Argumentos a favor de los programas federales que ayudan a los proveedores pequeños y diversos

El 20 de enero, el presidente de EE.UU., Donald J. Trump, firmó una orden ejecutiva destinada a poner fin a los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) "en la plantilla federal y en la contratación y el gasto federales". Como parte de esta nueva orden, los jefes de agencias y departamentos del gobierno tendrán que asistir a reuniones mensuales, para que el asistente del presidente para política interior pueda "escuchar informes sobre la prevalencia y los costes económicos y sociales de la DEI." La administración Trump argumenta que las iniciativas de DEI, como los contratos reservados para proveedores pequeños y diversos, son un "despilfarro público" y perjudican el rendimiento del gobierno federal. Nuestro estudio de los contratos reservados aporta pruebas que contradicen las afirmaciones de la nueva administración. Nuestras conclusiones sugieren que las asignaciones de contratos de reserva a proveedores pequeños y diversos -incluidos el programa de pequeñas empresas desfavorecidas, el programa de desarrollo empresarial 8(a), el programa de empresas HUBZone, los programas de pequeñas empresas propiedad de mujeres y los programas de pequeñas empresas propiedad de veteranos- no sólo impulsan la inclusión, sino que también mejoran el rendimiento del aprovisionamiento federal. Desde la década de 1950, el gobierno federal de EE.UU. y muchos estados han animado a los pequeños contratistas a presentarse a las licitaciones públicas. Con el tiempo, esta categoría se amplió para incluir a las pequeñas empresas que cumplían un criterio adicional de diversidad, como ser propiedad de mujeres, minorías o veteranos. Hoy en día, alrededor del 25% del gasto federal estadounidense en contratos principales va a parar a estos proveedores pequeños y diversos, lo que los convierte en importantes contribuyentes a la economía estadounidense. Obviamente, las reservas son útiles para estos proveedores que no sólo se enfrentan a limitaciones de recursos para competir en el mercado abierto contra los grandes proveedores, sino también a la discriminación. Mientras que la administración Trump claramente no cree en el valor de los programas de retirada de tierras, un examen más detallado muestra que el gobierno federal no paga un precio más alto por dar a estos proveedores una ventaja. Examinamos los datos disponibles públicamente de casi 40.000 contratos de construcción adjudicados entre 2011 y 2022 por agencias federales -incluidos los contratos que se apartaron frente a los que no se apartaron y los contratos adjudicados a proveedores pequeños y diversos frente a los proveedores más grandes- y realizamos dos tipos de análisis. En primer lugar, comparamos los contratos de concurso abierto adjudicados a proveedores pequeños y diversos con los contratos de concurso abierto adjudicados a proveedores más grandes y descubrimos que los proveedores pequeños y diversos no provocaron mayores retrasos ni mayores sobrecostes que los proveedores más grandes. Hubo una diferencia del 0% en los sobrecostes y una diferencia del 1,2% de mayores retrasos para los proveedores pequeños y diversos, pero esta diferencia no fue estadísticamente significativa, lo que significa que no había pruebas reales de que se tratara de algo más que una variación aleatoria en los datos. En segundo lugar, nos centramos en los contratos adjudicados a proveedores pequeños y diversos y descubrimos que, en realidad, estos contratistas obtenían mejores resultados cuando ganaban la licitación a través de un programa de reserva de contratos en lugar de mediante un concurso abierto. Lejos de ser un lastre para el rendimiento, los proveedores pequeños y diversos cuyos contratos formaban parte de un programa de reserva de contratos ofrecieron un 2,7% menos de sobrecostes en los proyectos (en dólares) y un 2,1% menos de retrasos (en días) que los proveedores pequeños y diversos cuyos contratos no formaban parte de un programa de reserva de contratos. También descubrimos que los proveedores pequeños y diversos cuyos contratos formaban parte de un programa de reserva de contratos ofrecían un 2,6% menos de sobrecostes del proyecto (en dólares) y un 4% menos de retrasos (en días) que los proveedores más grandes que obtuvieron el contrato a través de un concurso abierto. Aunque esos resultados no son tan sólidos como los demás porque estaban sujetos a posibles efectos de confusión, todos nuestros resultados apoyan colectivamente nuestra conclusión de que los proveedores pequeños y diversos que obtuvieron sus contratos a través de programas de reserva de contratos obtuvieron mejores resultados que los proveedores más grandes que obtuvieron sus contratos en concurso abierto. Por qué lo pequeño destaca Creemos que este rendimiento superior de los proveedores pequeños y diversos puede ser el resultado de dos cosas: Según nuestro estudio, un 31% más de contratistas presentan ofertas cuando se reserva un contrato porque los proveedores pequeños y diversos piensan que tienen más posibilidades de ganar el negocio, y una mayor competencia se traduce en un mayor valor para el gobierno. Antes de reservar un contrato para proveedores pequeños y diversos, los funcionarios federales encargados de la contratación examinan el mercado en busca de proveedores cualificados, por ejemplo, mediante el uso de raspado automatizado de sitios web y el mantenimiento de una amplia base de datos de proveedores. Restringir el grupo de solicitantes a los proveedores examinados reduce el número de licitadores de baja calidad que podrían tener la tentación de presentar ofertas a la baja para conseguir el contrato, pero que no pueden cumplir los plazos y los costes. Estos resultados demuestran que los programas de reserva de contratos son una ganancia pública, no un despilfarro público. También sugieren que las grandes empresas que actualmente destinan sólo un pequeño porcentaje de su gasto a proveedores pequeños y diversos deberían desarrollar sus propios programas para aumentar estas compras. Deberían seguir los ejemplos de empresas como UPS y Starbucks, que han ampliado su incorporación de proveedores diversos asociándose con organizaciones que ayudan a identificar y certificar a las empresas pequeñas y diversas, como el Consejo Nacional de Desarrollo de Proveedores Minoritarios (NMSDC) y el Consejo Nacional de Empresas de Mujeres (WBENC). Como resultado, las iniciativas de diversidad de proveedores no sólo crean más oportunidades de negocio para los proveedores, sino que también mejoran la reputación de la empresa compradora. En el caso de Coca-Cola, un estudio de 2019 descubrió que "las personas que conocían las iniciativas de diversidad de los proveedores de Coca-Cola tenían un 45% más de probabilidades de percibir que la marca valoraba la diversidad, un 25% más de probabilidades de pensar favorablemente sobre la marca y un 49% más de probabilidades de utilizar productos de Coca-Cola". A pesar de los claros beneficios financieros y operativos que aportan los programas de diversidad de proveedores, las empresas de todo el mundo sólo destinan alrededor del 7% de sus presupuestos a proveedores diversos. Esto puede deberse a la preocupación por la fiabilidad y las aptitudes de dichos proveedores. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las grandes empresas con una base de proveedores no diversa no sólo están perdiendo una oportunidad de hacer algún bien social sin mucho riesgo a la baja, sino que también están desaprovechando una reserva de talento capaz y motivado. Cómo integrar la diversidad de los proveedores en el ADN de la empresa He aquí cómo las grandes empresas pueden garantizar que los proveedores pequeños y diversos sean realmente valorados y ampliamente apoyados en todas sus organizaciones. 1. Implique de forma proactiva a accionistas y clientes. Comunicar los beneficios polifacéticos de una mayor diversidad de proveedores es crucial para ganarse el apoyo de los stakeholder tanto dentro como fuera de la organización. No se limite a destacar el impacto social del apoyo a las comunidades infrarrepresentadas; muestre también con regularidad cómo los programas de diversidad para proveedores pequeños y diversos mejoran el rendimiento financiero y operativo mediante la reducción de costes y la entrega a tiempo, y cómo facilitan soluciones innovadoras. Conserve datos sobre el rendimiento de los proveedores pequeños y diversos y el de los proveedores más grandes y compártalos internamente. Presente estudios de casos detallados y métricas de éxito durante las juntas de accionistas y a través de comunicaciones estratégicas como los informes anuales, los boletines para inversores y las campañas en las redes sociales dirigidas a un público más amplio. Este enfoque posiciona a su organización como líder progresista y le ayudará a asegurarse la aceptación de accionistas y clientes. También atraerá a inversores y clientes que priorizan la responsabilidad corporativa y la innovación. 2. Integre los objetivos de diversidad en las operaciones. Para impulsar realmente el cambio, integre objetivos de gasto -como que el 20% de los gastos de aprovisionamiento se destinen a proveedores pequeños y diversos- en las estructuras de incentivos de su equipo de aprovisionamiento. Implemente programas de formación que ayuden a sus compradores a comprender el valor de la diversidad de los proveedores y les muestren cómo identificar e incorporar nuevos proveedores diversos de forma eficaz. Fomente las "licitaciones expresivas", que permiten a los proveedores pequeños y diversos proponer soluciones innovadoras en lugar de ofertas estándar. En caso de que no haya suficientes proveedores pequeños y diversos de escala y capacidades suficientes para cumplir los requisitos de un proyecto específico, considere la posibilidad de seguir el ejemplo de Google promoviendo la formación de una "alianza centrada en el crecimiento" entre un proveedor más establecido y un proveedor diverso. Dichas alianzas proporcionan una estructura para garantizar que los proveedores pequeños y diversos reciban tutoría, reciban la ayuda que necesitan para ampliar sus capacidades y aptitudes, y participen en tareas de gestión de alto nivel, como el establecimiento de estrategias y la asignación de presupuestos. 3. Considere opciones creativas de financiación de contratos. Siga los ejemplos de empresas como Unilever y General Motors y considere la financiación de la cadena de suministro para ayudar a sus proveedores diversos a entregar con éxito los proyectos. Nuestra investigación demostró que las opciones de financiación son una de las razones por las que los proveedores diversos obtuvieron mejores resultados cuando se les adjudicaron contratos reservados para ellos. Esta financiación permite a dichos proveedores recibir pagos por adelantado o al alcanzar hitos específicos. Aunque a veces estas opciones se perciben como costosas, no es necesariamente así. Aproveche la reputación y la solidez financiera de su empresa para ayudar a los proveedores pequeños y diversos a obtener condiciones favorables para la financiación del capital de trabajo. Este enfoque ayuda a estos proveedores a liberar todo su potencial, lo que conduce a un mejor rendimiento y fomenta la aceptación de la diversificación de proveedores dentro de su organización. Dado que es probable que la nueva orden ejecutiva de Trump tenga un impacto negativo significativo en los proveedores pequeños y diversos, es aún más importante que los líderes de las grandes empresas lancen o amplíen sus propios programas para comprar a estas firmas. Al hacerlo, no sólo realizarán un bien social, sino que también beneficiarán a sus propios negocios.

Argumentos a favor de los programas federales que ayudan a los proveedores pequeños y diversos

Resumen.

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