Quando sua empresa familiar tem um conflito sobre governança

"Talvez devêssemos vender essa coisa", lamentou Connor para seu irmão Liam ao saírem da reunião de primavera dos proprietários da empresa de equipamentos pesados da família. Pela quinta reunião trimestral consecutiva, as discussões com seus irmãos, Dan e Matt, sobre a renovação dos membros independentes do conselho de administração haviam terminado em um impasse. "Como podemos resolver esse impasse se não estamos falando fora da reunião?" Quatro anos antes, os irmãos Shipp* eram muito próximos. Eles eram a terceira geração a trabalhar no negócio, gostavam de discutir grandes decisões e sempre chegavam a um acordo. Quando o pai deles morreu inesperadamente, a família não se preocupou com o que aconteceria em seguida: Seus pais haviam doado todas as ações da empresa igualmente a cada um de seus quatro filhos como parte do plano de herança. E, como os irmãos se davam bem, o pai achou que a exigência de 76% de aprovação para as principais decisões nunca seria um problema para os irmãos ou para a empresa, por isso incluiu essa exigência nos documentos legais da empresa. No entanto, essa exigência legal formal - que basicamente significava que todos os quatro irmãos precisariam concordar com qualquer decisão importante - estabeleceu um limite perigoso e, muitas vezes, inatingível, especialmente depois que uma aquisição particularmente amarga e de baixo desempenho levou os irmãos a se dividirem em facções beligerantes. Ninguém entendia completamente a força estabilizadora que seu pai havia sido, especialmente sua capacidade de levar dissidentes individuais ao consenso. Na sua ausência, os mal-entendidos e as acusações se espalharam cada vez mais livremente, e os irmãos não conseguiram chegar a um acordo unânime sobre qualquer mudança significativa durante anos. Seus relacionamentos pioraram, enquanto a empresa estagnava rapidamente, perdendo participação no mercado, perdendo clientes e sofrendo quedas significativas nos lucros. A experiência da família Shipp não é incomum. Às vezes, as melhores intenções da geração sênior inadvertidamente preparam a próxima geração para o que chamamos de "conflito estrutural": conflito que surge não de comportamentos ou relacionamentos, mas de estruturas de governança, incluindo acordos legais e como a propriedade é distribuída. No entanto, sua empresa familiar não precisa estar condenada a viver com um conflito estrutural já incorporado. Seja o senhor a geração sênior de proprietários tentando preparar a próxima geração para o sucesso ou a próxima geração herdando uma empresa familiar, é possível descobrir conflitos estruturais ocultos para garantir um caminho para uma tomada de decisão eficaz e produtiva. Fontes de conflitos estruturais Muitas vezes, presume-se que os desentendimentos entre os membros da família são decorrentes de um ou mais agentes ruins no sistema - indivíduos que são desconfiados, indevidamente obstinados ou que estão empenhados em discutir. Embora isso às vezes aconteça, muito mais frequentemente descobrimos que a discordância deriva de um conflito estrutural subjacente, que pode surgir de várias maneiras. No caso da família Shipp, o conflito estrutural se manifestou devido a questões de controle. Vimos uma situação semelhante em uma confeitaria francesa com a qual trabalhamos. As duas irmãs proprietárias da empresa chegaram a um acordo sobre o que aconteceria se uma delas quisesse encerrar a parceria. Elas se guiaram pelo princípio "uma corta, a outra escolhe" - uma regra prática para dividir sobremesas, garantindo que a pessoa que corta se certifique de que os dois pedaços sejam exatamente do mesmo tamanho para que a pessoa que escolhe não tenha a opção de uma fatia maior. Essa abordagem havia funcionado para elas quando eram crianças, então elas pensaram que também funcionaria nos negócios. De acordo com seu contrato de parceria, qualquer uma das irmãs poderia entregar um aviso de venda que incluísse um preço de venda. Essa notificação desencadearia um período de 90 dias em que a outra irmã teria de decidir se venderia sua participação de 50% pelo preço de venda ou se compraria a participação da irmã pelo preço de venda. Eles acreditavam que esse acordo garantiria que a venda seria justa para ambas as partes. No entanto, anos mais tarde, depois que a empresa foi destaque no final de uma série de TV de sucesso da HBO, os negócios cresceram além das expectativas mais loucas, com uma rápida expansão internacional. Ironicamente, assim como o negócio estava prosperando, cada irmã sentia uma sensação crescente de paranoia. A qualquer momento, uma das irmãs poderia indicar um preço que forçaria uma grande decisão. Como poderiam comprar a empresa da irmã, sendo que o negócio havia aumentado tanto em valor? Isso significaria que elas poderiam ser forçadas a sair da sociedade se a outra irmã indicasse um preço muito alto? A equipe de liderança e os fornecedores da confeitaria perceberam que algo havia mudado entre as irmãs. Mas, como não tinham ideia da cláusula de aviso de venda, apenas presumiram que as irmãs não estavam mais se dando bem. Na verdade, a culpa era do conflito estrutural: O aviso de venda era como um botão nuclear que qualquer uma das irmãs poderia apertar a qualquer momento. Outros fatores de conflito estrutural incluem interesses econômicos e design organizacional. Uma geração sênior de uma empresa familiar dividiu-a em três entidades separadas, dando a cada uma de suas filhas uma participação maior em uma empresa e uma participação menor nas empresas de suas irmãs. Por causa de sua economia, cada irmã foi incentivada a competir (muitas vezes de forma improdutiva) por dólares de investimento e recursos para seu próprio negócio, frequentemente em detrimento do todo e, ocasionalmente, em seu próprio detrimento (por exemplo, quando o negócio de uma irmã proporcionava um retorno ajustado ao risco mais atraente). Em vez de se apoiarem mutuamente, esse conflito estrutural as tornou concorrentes pelo capital. O conflito estrutural baseado no controle, na economia ou no design geralmente se acumula com o tempo. As percepções de desvantagens, cujas histórias são passadas para as gerações futuras, podem consolidar o conflito estrutural, incorporando narrativas de "nós contra eles". Quando se fica preso no marasmo do conflito estrutural, torna-se difícil imaginar que as pessoas possam mudar - uma perspectiva racional. Para os irmãos Shipp, que estão em conflito há anos, o que os levaria a acreditar que o relacionamento poderia melhorar? Como resolver um conflito estrutural Os riscos de um conflito estrutural são tanto evidentes quanto sutis. TI pode resultar em rixas que se espalham para o público, prejudicando a reputação e afastando clientes e os principais talentos que não são da família. TI também pode paralisar uma empresa, limitando a capacidade dos proprietários de tomar decisões importantes. Se não forem resolvidos, cada um desses riscos inevitavelmente prejudicará o resultado final. Mas o conflito estrutural pode ser difícil de detectar. De acordo com nossa experiência, muitos proprietários, especialmente os de gerações posteriores, não estão familiarizados com seus documentos legais e outros acordos e, portanto, não têm uma compreensão firme de todas as regras e procedimentos a serem seguidos quando não se chega a um consenso. Em vez disso, eles confiam em histórias e narrativas de "como fazemos as coisas aqui". Sem entender completamente como as decisões são tomadas, torna-se impossível saber se os acordos legais estão gerando conflitos ou não. Para mitigar com sucesso o conflito estrutural, o primeiro passo quase sempre é despersonalizar a questão. A TI não tem a ver com nenhuma das pessoas envolvidas, mas com as estruturas. Quando isso estiver claro, o senhor poderá tentar várias abordagens para mudar ou minimizar a situação: Mudar as estruturas. Muitas vezes é possível mudar a forma como a empresa é de propriedade ou como as decisões são tomadas legalmente. Isso não é isento de desafios, pois isso altera as hierarquias existentes, exige a colaboração de participantes que, de outra forma, seriam adversários e pode ser caro (exigindo consultas jurídicas e honorários extensos). Mas é possível encontrar um caminho a seguir. Por exemplo, a família Shipp pode optar por alterar seu acordo operacional para reduzir o limite de votos para as decisões dos proprietários. No caso das irmãs French, elas poderiam alterar seu acordo de parceria para estabelecer um processo para chegar ao preço de venda - como uma avaliação independente feita por uma empresa de avaliação de boa reputação - e eliminar a ameaça estrutural de serem forçadas a sair da parceria por um preço de venda alto demais para pagar. Mudar as estruturas pode ser a abordagem mais difícil porque requer um proverbial "salto de fé", como nos disse uma família, esperando, mas sem saber como as coisas funcionarão em um mundo novo e diferente. Talvez sem surpresa, essa abordagem pode ter o efeito mais dramático e duradouro porque muda fundamentalmente as estruturas. Crie uma "governança promulgada". Outra abordagem é criar fóruns ou acordos de "aperto de mão" que, embora não sejam juridicamente vinculativos, promovam um processo de tomada de decisão saudável e duradouro. Muitos proprietários com os quais trabalhamos tomam decisões de maneiras que são muito diferentes do processo exigido por seus documentos legais. Por exemplo, eles podem ter um conselho de proprietários que não tem nenhuma autoridade legal ou posição, mas que é usado para informar e criar consenso entre todos os proprietários (com ou sem direito a voto) sobre as principais decisões antes que os tomadores de decisão legais decidam formalmente. Outro exemplo de governança promulgada envolve uma família com quatro ramos. Sua estrutura oficial de governança é que todos os ativos são mantidos em um trust com um único trustee da família tendo toda a autoridade legal para tomar decisões. Para resolver o conflito estrutural de três ramos que não têm autoridade para tomar decisões, a geração sênior de cada ramo decidiu que, na prática, o administrador da família não tomará nenhuma decisão sem a aprovação da maioria da geração sênior, incluindo o apoio de pelo menos um membro da geração sênior de cada ramo. Seja estrutural ou orientada por processos, a governança promulgada pode ser a solução mais prática para muitas famílias. Em essência, os senhores concordam com uma abordagem prática para tomar decisões em conjunto, independentemente do que os acordos legais ou os processos tradicionais possam ditar. A governança promulgada é relativamente menos ameaçadora e intensiva em termos de tempo/recursos do que a mudança de estruturas, mesmo que possa levar mais tempo para ser implementada e abordar as principais fontes de conflito. Aguardar o conflito estrutural. Quando o alinhamento simplesmente não é possível, algumas famílias que conhecemos simplesmente esperam. O conflito estrutural pode se dissipar com o tempo porque o proverbial "nós contra eles" está espalhado por vários sub-ramos e coortes. Por exemplo, um impasse de 50/50 pode se resolver quando as questões são debatidas entre vários blocos de propriedade menores e mais distribuídos. No entanto, esperar o conflito de estrutura leva muito tempo, durante o qual os ativos de propriedade coletiva podem ser prejudicados. Além disso, o conflito estrutural pode ser herdado dos pais - com a próxima geração sendo efetivamente recrutada para o conflito da geração anterior. Separado. Em alguns casos, o conflito estrutural é tão intenso e enraizado que a melhor alternativa pode ser os proprietários decidirem vender ou separar a empresa familiar. Embora muitos vejam esse resultado como um fracasso, em nossa experiência, pode ser um resultado produtivo e bem-sucedido, libertando os proprietários das amarras das narrativas passadas e do conflito estrutural, permitindo que comecem de novo e com uma lousa limpa. . . . No caso da família Shipp, os irmãos perceberam que se separar e esperar o conflito passar não eram os caminhos ideais, dado o quanto a empresa estava sofrendo. Eles também reconheceram que tentar mudar as estruturas seria caro e provavelmente não produziria resultados positivos, dada a sua recente incapacidade de chegar a um acordo. Em vez disso, acabaram criando sua própria governança promulgada, passando para um conselho de proprietários com escopo e autoridade muito mais limitados e reconstituindo o conselho administrativo apenas com diretores independentes. Os primeiros anos foram difíceis, pois os irmãos delegaram autoridade ao conselho e estabeleceram limites sobre o que eles poderiam ou não fazer a partir de sua posição no conselho de proprietários. Mas, a longo prazo, eles romperam o impasse e redescobriram a conversa e a tomada de decisões produtivas. A empresa se recuperou e, com a eliminação do atrito em torno da tomada de decisões, os irmãos puderam retomar um relacionamento mais saudável. Agora, eles estão no caminho certo para passar a empresa para seus filhos. Independentemente de onde esteja em sua jornada de proprietário, o senhor inevitavelmente se deparará com conflitos. Muitas vezes, o conflito pode ser resolvido se o senhor souber de onde ele vem e por que ele existe. Se o senhor se encontrar preso em um conflito aparentemente intratável com seus colegas proprietários, reserve um minuto para considerar se o conflito é pessoal ou estrutural. *Os detalhes de identificação foram alterados.

Quando sua empresa familiar tem um conflito sobre governança

Resumo.

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