Como os vendedores burlam o sistema

Resumo da ideia O problema Os vendedores frequentemente exploram os programas de incentivo usando várias táticas antiéticas, o que leva a riscos financeiros, legais e de reputação significativos para as empresas. O desafio Os gerentes devem antecipar, descobrir e evitar fraudes nos incentivos de vendas. Mas fazer isso de forma incorreta pode desmotivar funcionários valiosos ou até mesmo fazer com que eles saiam da empresa. A solução Os gerentes devem se familiarizar com oito táticas comuns de jogo e pensar como jogadores ao implantar novos planos de incentivo de vendas e ao procurar sinais de trapaça nos planos existentes. Fazer isso pode ajudar a produzir planos de incentivo que sejam menos propícios aos jogos e restringir a tendência humana de tomar atalhos antiéticos. De 2002 a 2016, os funcionários do Wells Fargo exploraram o programa de incentivo de vendas do banco. Eles abriram milhões de contas não autorizadas e inscreveram clientes em serviços com cobrança de taxas para atingir as metas irrealistas da gerência. Apesar das evidências claras de má conduta, os líderes da empresa ignoraram o comportamento, de acordo com o acordo civil do Departamento de Justiça. O banco acabou pagando mais de US$ 3,7 bilhões em multas. Os principais executivos também fizeram acordos, incluindo um que foi condenado à prisão domiciliar como parte de um acordo de confissão criminal. Embora o comportamento criminoso exibido no caso do Wells Fargo seja um exemplo extremo, os profissionais de vendas que trabalham com programas de incentivo ou comissão frequentemente exploram o sistema para maximizar o benefício pessoal. Qualquer pessoa que tenha trabalhado com uma equipe de vendas sabe como é comum os profissionais de vendas que não atingem suas cotas mensais adiarem grandes negócios para que tenham números impressionantes no mês seguinte. Há muitas outras maneiras de os vendedores burlarem o sistema, e o impacto geral desse comportamento pode ser enorme. Para entender melhor a extensão do problema, em 2023, nossa equipe de pesquisa realizou entrevistas com 38 vendedores, líderes de vendas e líderes de C-suite em 19 setores, desde o controle de pragas até a fabricação de equipamentos pesados, software e serviços financeiros. Durante essas conversas, ouvimos 64 exemplos distintos de trapaças relacionadas a incentivos e identificamos maneiras comuns de os vendedores burlarem os planos de suas empresas. Também realizamos uma pesquisa com aproximadamente 100 profissionais de remuneração de vendas em uma conferência de incentivos de vendas em 2023 e descobrimos que 83% deles tinham dificuldades para evitar que os vendedores trapaceiassem. É claro que as empresas não devem evitar totalmente os programas de incentivo, apesar de seu risco inerente. Programas bem elaborados podem melhorar o desempenho dos vendedores e aumentar a receita. Mas os gerentes devem aprender tudo o que puderem sobre como seus programas de incentivo estão sendo usados - e abusados - pelos funcionários. Neste artigo, com base em nossas entrevistas - juntamente com nossa experiência combinada na pesquisa de remuneração de vendas e na liderança de planos de incentivo de vendas para grandes empresas do setor bancário, de software, consultoria e hardware de computador - oferecemos um inventário das táticas que os vendedores costumam usar e uma estrutura para lidar com a exploração de incentivos de vendas, inclusive se, em alguns casos, ela deve ser tolerada. Os esquemas mais comuns Quando os gerentes elaboram planos de incentivo, muitas vezes eles se concentram apenas nas técnicas de jogo que encontraram no passado, sem levar em conta a ampla gama de comportamentos que podem enfrentar. Para ampliar sua perspectiva, desenvolvemos uma tipologia de oito categorias distintas de jogos de incentivo de vendas - cada uma delas pode ser bastante benigna ou de alto risco, dependendo das circunstâncias. 1. Sandbagging. Essa técnica envolve o adiamento da conclusão das vendas para um período de medição posterior para otimizar os ganhos com incentivos. Um de nossos entrevistados nos disse que, a cada dois anos, alguns representantes de vendas de sua empresa retinham o maior número possível de pedidos de outubro a dezembro e os enviavam em janeiro. As vendas extras se traduziam em um excelente desempenho de vendas - e em uma comissão muito alta por excederem em muito as cotas estabelecidas. 2. Parceiros no lucro. Os vendedores podem se unir aos clientes para manipular os processos da empresa a fim de garantir um negócio melhor para o cliente e um bônus superior para eles próprios. Em uma de nossas entrevistas, ouvimos falar de banqueiros pessoais que orientavam os clientes a se cadastrarem em contas para aproveitarem ofertas promocionais (ganhando uma comissão para os banqueiros) e depois fecharem as contas no final da promoção. 3. Desperdício de vendas. Essa tática envolve enganar os clientes de forma a beneficiar o vendedor, mas não a organização ou o cliente. Um entrevistado contou um exemplo de um empregador anterior: Os representantes de vendas ofereciam descontos aos clientes para aumentar os níveis de serviço desnecessários, a fim de ganhar a comissão mais alta associada ao nível mais alto de serviço. Embora os vendedores saíssem ganhando, o upsell prejudicava os resultados financeiros da organização e os clientes: A empresa pagou uma comissão superior como resultado da venda adicional, e os clientes acabaram pagando mais por serviços indesejados e de nível superior, o que possivelmente resultou em insatisfação e deserção do cliente. 4. Perda de segmentação. Às vezes, os vendedores burlam o sistema concentrando seus esforços em segmentos de compradores que oferecem maiores oportunidades de pagamento de incentivos, em vez dos segmentos-alvo preferidos pela empresa. Um entrevistado nos disse que isso era comum entre os associados de atendimento ao cliente (CSAs) que eram responsáveis tanto pelas chamadas de entrada de vendas e serviços quanto pelas chamadas de saída somente de vendas. Os CSAs evitavam aceitar as chamadas recebidas para maximizar o tempo que poderiam dedicar às chamadas feitas, ganhando assim mais comissões. 5. Cenoura e bastão. Os vendedores podem usar recompensas, promessas, ameaças ou punições para incentivar o comportamento do cliente que maximiza o pagamento de incentivos. De acordo com um entrevistado de uma companhia aérea, alguns agentes ofereceram a isenção de taxas de bagagem para os clientes durante o processo de check-in se eles se inscrevessem no cartão de crédito da companhia aérea, ganhando assim um bônus generoso. 6. Enganar os clientes. Essa tática envolve fornecer aos clientes em potencial informações enganosas ou reter informações para dar andamento ao processo de vendas. Em uma empresa de serviços financeiros, alguns representantes diziam falsamente aos clientes que ligavam para eles que a transação não poderia ser concluída pelo telefone e os incentivavam a se reunir com um consultor financeiro, o que lhes rendia bônus mais altos por indicações internas. 7. Falsificação de dados. Nesse caso, o sistema de gerenciamento de vendas recebe informações falsas ou omite informações para maximizar o pagamento de incentivos. Em uma entrevista, ouvimos que os representantes de vendas costumam fazer login nos sistemas de gerenciamento de vendas e adicionar seus nomes a negócios dos quais não participaram para aumentar seus bônus. 8. Clientes falsos. Criar contas falsas de clientes com a ajuda de amigos, parentes ou colegas de trabalho, ou simplesmente fabricar contas, também é uma tática comum de jogo. Alguns representantes de vendas pedem a amigos que se façam passar por compradores, disse-nos um entrevistador. Depois que o representante recebe a comissão pelas "vendas", os clientes falsos cancelam o serviço. Antecipação de problemas Essa tipologia de táticas pode ajudar os líderes de vendas e os gerentes de planos de incentivo a pensar como gamers ao procurar sinais de trapaça nos planos de incentivo existentes e ao projetar e implantar novos planos. A eficácia desse processo variará de acordo com a capacidade dos gerentes de prever todas as maneiras pelas quais os planos de incentivo de vendas podem ser distorcidos para fins de benefício próprio - o que os estudiosos de administração Mark Seabright e Marshall Schminke chamam de "imaginação imoral". Os gerentes de incentivos com imaginação imoral limitada devem pedir aos líderes e profissionais de vendas de confiança que analisem os rascunhos dos planos de incentivos para identificar as maneiras pelas quais as pessoas podem burlá-los. A revisão da lista de táticas comuns pode estimular o raciocínio de todos para identificar brechas e oportunidades de quebra de regras ou trapaças. Os gerentes podem usar esses insights para esclarecer as regras, desenvolver proteções contra jogos e projetar protocolos de monitoramento. Os líderes de vendas devem pensar como jogadores ao procurar sinais de trapaça nos planos de incentivo existentes e ao projetar e implantar novos planos. Os gerentes de planos também podem usar a tipologia para detectar fraudes nos planos existentes. Quando as equipes de incentivo realizam auditorias dos dados de vendas, a tipologia pode ajudá-las a procurar sinais de irregularidades ou falhas no projeto do plano. Em geral, isso significa examinar os dados nos sistemas de gerenciamento de vendas em busca de irregularidades no comportamento dos vendedores, no fechamento de negócios, na medição e no registro da receita, bem como no fluxo de dados e nos cálculos que determinam os pagamentos de incentivos. Veja como duas empresas com as quais trabalhamos ou para as quais prestamos consultoria usaram a tipologia para complementar seus protocolos padrão a fim de detectar desvios de comportamento. O gerente de incentivos de uma grande instituição financeira dos EUA notou que o desempenho de abertura de contas de uma agência de varejo excedia o desempenho de agências comparáveis na região. Devido a essa irregularidade, a equipe suspeitou que um pequeno grupo de banqueiros estava usando a tática do cliente falso. A TI iniciou uma auditoria de todas as contas de depósito abertas nos 12 meses anteriores e identificou aquelas que haviam sido fechadas em menos de 90 dias. A auditoria revelou que dois bancários abriam rotineiramente contas de clientes falsos e as fechavam depois de serem reconhecidos pelo sistema de incentivo. A empresa demitiu os bancários e ampliou o monitoramento desse padrão de atividade de contas. E lembre-se de nosso exemplo de call center sobre o comportamento de perda de segmentação. Depois de uma semana de monitoramento intensivo, a equipe do plano de incentivos determinou que 15% dos representantes estavam ignorando grande parte das chamadas recebidas, forçando outros membros da equipe a atendê-las, para que esses representantes pudessem se concentrar nas chamadas de saída que pagavam comissões. Os líderes de equipe corrigiram o comportamento com discussões individuais e a equipe de incentivos instituiu um processo para sinalizar comportamentos semelhantes no futuro. Algumas dessas práticas podem parecer crimes sem vítimas ou relativamente insignificantes. Enviar um pedido de cliente no primeiro dia do mês em vez de no último dia do mês anterior, por exemplo, pode irritar a equipe de orçamento, mas ter um impacto mínimo no desempenho financeiro. Mas enganar os clientes, enviar dados falsos ou criar clientes falsos pode prejudicar o relacionamento com os clientes, representar riscos graves e, por fim, resultar em consequências financeiras catastróficas. Avalie seu plano de incentivo Que medidas os gerentes devem tomar para minimizar os comportamentos de jogo? Comece identificando quais estratégias seus vendedores usam e avalie o grau da violação ética. Para determinar a extensão do problema, pergunte ao senhor se essa é uma prática de muitos representantes de vendas, de alguns ou de uma única pessoa. Em seguida, considere as ramificações do tipo de trapaça nos relacionamentos com os clientes, no desempenho financeiro e nos riscos legais, de reputação e outros. (Consulte a exposição "Qual é a gravidade do seu problema de trapaça?") Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Os vendedores que burlam o sistema podem ver seu comportamento como uma inofensiva flexão das regras e podem não estar tentando causar danos reais à empresa ou aos clientes. E é verdade que nem todos os métodos de trapaça de vendas são iguais. Mesmo quando a prevalência de uma determinada tática de trapaça é alta, o efeito sobre o desempenho da empresa pode ser bastante insignificante e o comportamento não indica um problema ético sério. Em outros casos, o impacto pode ser grave. Considere a situação enfrentada pelo fornecedor de sistemas de segurança Vivint Smart Home. De acordo com a Federal Trade Commission, em 2021, cerca de 130 dos representantes de vendas comissionados da empresa se envolveram regularmente em roubo de identidade para aprovar empréstimos a clientes. Se um cliente não se qualificasse para um empréstimo, os representantes usariam ilegalmente o registro de crédito de uma pessoa não relacionada com o mesmo nome. A falsificação de dados dessa forma - geralmente chamada de "paginação branca" - é uma violação de várias leis. A empresa admitiu a irregularidade e concordou em pagar uma multa civil de US$ 15 milhões e uma multa de US$ 5 milhões aos clientes afetados. Considerando que um número considerável de representantes de vendas se envolveu regularmente nesse comportamento, e considerando os danos significativos à reputação e as multas legais incorridas, colocaríamos essa atividade de jogo no quadrante superior direito "disruptivo generalizado". As empresas que se encontram nesse quadrante devem alertar imediatamente os líderes das funções de vendas, jurídica e de conformidade e do gerenciamento de riscos. Elas devem desenvolver um plano de remediação para os clientes afetados e, em consulta com o RH, devem abordar o problema de forma agressiva, inclusive possivelmente demitindo os vendedores infratores. A empresa deve implementar controles rigorosos para garantir que o comportamento não persista. As empresas podem optar por não corrigir todas as táticas de jogo que descobrirem. Na verdade, pode ser preferível tolerar certas estratégias de jogo que tenham baixo impacto ou ocorram com pouca frequência. Uma vez que a empresa tenha determinado a extensão dos esquemas de trapaça, os líderes devem considerar cuidadosamente a possibilidade de fazer alterações no plano de incentivo de vendas. Eles devem pesar as consequências esperadas do comportamento em relação ao apetite da organização por riscos. Na maioria dos casos, os executivos concluirão que tolerar a trapaça dos vendedores não é uma opção e que o plano comprometido deve ser corrigido. Nos casos em que há um consenso para corrigir o problema, recomendamos o seguinte processo de quatro etapas. Use os dados para identificar como os vendedores estão explorando o sistema. Voltemos ao nosso exemplo dos funcionários de uma companhia aérea que recebiam um bônus em dinheiro para cada passageiro que se inscrevesse em um cartão de crédito da empresa com marca compartilhada. Os funcionários que trabalhavam no balcão de check-in, contrariando a política da empresa, ofereciam o pedido de cartão de crédito aos clientes e propunham a isenção das taxas de bagagem se eles preenchessem o pedido no local. Os funcionários tinham o direito de dispensar essas taxas por vários motivos: quando os clientes tinham o cartão de crédito de marca compartilhada, para passageiros frequentes de alto nível ou como parte de um esforço de recuperação de serviço. Isso dificultou o isolamento do esquema de fraude. Aconselharíamos a companhia aérea a usar sistemas de informação para identificar o quartil superior de ganhadores de incentivos de cartão de crédito e combinar o momento da inscrição desses agentes no cartão de crédito com sua atividade de dispensa de taxa de bagagem. Revisar o plano de incentivo de vendas. Se a trapaça for resultado de ambiguidades nas diretrizes do plano de incentivo, atualize os documentos para especificar claramente os comportamentos e procedimentos aceitáveis e inaceitáveis. Se a trapaça envolver a flexibilização ou a quebra de regras ou o fornecimento de informações falsas, acrescente uma linguagem que proíba práticas inadequadas e reforce as consequências para os funcionários que violarem as políticas. As consequências podem incluir a negação ou a devolução de incentivos e ações disciplinares. Considere o caso de uma instituição financeira em que os bancários da agência estavam aconselhando secretamente os clientes a abrir contas de cartão de crédito, mas não usá-las (mantendo o novo cartão apenas para uso emergencial), permitindo que os bancários ganhassem comissões. Em resposta, os planos de incentivo foram modificados para exigir que os clientes usassem os cartões antes que os bancários ganhassem comissões. Essa mudança significou que os banqueiros não receberam imediatamente o crédito de incentivo para contas recém-abertas e exigiu a coleta contínua de dados para determinar quando os cartões foram usados para compras, transferências de saldo e adiantamentos em dinheiro. No entanto, essas foram compensações que o banco considerou adequadas, uma vez que somente os cartões de crédito que estão em uso ativo geram receita. Estabelecer um monitoramento contínuo dos processos de vendas. Os sistemas de gerenciamento de vendas devem ser atualizados para detectar e rejeitar fraudes. Os exemplos incluem sistemas que identificam cartões de crédito sem nenhuma atividade ou novas solicitações de cartão feitas em combinação com isenções de taxas de bagagem. Além disso, devem ser criados relatórios e painéis de controle para dar visibilidade às transações questionáveis. Por exemplo, um banco pode coletar dados sobre agências com altas taxas de encerramento de contas no prazo de 60 dias após a abertura das contas. Ou pode analisar o trabalho dos bancários cujas vendas de novos cartões de crédito excedam a média de sua região. As atividades de vendas que não podem ser rastreadas somente por meio de dados podem exigir monitoramento e inspeção humana. Isso pode incluir verificações aleatórias de cumprimento de regras, monitoramento de chamadas, auditorias de transações, inspeções de conformidade baseadas em campo ou verificações de compras de clientes. A análise preditiva e a IA devem ser incorporadas aos esforços de monitoramento contínuo. Comunique as alterações à equipe de vendas. Depois que o plano de incentivos for atualizado e os sistemas de coleta de dados e relatórios forem estabelecidos, a liderança de vendas deve comunicar sobre quaisquer políticas novas ou revisadas, alterações no plano de incentivos e a adição de monitoramento para detectar e evitar futuros jogos. Os líderes também devem discutir quaisquer problemas de trapaça que tenham sido descobertos durante o processo. As explicações sobre as políticas devem ser combinadas com uma revisão do código de conduta da empresa. As organizações de vendas que não possuem esse código devem criar um e compartilhá-lo para ajudar a evitar táticas de jogo e reforçar as consequências desse tipo de atividade. Dan Saelinger/Trunk Archive Se as etapas acima forem seguidas cuidadosamente, o jogo identificado será reduzido ou eliminado - até que o próximo elo fraco do plano seja descoberto. Em nossa experiência, as empresas maiores levam mais tempo para adotar, implantar e comunicar as correções dos planos de incentivo fraudulentos. As práticas de monitoramento e as consequências da violação das regras também devem ser continuamente revisadas com os representantes de vendas. Recomendamos que as empresas sejam diligentes no compartilhamento e na revisão de painéis e relatórios com a liderança de vendas para confirmar o progresso. Talvez o senhor não responda As empresas podem optar por não corrigir todas as táticas de jogo que descobrirem. Na verdade, pode ser preferível tolerar certas estratégias que tenham baixo impacto ou ocorram com pouca frequência. Isso porque abandonar ou alterar um plano de incentivo que funciona bem pode ter desvantagens: As mudanças podem gerar disrupção no foco da equipe de vendas, resultando em uma queda na produtividade. Ou os vendedores podem achar que as mudanças são injustas, resultando em resistência, desmotivação ou até mesmo movimentação. Por fim, as mudanças no plano podem produzir consequências não intencionais, incluindo novas oportunidades de fraude, pagamentos mais altos do que o esperado ou gerar disrupção nos relacionamentos existentes com os clientes. Uma empresa que estudamos - uma revendedora de software e fornecedora de soluções de US$ 20 bilhões - oferece uma excelente ilustração desse tipo de decisão. Com um novo plano de incentivos, os representantes de vendas recebiam uma comissão mensal de margem bruta. Por exemplo, um representante que vende produtos para uma receita total de US$ 40.000 com um custo de mercadorias vendidas de US$ 10.000 ganha uma porcentagem de comissão sobre a margem de US$ 30.000. Logo após o lançamento do plano de incentivos, a equipe de operações de vendas identificou uma prática generalizada de "sandbagging". Quando os representantes de vendas sabiam que não atingiriam suas cotas mensais, eles deixavam os pedidos do final do mês e os enviavam no início do mês seguinte. A equipe de operações de vendas classificou o problema como um jogo incômodo generalizado (alta frequência, baixo impacto). Os analistas da empresa sugeriram alterar o plano para estender a janela de vendas de mensal para trimestral, o que, segundo eles, reduziria a frequência do sandbagging e o número de transações atrasadas. Mas os líderes de vendas não aceitaram, pois perceberam que seria melhor para a empresa tolerar em vez de corrigir o problema. De acordo com o plano atual, os representantes de vendas otimizavam o pagamento de suas comissões ao ficarem parados nas negociações por dias ou até mesmo por uma semana. Se a janela de vendas fosse estendida de mensal para trimestral, o comportamento provavelmente continuaria, mas os representantes ficariam parados nas negociações por semanas ou mais. Isso aumentaria o ciclo de vendas, reduziria a velocidade de vendas e diminuiria o crescimento das vendas. O novo plano foi rejeitado, e os gerentes ficaram de olho no comportamento de jogo para garantir que o problema não se tornasse mais disruptivo. . . . Quase todos os líderes de vendas e vendedores que entrevistamos nos disseram: "Todos os planos de incentivo de vendas podem ser manipulados". As pessoas inerentemente buscam maneiras de maximizar seus benefícios pessoais e atingir suas metas da forma mais fácil e rápida possível - às vezes às custas de sua integridade. O processo que descrevemos neste artigo não é uma solução única, mas um exercício iterativo. Cada plano novo ou revisado será examinado em busca de oportunidades para burlar ou violar regras, ou até mesmo trapacear. Pensar como um vendedor produzirá planos de incentivo que são menos propícios a jogos e restringem a tendência humana de tomar atalhos antiéticos.

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