todos los futuros matrimonios en los que estuvieran implicados accionistas de la familia irían acompañados de un acuerdo prenupcial. Hoy, la empresa es más fuerte y la familia también. Los papeles están más claros. Las expectativas están alineadas. Y cuando surgen desacuerdos, se manejan a través del proceso, no de la personalidad. . . . Mi mensaje sobre estas cuestiones debería ser claro: no espere a una crisis para obtener claridad. Demasiadas empresas familiares tratan las políticas formales como algo opcional o, peor aún, como algo frío y poco fiable. Las políticas proactivas son las herramientas más poderosas para preservar lo que hace especiales a las empresas familiares: la unidad, el propósito y la continuidad. Poner en marcha políticas no significa dar la espalda a la confianza. Significa crear una estructura que la honre y permita a las familias centrarse en construir su legado en lugar de apagar fuegos. Si su empresa familiar aún no tiene una política clara sobre propiedad, empleo y acuerdos matrimoniales, ahora es el momento de actuar. No porque el conflicto sea inevitable, sino porque merece la pena proteger la paz.

Las políticas formales que protegen a las empresas familiares del caos interpersonal

Resumen.

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