Investigación: ¿Entienden realmente sus políticas los recién contratados?

Imagínese que llega ansioso a su primer día en un nuevo trabajo, sólo para descubrir que inmediatamente le piden que instale un software de seguimiento de localización, que firme un acuerdo de arbitraje obligatorio o que cierre sus cuentas en las redes sociales. Tal vez incluso le pidan que permita que sus comunicaciones laborales rutinarias -correos electrónicos, chats y documentos compartidos- se recopilen y analicen para entrenar a las herramientas emergentes de IA generativa. Ansioso por empezar y causar una buena impresión, usted accede - a pesar de no entender del todo estos términos. Con el tiempo, sin embargo, empieza a sentir que no se le informó plenamente sobre las condiciones que aceptó. Su confianza y su compromiso con la organización empiezan a flaquear. Puede que incluso se plantee marcharse o emprender acciones legales por lo que ahora siente como un acuerdo injustamente aprovisionado. Esta situación no es inusual y puede tener consecuencias importantes tanto para los empleados como para las organizaciones, como ilustran ejemplos recientes de gran repercusión. Los empleados de una gran empresa de telecomunicaciones que inicialmente aceptaron llevar teléfonos proporcionados por la empresa que rastreaban su ubicación acabaron demandando a su empleador al darse cuenta de que esto significaba que estaban siendo rastreados tanto dentro como fuera de la propiedad de la empresa. Los concursantes de realities televisivos que renunciaron a su derecho a la intimidad en acuerdos legales firmados a toda prisa acabaron demandando a la cadena. Incluso la superestrella del disco Taylor Swift acabó arrepintiéndose de los términos legales que había acordado inicialmente cuando seis de sus álbumes se vendieron "sin su conocimiento y consentimiento". Swift tomó represalias volviendo a grabar su catálogo y desviando millones de dólares de su antiguo sello discográfico. En cada uno de estos casos, se consiguió el consentimiento legal de un empleado o cliente, pero no su sentimiento de consentimiento. En otras palabras, estas organizaciones consiguieron las firmas que necesitaban en sus documentos legales, pero no se aseguraron de que los propios firmantes fueran plenamente conscientes de lo que estaban acordando y se comprometieran con ello. Como ilustran estos ejemplos, la estrategia de cerrar rápidamente un acuerdo legal puede resultar contraproducente a la larga, cuando una de las partes acaba sintiéndose engañada y la relación entre las dos partes queda irremediablemente dañada. ¿Cómo pueden los bienintencionados solicitantes de consentimiento verse sorprendidos por el descontento de la otra parte con un acuerdo que parece haberse obtenido de forma libre y transparente? En una nueva investigación, que se publicará próximamente en Organizational Behavior and Human Decision Processes, examinamos por qué y cómo se producen estas rupturas - y qué pueden hacer los empresarios para minimizar el riesgo al tiempo que refuerzan la confianza con su equipo. Los sesgos psicológicos pueden causar errores de cálculo Varios sesgos psicológicos apuntan a los errores que cometemos al evaluar las experiencias subjetivas de los demás. Por un lado, tendemos a calibrar los estados internos de las personas a partir de sus comportamientos observables, aunque ambos no siempre estén alineados. Esto significa que cuando observamos el acuerdo conductual de alguien, como cuando le vemos firmar un documento, suponemos un acuerdo psicológico correspondiente. También tendemos a anclarnos demasiado en nuestros propios conocimientos y experiencia a la hora de evaluar lo que los demás saben y sienten. Si entendemos y estamos de acuerdo con los términos de un acuerdo, tendemos a asumir que los demás también lo están. En conjunto, estos sesgos pueden llevar a los solicitantes de consentimiento a sobrestimar sistemáticamente lo informadas que se sienten las personas que consienten sobre los términos de un acuerdo. Como resultado, los solicitantes pueden no prever el eventual descontento de los consentidores con el acuerdo, creyendo que seguramente "sabían dónde se metían" cuando dieron su consentimiento. Examinamos esta posibilidad en una serie de estudios en los que los participantes reaccionaron ante escenarios que implicaban el consentimiento en el lugar de trabajo, negociaron acuerdos en tiempo real y reflexionaron sobre hasta qué punto sentían que realmente entendían y consentían los términos de su propio empleo. ¿Cómo de informados se sienten realmente los empleados? En un estudio, los participantes leyeron varias viñetas, incluida la descripción de una empleada llamada Skylar que firmó un acuerdo de arbitraje obligatorio como parte del proceso de incorporación a su empresa, y la de un paciente llamado Alex que aceptó someterse a un procedimiento médico a pesar de que se le informó de que su seguro no cubriría el coste. Los participantes que leyeron estos escenarios desde la perspectiva del representante de recursos humanos que obtuvo la firma de Skylar y del médico que obtuvo el consentimiento de Alex creían que Skylar y Alex estaban mejor informados sobre estos acuerdos. También pensaron que su decisión de llegar a un acuerdo fue más consensuada que los participantes que leyeron los mismos escenarios desde las perspectivas de Skylar y Alex. Para asegurarnos de que estos resultados no se debían simplemente a la naturaleza relativamente indeseable de las cosas que se pedía a Skylar y Alex que aceptaran, realizamos otro estudio en el que se dio a los participantes la oportunidad de aceptar un resultado decididamente positivo: recibir una bonificación monetaria inesperada. En este estudio, se asignó aleatoriamente a un grupo de participantes la posibilidad de recibir una gratificación económica. A continuación, se indicó a estos participantes que propusieran un reparto de su nueva fortuna a otro participante que recibiría la cantidad de dinero propuesta, siempre que estuviera de acuerdo con el reparto propuesto. La mayoría de los participantes sugirieron un reparto justo del dinero al 50%, y esta propuesta fue aceptada casi siempre. Sin embargo, a pesar de estos términos claramente justos, los participantes que aceptaron este acuerdo dijeron sentir menos que habían consentido el acuerdo de lo que los que hacían la oferta suponían que sentían. Por último, examinamos cómo se desarrolla esta dinámica en contextos laborales reales con consecuencias tangibles. Encuestamos a una población de directores de contratación de diversos sectores y les pedimos que indicaran hasta qué punto creían que el último empleado que habían contratado había entendido y consentido realmente las condiciones de su empleo. A continuación, encuestamos a un grupo de empleados y les preguntamos hasta qué punto habían comprendido y consentido realmente las condiciones de su empleo actual. Mientras que el 52% de los directores de contratación pensaban que su contratación más reciente estaba plenamente informada de las condiciones de su empleo y el 65% pensaba que habían consentido plenamente dichas condiciones, sólo el 20% de los empleados se sentían plenamente informados de las condiciones de su empleo y sólo el 39% pensaba que las habían consentido plenamente. Además, los empleados que se sentían desinformados al principio de sus funciones eran más propensos a desvincularse, a percibir su lugar de trabajo como injusto y a desarrollar relaciones tensas con los supervisores. También eran más propensos a considerar la posibilidad de renunciar. Qué pueden hacer las empresas para generar confianza En un contexto organizativo, el consentimiento es más que una formalidad: es la base de una relación productiva y de confianza. Sin embargo, nuestra investigación muestra que las personas encargadas de solicitar el consentimiento en las organizaciones suelen sobrestimar lo informados que se sienten los empleados cuando aceptan políticas, contratos e incluso asumen tareas laborales adicionales. Este error de cálculo puede tener costes directos para las organizaciones en términos de desvinculación y rotación de los empleados. Las organizaciones que quieran abordar esta "brecha del consentimiento informado" pueden empezar por centrarse en la transparencia y la claridad. Proporcionar a los empleados tiempo suficiente para revisar y discutir la información contractual o relacionada con las políticas puede contribuir en gran medida a salvar la brecha. Además, utilizar un lenguaje claro, evitar cantidades abrumadoras de información y abordar cuidadosamente las preguntas puede mejorar no sólo la comprensión real de los empleados, sino también su sensación subjetiva de que saben en qué se están metiendo. Las organizaciones también deben poner en práctica comprobaciones periódicas para reevaluar el consentimiento y la información de las funciones o responsabilidades que evolucionan con el tiempo y esforzarse por crear un entorno en el que los empleados se sientan capacitados para hacer preguntas o solicitar aclaraciones sin temor a repercusiones negativas. Algunas condiciones de empleo pueden parecer intrínsecamente coercitivas para los empleados y, sin embargo, los empleadores pueden considerarlas necesarias. En estos casos, puede ser especialmente importante ser transparente sobre las razones que hay detrás de estos términos indeseables y las compensaciones que se pide explícitamente a los empleados para que puedan evaluar los pros y los contras y tomar decisiones con pleno conocimiento de causa. Aunque muchas personas duden en renunciar a su derecho a un abogado, a su autonomía para publicar en las redes sociales o a sus datos para entrenar modelos generativos de IA, es posible que estén dispuestas a hacer este trueque por el bien del empleo. Sin embargo, es beneficioso para la organización que los empleados que hagan tal compromiso lo hagan desde un lugar plenamente informado. . . . La lección es clara: obtener un verdadero consentimiento informado requiere algo más que una firma o un acuerdo verbal. Las organizaciones dispuestas a ir más allá del cumplimiento legal y a garantizar un verdadero consentimiento informado cultivarán una mano de obra que se sienta respetada, confiada y comprometida. Al cerrar la brecha del consentimiento informado, las organizaciones no sólo mantienen las normas éticas, sino que también cultivan una mano de obra más comprometida y leal, lo que conduce a un éxito sostenible.

Investigación: ¿Entienden realmente sus políticas los recién contratados?

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