Cómo los vendedores juegan con el sistema

La idea en pocas palabras El problema Los vendedores explotan con frecuencia los programas de incentivos utilizando diversas tácticas poco éticas, lo que conlleva importantes riesgos financieros, legales y de reputación para las empresas. El reto Los directivos deben anticipar, descubrir y evitar las trampas en los incentivos de ventas. Pero hacerlo incorrectamente puede desmotivar a empleados valiosos o incluso provocar su marcha. La solución Los directivos deben familiarizarse con ocho tácticas de juego habituales y pensar como jugadores cuando pongan en marcha nuevos planes de incentivos de ventas y cuando busquen indicios de trampas en los ya existentes. Hacerlo puede ayudar a elaborar planes de incentivos menos propicios a la ludopatía y a frenar la tendencia humana a tomar atajos poco éticos. De 2002 a 2016, los empleados de Wells Fargo explotaron el programa de incentivos de ventas del banco. Abrieron millones de cuentas no autorizadas e inscribieron a clientes en servicios con comisiones para cumplir los objetivos poco realistas de la dirección. A pesar de las claras pruebas de mala conducta, los líderes de la empresa ignoraron el comportamiento, según el acuerdo de conciliación civil del Departamento de Justicia. El banco pagó finalmente más de 3.700 millones de dólares en multas. Los altos ejecutivos también llegaron a un acuerdo, incluido uno que fue condenado a reclusión domiciliaria como parte de un acuerdo penal. Aunque el comportamiento delictivo exhibido en el caso de Wells Fargo es un ejemplo extremo, los profesionales de las ventas que trabajan con programas de incentivos o comisiones suelen explotar el sistema para maximizar su beneficio personal. Cualquiera que haya trabajado en o cerca de un equipo de ventas sabe con qué frecuencia los profesionales de las ventas que no alcanzan sus cuotas mensuales posponen los grandes acuerdos para tener unas cifras impresionantes el mes siguiente. Hay muchas otras formas en que los vendedores juegan con el sistema, y el impacto global de ese comportamiento puede ser enorme. Para comprender mejor el alcance del problema, en 2023 nuestro equipo de investigación realizó entrevistas con 38 vendedores, líderes de ventas y líderes de la C-suite en 19 industrias que van desde el control de plagas hasta la fabricación de equipos pesados, pasando por el software y los servicios financieros. Durante esas conversaciones, escuchamos 64 ejemplos distintos de trampas relacionadas con los incentivos e identificamos las formas habituales en que los vendedores juegan con los planes de sus empresas. También realizamos una encuesta entre unos 100 profesionales de la compensación de ventas en una conferencia sobre incentivos de ventas de 2023 y supimos que el 83% tenía dificultades para evitar que los vendedores hicieran trampas. Por supuesto, las empresas no deberían evitar por completo los programas de incentivos, a pesar de su riesgo inherente. Los programas bien diseñados pueden mejorar el rendimiento de los vendedores y aumentar los ingresos. Pero los directivos deben aprender todo lo que puedan sobre cómo sus programas de incentivos están siendo utilizados -y abusados- por los empleados. En este artículo, nos basamos en nuestras entrevistas -junto con nuestra experiencia combinada investigando la compensación de ventas y dirigiendo planes de incentivos de ventas para grandes empresas de banca, software, consultoría y hardware informático- para ofrecer un inventario de las tácticas que los vendedores utilizan habitualmente y proporcionar un marco para abordar la explotación de los incentivos de ventas, incluyendo si, en algunos casos, debería tolerarse. Los ardides más comunes Cuando los directivos diseñan planes de incentivos, con demasiada frecuencia se centran sólo en las técnicas de juego que han encontrado en el pasado sin tener en cuenta la amplia gama de comportamientos a los que pueden enfrentarse. Para ampliar su perspectiva, hemos desarrollado una tipología de ocho categorías distintas de juegos de incentivos de ventas, cada una de las cuales puede ser bastante benigna o de alto riesgo, según las circunstancias. 1. Sandbagging. Esta técnica consiste en posponer la realización de las ventas a un periodo de medición posterior para optimizar las ganancias de los incentivos. Uno de nuestros entrevistados nos contó que, cada dos años, algunos representantes de ventas de su empresa retenían todos los pedidos posibles de octubre a diciembre y los presentaban en enero. Las ventas extra se traducían en un rendimiento de ventas sobresaliente y en una comisión muy elevada por superar con creces las cuotas establecidas. 2. Socios en beneficios. Los vendedores pueden asociarse con los clientes para manipular los procesos de la empresa con el fin de conseguir un mejor trato para el cliente y una mayor bonificación para ellos. En una de nuestras entrevistas oímos hablar de banqueros personales que entrenaban a los clientes para que contrataran cuentas para aprovechar ofertas promocionales (con lo que los banqueros ganaban una comisión) y luego cerraban las cuentas al final de la promoción. 3. Dilapidar las ventas. Esta táctica consiste en engañar a los clientes de forma que beneficie al vendedor pero no a la organización ni al cliente. Un entrevistado relató un ejemplo de un empleador anterior: Los vendedores hacían descuentos a los clientes para venderles niveles de servicio innecesarios con el fin de ganar la comisión más alta asociada al nivel de servicio superior. Aunque los vendedores salían ganando, la venta ascendente perjudicaba a la cuenta de resultados de la organización y a los clientes: La empresa pagó una comisión más alta como resultado de la venta adicional, y los clientes acabaron pagando más por servicios no deseados de nivel superior, lo que posiblemente provocó la insatisfacción y la deserción de los clientes. 4. Pérdida en la segmentación. A veces, los vendedores juegan con el sistema centrando sus esfuerzos en los segmentos de compradores que ofrecen mayores oportunidades para el pago de incentivos, en lugar de los segmentos objetivo favorecidos por la empresa. Un entrevistado nos dijo que esto era habitual entre los asociados de atención al cliente (CSA) que se encargaban tanto de las llamadas entrantes de ventas y servicios como de las salientes sólo de ventas. Los CSA evitaban aceptar las llamadas entrantes para maximizar el tiempo que podían dedicar a las salientes y ganar así más comisiones. 5. Zanahoria y palo. Los vendedores pueden utilizar recompensas, promesas, amenazas o castigos para fomentar un comportamiento de los clientes que maximice el pago de incentivos. Según un entrevistado de una aerolínea, algunos agentes ofrecieron a los clientes renunciar a los gastos de equipaje durante el proceso de facturación si se suscribían a la tarjeta de crédito de la aerolínea, con lo que se ganaban una generosa bonificación. 6. Engañar a los clientes. Esta táctica consiste en dar a los clientes potenciales información engañosa u ocultar información para hacer avanzar el proceso de venta. En una empresa de servicios financieros, algunos representantes decían falsamente a los clientes que llamaban que la transacción no podía completarse por teléfono y les animaban a reunirse con un asesor financiero, lo que les reportaba mayores bonificaciones por las recomendaciones internas. 7. Falsificación de datos. En este caso, el sistema de gestión de ventas recibe información falsa o se omite información para maximizar el pago de incentivos. En una entrevista, oímos que los representantes de ventas suelen entrar en los sistemas de gestión de ventas y añadir sus nombres a operaciones en las que no han participado para aumentar sus bonificaciones. 8. Clientes falsos. Crear cuentas de clientes falsas con la ayuda de amigos, familiares o compañeros de trabajo, o simplemente fabricar cuentas, también es una táctica de juego habitual. Algunos representantes de ventas piden a sus amigos que se hagan pasar por compradores, nos dijo un entrevistado. Después de que el representante reciba la comisión por las "ventas", los clientes falsos cancelan su servicio. Anticiparse a los problemas Esta tipología de tácticas puede ayudar a los jefes de ventas y a los gestores de planes de incentivos a pensar como jugadores cuando busquen indicios de trampas en los planes de incentivos existentes y cuando diseñen y pongan en marcha otros nuevos. La eficacia de este proceso variará en función de la capacidad de los gestores para anticipar todas las formas en que los planes de incentivos de ventas pueden tergiversarse con fines egoístas, lo que los estudiosos de la gestión Mark Seabright y Marshall Schminke denominan "imaginación inmoral". Los gestores de incentivos con una imaginación inmoral limitada deben pedir a los líderes y profesionales de ventas de confianza que revisen los borradores de los planes de incentivos para identificar las formas en que la gente podría jugar con ellos. Repasar la lista de tácticas habituales puede estimular el pensamiento de todos para identificar lagunas y oportunidades de incumplir las normas o hacer trampas descaradas. Los directivos pueden utilizar esas ideas para aclarar las reglas, desarrollar salvaguardas contra el juego y diseñar protocolos de supervisión. Los jefes de ventas deben pensar como jugadores cuando busquen indicios de trampas en los planes de incentivos existentes y cuando diseñen y pongan en marcha otros nuevos. Los gestores de los planes también pueden utilizar la tipología para detectar trampas en los planes existentes. Cuando los equipos de incentivos realizan auditorías de los datos de ventas, la tipología puede ayudarles a buscar indicios de malas prácticas o fallos en el diseño del plan. Generalmente, esto significa examinar los datos de los sistemas de gestión de ventas en busca de irregularidades en el comportamiento de los vendedores, el cierre de acuerdos, la medición y el registro de los ingresos, y el flujo de datos y los cálculos que determinan el pago de los incentivos. Considere cómo dos empresas con las que hemos trabajado o a las que hemos asesorado utilizaron la tipología para complementar sus protocolos estándar para encontrar comportamientos indebidos. El responsable de incentivos de una gran institución financiera estadounidense observó que los resultados de apertura de cuentas de una sucursal minorista superaban los de otras sucursales comparables de la región. Ante esta irregularidad, sospechó que un pequeño grupo de banqueros estaba utilizando la táctica del cliente falso. Inició una auditoría de todas las cuentas de depósito abiertas en los 12 meses anteriores y señaló las que se habían cerrado en menos de 90 días. La auditoría reveló que dos banqueros abrían habitualmente cuentas de clientes falsos y luego las cerraban después de que el sistema de incentivos las hubiera reconocido. La empresa despidió a los banqueros y amplió la vigilancia para detectar este patrón de actividad en las cuentas. Y recordemos el ejemplo de nuestro centro de llamadas sobre el comportamiento de pérdida en la segmentación. Tras una semana de seguimiento intensivo, el equipo del plan de incentivos determinó que el 15% de los representantes estaban ignorando una gran parte de sus llamadas entrantes, obligando a otros miembros del equipo a atenderlas, para que estos representantes pudieran centrarse en las llamadas salientes que pagaban comisiones. Los jefes de equipo corrigieron el comportamiento con discusiones individuales y el equipo de incentivos instituyó un proceso para señalar comportamientos similares en el futuro. Algunas de estas prácticas pueden parecer delitos sin víctimas o relativamente insignificantes. Presentar un pedido de un cliente el primer día del mes en lugar del último día del mes anterior, por ejemplo, puede molestar al equipo de presupuesto pero tener un impacto mínimo en los resultados financieros. Pero engañar a los clientes, presentar datos falsos o crear clientes falsos puede poner en peligro las relaciones con los clientes, plantear riesgos graves y, en última instancia, tener consecuencias financieras catastróficas. Evalúe su plan de incentivos ¿Qué medidas deben tomar los directivos para minimizar los comportamientos de juego? Empiece por identificar qué estrategias utilizan sus vendedores y evalúe el grado de infracción ética. Para determinar el alcance del problema, pregúntese si es una práctica de muchos representantes de ventas, de unos pocos o de una sola persona. A continuación, considere las ramificaciones del tipo de engaño en las relaciones con los clientes, los resultados financieros y los riesgos legales, de reputación y de otro tipo. (Véase la exposición "¿Hasta qué punto es grave su problema de engaño?") Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales Es posible que los vendedores que juegan con el sistema vean su comportamiento como un inofensivo desvío de las normas y no pretendan causar un daño real a la empresa o a los clientes. Y es cierto que no todos los métodos de engaño en las ventas son iguales. Incluso cuando la prevalencia de una determinada táctica de engaño es alta, el efecto sobre el rendimiento de la empresa puede ser bastante insignificante y el comportamiento no ser indicativo de un problema ético grave. En otros casos, el impacto puede ser grave. Consideremos la situación a la que se enfrenta el proveedor de sistemas de seguridad Vivint Smart Home. Según la Comisión Federal de Comercio, en 2021 unos 130 representantes de ventas comisionados de la empresa se dedicaron con regularidad a la usurpación de identidad para aprobar préstamos a clientes. Si un cliente no reunía los requisitos para un préstamo, los representantes utilizaban ilegalmente el historial crediticio de una persona no relacionada con el mismo nombre. Falsificar datos de esta manera -a menudo llamado "white paging"- es una violación de varias leyes. La empresa admitió haber actuado mal y acordó pagar una multa civil de 15 millones de dólares y otra de 5 millones a los clientes afectados. Dado que un número considerable de representantes de ventas había incurrido regularmente en ese comportamiento, y teniendo en cuenta el importante daño a la reputación y las multas legales en que se incurrió, situaríamos esa actividad de juego en el cuadrante superior derecho "disruptivo generalizado". Las empresas que se encuentren en ese cuadrante deben alertar inmediatamente a los responsables de las funciones de ventas, jurídica y de cumplimiento y gestión de riesgos. Deberían desarrollar un plan de remediación para los clientes afectados y, en consulta con RRHH, deberían abordar el problema de forma agresiva, incluyendo posiblemente el despido de los vendedores infractores. La empresa debe establecer controles estrictos para garantizar que el comportamiento no persista. Las empresas pueden optar por no arreglar todas las tácticas de juego que descubran. De hecho, puede ser preferible tolerar ciertas estrategias de juego que tengan escaso impacto o se produzcan con poca frecuencia. Una vez que la empresa ha determinado el alcance de las trampas, los dirigentes deben considerar cuidadosamente la posibilidad de introducir cambios en el plan de incentivos de ventas. Deben sopesar las consecuencias previstas del comportamiento frente al apetito de riesgo de su organización. En la mayoría de los casos, los directivos llegarán a la conclusión de que tolerar las trampas de los vendedores no es una opción y que hay que arreglar el plan comprometido. En los casos en los que existe un consenso para solucionar el problema, recomendamos el siguiente proceso de cuatro pasos. Utilice los datos para determinar cómo están explotando el sistema los vendedores. Volvamos a nuestro ejemplo de los empleados de una aerolínea que recibían una bonificación en efectivo por cada pasajero que se suscribiera a una tarjeta de crédito de marca compartida de la empresa. Los empleados que trabajaban en el mostrador de facturación, en contra de la política de la empresa, ofrecían la solicitud de la tarjeta de crédito a los clientes y les proponían renunciar a los gastos de equipaje si completaban la solicitud en el acto. Los empleados tenían derecho a renunciar a esas tasas por diversas razones: cuando los clientes eran titulares de la tarjeta de crédito de marca compartida, para los viajeros frecuentes de alto nivel o como parte de un esfuerzo de recuperación del servicio. Eso hacía difícil aislar la trama de trampas. Aconsejaríamos a la aerolínea que utilizara sistemas de información para identificar el cuartil superior de los que ganan incentivos con tarjetas de crédito y que cotejara el momento en que esos agentes se inscriben en el programa de tarjetas de crédito con su actividad de condonación de gastos de equipaje. Revise el plan de incentivos de ventas. Si el engaño es el resultado de ambigüedades en las directrices del plan de incentivos, actualice los documentos para especificar claramente los comportamientos y procedimientos aceptables e inaceptables. Si hacer trampas implica saltarse o infringir las normas o proporcionar información falsa, añada un lenguaje que prohíba las prácticas inadecuadas y refuerce las consecuencias para los empleados que infrinjan las políticas. Las consecuencias podrían incluir la denegación o devolución de incentivos y medidas disciplinarias. Considere el caso de una institución financiera en la que los banqueros de las sucursales aconsejaban encubiertamente a los clientes que abrieran cuentas de tarjetas de crédito pero que no las utilizaran (conservando la nueva tarjeta sólo para un uso de emergencia), lo que permitía a los banqueros ganar comisiones. En respuesta, se modificaron los planes de incentivos para exigir que los clientes utilizaran las tarjetas antes de que los banqueros ganaran comisiones. Este cambio significaba que los banqueros no recibían inmediatamente su crédito de incentivo por las cuentas recién abiertas y requería la recopilación continua de datos para determinar cuándo se utilizaban las tarjetas para compras, transferencias de saldo y anticipos en efectivo. Sin embargo, fueron contrapartidas que el banco consideró adecuadas, dado que sólo las tarjetas de crédito que se utilizan activamente generan ingresos. Establecer una supervisión continua de los procesos de venta. Los sistemas de gestión de ventas deben actualizarse para detectar y rechazar las trampas. Algunos ejemplos son los sistemas que identifican las tarjetas de crédito sin ninguna actividad o las nuevas solicitudes de tarjetas tomadas en combinación con exenciones de tasas de equipaje. Además, deben crearse informes y cuadros de mando para dar visibilidad a las transacciones cuestionables. Por ejemplo, un banco podría recopilar datos sobre las sucursales con altos índices de cierre de cuentas en los 60 días siguientes a su apertura. O podrían analizar el trabajo de los banqueros cuyas nuevas ventas de tarjetas de crédito superen la media de su región. Las actividades de venta que no puedan seguirse únicamente a través de los datos podrían requerir una supervisión e inspección humanas. Esto podría incluir comprobaciones aleatorias del cumplimiento de las normas, supervisión de llamadas, auditorías de transacciones, inspecciones de cumplimiento sobre el terreno o verificaciones de las compras de los clientes. Los análisis predictivos y la IA deben incorporarse a los esfuerzos de supervisión en curso. Comunique los cambios al equipo de ventas. Una vez actualizado el plan de incentivos y establecidos los sistemas de recopilación de datos y de elaboración de informes, la dirección de ventas debe comunicar cualquier política nueva o revisada, los cambios en el plan de incentivos y la incorporación de la supervisión para detectar y prevenir futuros juegos. Los líderes también deben discutir cualquier problema de engaño que se haya descubierto en el proceso. Las explicaciones sobre las políticas deben combinarse con una revisión del código de conducta de la empresa. Las organizaciones de ventas que no dispongan de tal código deberían crear uno y compartirlo para ayudar a prevenir las tácticas de juego y reforzar las consecuencias de este tipo de actividad. Dan Saelinger/Archivo Trunk Si se siguen cuidadosamente los pasos anteriores, la ludopatía identificada se reducirá o eliminará, hasta que se descubra el siguiente eslabón débil del plan. Según nuestra experiencia, en las grandes empresas se tarda más en adoptar, poner en marcha y comunicar las correcciones a los planes de incentivos amañados. Las prácticas de control y las consecuencias por infringir las normas también deben revisarse continuamente con los representantes de ventas. Recomendamos que las empresas sean diligentes a la hora de compartir y revisar los cuadros de mando y los informes con la dirección de ventas para confirmar los progresos. Tal vez no responda Las empresas pueden optar por no corregir todas las tácticas de juego que descubran. De hecho, puede ser preferible tolerar ciertas estrategias que tienen poco impacto o se producen con poca frecuencia. Esto se debe a que abandonar o alterar un plan de incentivos que funciona en su mayor parte puede tener inconvenientes: Los cambios pueden generar disrupciones en el enfoque del equipo de ventas, lo que se traduce en un descenso de la productividad. O los vendedores podrían sentir que los cambios son injustos, lo que provocaría resistencia, desmotivación o incluso rotación. Por último, los cambios en el plan pueden generar consecuencias no deseadas, como nuevas oportunidades de hacer trampas, pagos más altos de lo esperado o la disrupción de las relaciones existentes con los clientes. Una empresa que estudiamos -un revendedor de software y proveedor de soluciones de 20.000 millones de dólares- ofrece una excelente ilustración de una decisión de este tipo. Con un nuevo plan de incentivos, los representantes de ventas ganaban una comisión mensual por margen bruto. Por ejemplo, un representante que vende productos por unos ingresos totales de 40.000 $ con un coste de los bienes vendidos de 10.000 $ gana un porcentaje de comisión sobre el margen de 30.000 $. Poco después de la puesta en marcha del plan de incentivos, el equipo de operaciones de ventas detectó un "sandbagging" generalizado. Cuando los representantes de ventas sabían que no alcanzarían sus cuotas mensuales, se sentaban en los pedidos de finales de mes y los presentaban a principios del mes siguiente. El equipo de operaciones de ventas clasificó el problema como juego molesto generalizado (alta frecuencia, bajo impacto). Los analistas de la empresa sugirieron cambiar el plan para ampliar la ventana de ventas de mensual a trimestral, lo que, argumentaron, reduciría la frecuencia del sandbagging y el número de transacciones retrasadas. Pero los líderes de ventas se opusieron, dándose cuenta de que a la empresa le iría mejor tolerando el juego que arreglándolo. Con el plan actual, los representantes de ventas optimizaban el pago de sus comisiones sentándose a negociar durante días o incluso una semana. Si la ventana de ventas se ampliara de mensual a trimestral, lo más probable es que el comportamiento continuara, pero los representantes se sentarían en los tratos durante semanas o más tiempo. Eso alargaría el ciclo de ventas, reduciría la velocidad de venta y el crecimiento de las ventas. El nuevo plan fue rechazado y los directivos vigilaron de cerca el comportamiento de juego para asegurarse de que el problema no se volvía más disruptivo. . . . Casi todos los jefes de ventas y vendedores que entrevistamos nos dijeron: "Todos los planes de incentivos de ventas se pueden jugar". La gente buscará intrínsecamente formas de maximizar sus beneficios personales y alcanzar sus objetivos con la mayor facilidad y rapidez posibles, a veces a costa de su integridad. El proceso que hemos esbozado en este artículo no es una solución definitiva, sino un ejercicio iterativo. Cada plan nuevo o revisado será examinado en busca de oportunidades para saltarse o infringir las normas, o incluso para hacer trampas directamente. Pensar como un vendedor producirá planes de incentivos menos propicios al juego y limitará la tendencia humana a tomar atajos poco éticos.

Cómo los vendedores juegan con el sistema

Resumen.

Partner Center