Os líderes não devem tentar fazer tudo

A ideia em resumo O problema Em todo lugar, os CEOs enfrentam uma longa - e cada vez maior - lista de itens importantes em suas listas de tarefas. Mas o tempo que eles têm para dedicar a eles é limitado. Em um esforço para fazer tudo, eles correm o risco de se esgotar. A causa Normalmente, os CEOs selecionam as tarefas de acordo com sua importância para a empresa. No entanto, espera-se que eles realizem muito mais tarefas do que o tempo de que dispõem. A solução Em vez de assumir o maior número possível de tarefas importantes, os líderes devem aplicar a regra da vantagem comparativa: Eles devem se concentrar naquelas em que são muito mais eficientes do que qualquer outra pessoa, e devem se certificar de reservar tempo suficiente para as tarefas que somente eles podem realizar. Ao contrário de uma empresa, que pode expandir a capacidade para atender à demanda crescente, um líder é limitado por natureza: Como se costuma dizer, o dia tem poucas horas. Muitas pessoas acham que podem aumentar sua produtividade trabalhando mais. Mas isso, no devido tempo, é um jogo perdido. Elas se cansam, sua produção geral cai e correm o risco de se esgotar e optar por sair. Nós dois frequentemente nos encontramos sentados à mesa com líderes sobrecarregados que estão tentando melhorar ou transformar uma empresa ou a parte dela que dirigem. Todos eles enfrentam uma longa - e normalmente cada vez mais longa - lista de itens importantes em suas listas de tarefas. Todos eles entendem que o trabalho de um líder envolve trabalho intenso, mas, para muitos deles, a situação atual parece ser demais - e está piorando. Neste artigo, explicaremos como os líderes podem mudar isso. Começaremos com a teoria, talvez surpreendente, mas poderosa, que orienta como nós dois administramos nosso próprio tempo. A Teoria da Vantagem Comparativa Nosso remédio para o líder sobrecarregado vem de uma fonte improvável: o economista político do século XIX, David Ricardo. Os líderes empresariais geralmente alocam seu tempo alinhando as tarefas potenciais de acordo com a importância absoluta para a estratégia da organização e assumindo as mais cruciais até que o tempo se esgote. Em seguida, deixam o restante para os subordinados. Em vez disso, os senhores devem se guiar pela teoria da vantagem comparativa de Ricardo, de 1817, ainda considerada a teoria seminal do comércio internacional, que afirma que uma nação deve exportar os bens (ou serviços) para os quais tem uma vantagem comparativa em relação a seus parceiros comerciais. Em seu exemplo clássico, Portugal exporta vinho para a Inglaterra porque o clima ensolarado lhe dá uma vantagem comparativa no cultivo de uvas. (Mas não exporta vinho para a Itália porque não tem nenhuma vantagem comparativa sobre a Itália nesse aspecto). Enquanto isso, a Inglaterra exporta lã para Portugal porque seu clima é perfeito para a criação de ovelhas. Uma lógica semelhante se aplica aqui. Os líderes não devem gastar seu escasso tempo em atividades simplesmente porque são muito importantes. Eles devem fazer apenas as coisas que ninguém mais na organização pode fazer quase tão bem - se é que pode fazer. E devem dedicar o máximo possível de seu tempo a essas atividades. Essa é a nossa definição de liderar para vencer. A TI foi uma parte essencial da lógica estratégica que nos guiou na transformação das organizações que lideramos. Quando contas a pagar foi nomeado CEO da Procter & Gamble, em junho de 2000, a P&G era uma empresa em crise. A TI havia perdido dois lucros trimestrais consecutivos, e o preço de suas ações havia caído pela metade desde o início do ano. A.G. liderou uma reviravolta durante seu mandato de 2000 a 2009, e o conselho pediu que ele voltasse e fizesse isso novamente de 2013 a 2015. Sua transformação da P&G o tornou um dos CEOs mais bem-sucedidos de sua geração. Roger enfrentou uma tarefa igualmente assustadora em 1998, quando se tornou reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto. A Rotman estava sofrendo uma hemorragia de dinheiro e de professores e era chamada de forma irônica de "Faculdade de Má Administração". Durante seu mandato, o senhor transformou a Rotman de uma escola de negócios de baixo desempenho e em grande parte irrelevante em uma líder global. Em 2013, ele foi reconhecido pela Poets&Quants como Reitor do Ano e descrito na citação como "um dos poucos reitores de escolas de negócios mais bem-sucedidos do último quarto de século". Sugerimos que os líderes sobrecarregados sigam um processo de quatro etapas: As duas primeiras etapas envolvem a retirada de tarefas de suas agendas; as duas últimas, a inclusão de tarefas. Como demonstraremos, nós dois combinamos fazer escolhas sobre onde jogar e como vencer com um foco incansável nas tarefas que se beneficiaram de nossas vantagens comparativas. O conceito de liderar para vencer molda o conselho que agora damos aos muitos líderes que aconselhamos. Para A.G., esses líderes incluem Trina Spear, cofundadora e CEO da FIGS, uma empresa de roupas médicas e uniformes de grife que cresceu para mais de US$ 500 milhões em vendas em uma década e abriu seu capital em 2021. A.G. faz parte do conselho da FIGS e presta consultoria a Spear nessa função. Além disso, a pedido dela, ele a orienta e orienta em questões específicas com as quais ela está lutando. Para Roger, eles incluem Jørgen Vig Knudstorp, o CEO altamente bem-sucedido do Lego Group de 2004 a 2016, que salvou a empresa da falência iminente e a transformou na maior, mais lucrativa e mais respeitada empresa de brinquedos do mundo, com vendas que cresceram em um múltiplo de 10 vezes. Em 2017, Knudstorp se tornou presidente executivo, co-dirigindo o Lego Brand Group com o proprietário de quarta geração, Thomas Kristiansen, para coordenar os vários ativos da marca Lego, incluindo o negócio principal, a Lego Foundation, a Lego Digital, a Lego Education, o projeto gigante da Lego House na cidade natal da empresa e os parques Legoland (que eram de propriedade e operados pela Merlin Entertainments). Sugerimos que os líderes sobrecarregados sigam um processo de quatro etapas para fazer escolhas. As duas primeiras etapas envolvem a retirada de tarefas de suas agendas; as duas últimas, a inclusão de tarefas. 1. Remova todas as tarefas para as quais o senhor não tem nenhuma vantagem absoluta. Quando Roger chegou à Rotman School, foi informado de que a tarefa mais importante do reitor era contratar membros do corpo docente e que ele, assim como seus antecessores, deveria se envolver intensamente em todos os aspectos do processo de contratação. Esse é um exemplo do que frequentemente vemos como um "deveria fazer". Os líderes são informados de que devem fazer algo em parte porque é assim que sempre foi feito. Mas Roger sabia que estava diante de uma grande tarefa de transformação e não podia gastar seu tempo da mesma forma que seus antecessores. Eles dedicavam aproximadamente 50 dias por ano às atividades de seleção e recrutamento do corpo docente. Além disso, ele percebeu que não seria melhor nisso do que seu reitor associado, Peter Pauly, que era um acadêmico excepcional, com um ótimo olho para jovens talentos e excelentes habilidades na contratação de professores. Mas para colocar Pauly no comando, Roger precisava fazer duas coisas: Ele tinha que persuadir o reitor - o principal diretor acadêmico da universidade e chefe de todos os reitores - a permitir que Pauly assumisse o cargo. Além disso, ele tinha que chegar a um consenso com Pauly sobre como realizar a tarefa, o que envolveria algumas pequenas, mas importantes, diferenças em relação às práticas anteriores. As contas a pagar chegaram a uma conclusão semelhante quando ele retornou para seu segundo período como CEO da P&G. Ele havia conseguido uma reviravolta notável durante seu primeiro período, mas o ímpeto havia se perdido com seu sucessor, e ficou claro que ele precisava garantir aos investidores que a empresa poderia recuperá-lo. Administrar as relações com os principais investidores era normalmente considerado na P&G e em outros lugares como tarefa do CEO. Mas a A.G. percebeu que seu CFO, Jon Moeller, com quem havia trabalhado em estreita colaboração durante todo o seu primeiro mandato como CEO, seria igualmente bom em interagir com investidores e analistas nas divulgações de lucros trimestrais. Como resultado, Moeller adquiriu uma experiência inestimável que lhe serviu muito bem quando se tornou CEO da P&G, em 2021 - e a A.G. foi salva de muitos dias de trabalho. A A.G. passou essa lição para Spear. A cultura da FIGS é um poderoso impulsionador - tanto em termos de valores compartilhados quanto de paixão pela missão de atender aos profissionais de saúde no mais alto nível. Nos primórdios da empresa, Spear instilou essa cultura por meio de uma variedade de estruturas bem pensadas, incluindo uma reunião semanal com todas as equipes chamada Tuesday Talk, que ela liderava. Mas, com o passar dos anos e o desenvolvimento da cultura da FIGS, A.G. a incentivou a permitir que outros liderassem o Tuesday Talk. Ele sabia que alguns líderes da empresa eram excelentes em criar apresentações substantivas e dinâmicas para motivar a equipe como um todo, e que a voz dela era melhor guardada para mensagens particularmente importantes. Da mesma forma, quando Roger se sentou com Knudstorp para reconfigurar seu tempo, várias tarefas para as quais o CEO não tinha nenhuma vantagem foram retiradas da lista - principalmente presidir ou participar de reuniões de diretoria das várias entidades do império Lego, uma tarefa importante, mas demorada, que muitos outros executivos da empresa poderiam realizar tão bem ou, às vezes, melhor do que o CEO. 2. Delegue tarefas para as quais o senhor tem pouca vantagem comparativa. Depois de reatribuir tarefas para as quais não têm nenhuma vantagem sobre as outras pessoas, os líderes devem considerar a possibilidade de abandonar aquelas para as quais têm apenas uma vantagem modesta em favor daquelas para as quais sua vantagem é distinta. Para a A.G., uma dessas categorias era a revisão da marca, incluindo revisões criativas de estratégias e textos publicitários. Embora fosse habitual que os CEOs da P&G participassem dessas análises (e embora o senhor fosse altamente respeitado em toda a empresa por suas habilidades e percepções de marca), ele as excluiu completamente. Ele acreditava que sua vantagem nessa área era modesta e preferia confiar em seus líderes de negócios e não acrescentar uma camada duplicada de revisão. Isso acabou sendo um caso de adição por subtração: Seus líderes de negócios se sentiram mais capacitados e confiáveis e acabaram tendo um desempenho melhor do que antes. Ele usou a mesma lógica na representação externa. Embora a expectativa fosse de que o CEO representasse a P&G em muitos eventos externos, as contas a pagar confiavam que os presidentes de seus países, os líderes funcionais e os especialistas interviessem em quase todos eles. Por exemplo, os chefes de relações governamentais cuidaram da grande maioria dos eventos em Washington, Bruxelas e Pequim. O presidente da P&G North America participou das diretorias das duas principais associações industriais dos EUA. A A.G. participava do Business Council e da Business Roundtable de forma muito seletiva. E, com uma única exceção durante o período em que foi CEO - quando a reunião foi realizada em Nova York após o 11 de setembro - ele deixou de ir à reunião anual do Fórum Econômico Mundial. No caso de Roger, o gerenciamento financeiro se enquadrava nessa categoria. A TI era uma grande perda de tempo para seus antecessores, que gastavam cerca de 50 dias por ano com ela. Roger tinha habilidades e experiência relevantes nessa área e opiniões sólidas sobre como ela precisava ser transformada, mas herdou uma excelente diretora administrativa, Mary-Ellen Yeomans, que estava sendo subutilizada em sua função. O senhor trabalhou com ela para reduzir o tempo que dedicava a todos os assuntos financeiros para cinco dias por ano. A princípio, Yeomans ficou atônita, interpretando sua iniciativa como um sinal de que o trabalho dela era de baixa prioridade para ele. O senhor explicou que ela estava muito bem equipada para liderar um esforço para alcançar um modelo de financiamento fundamentalmente diferente para o corpo docente - portanto, era de importância central. Ele superinvestiu tempo durante seus primeiros seis meses como reitor para apoiá-la e certificar-se de que ela estava indo na direção certa. Mas durante o restante de seu mandato, ele nunca ultrapassou essa meta de cinco dias. Owen Davey Na Lego, Jørgen Knudstorp entendeu que o planejamento da sucessão de nível sênior nos ativos da família Kristiansen era uma tarefa crítica na qual ele desempenhava um papel fundamental. Mas, apesar de ser excelente nisso, ele sabia que havia recursos de primeira linha disponíveis no exterior. Assim, ele planejou a contratação de um excelente chefe de grupo de recursos humanos. Ele fez o mesmo com a função de tecnologia, contratando um CIO externo e reduzindo drasticamente seu próprio tempo dedicado a ambas as áreas. Talvez o mais importante seja o fato de que, quando viu que ele e o Lego Group estavam prontos para sua transição para um novo papel, ele liderou a contratação do próximo CEO, que construiu com muito sucesso o legado de Knudstorp. Seguindo o conselho de A.G., Trina Spear fez praticamente o mesmo. A FIGS conquistou seguidores fiéis por meio de seu programa de embaixadores, que agora conta com centenas de profissionais da área de saúde que ajudam a empresa a atingir outros milhões de pessoas em todo o mundo de forma íntima, autêntica e personalizada. Spear costumava passar inúmeras horas identificando os candidatos ideais para atuarem como embaixadores. Ela ainda desempenha um papel importante no programa, mas criou uma equipe de primeira classe que agora é responsável por identificar os profissionais de saúde mais inspiradores do mundo e envolvê-los regularmente para criar a melhor experiência para eles e gerar os melhores resultados para a empresa. Spear calcula que economizou de 20 a 25 dias por ano ao entregar o programa a subordinados talentosos. 3. Assuma tarefas nas quais o senhor tenha uma grande vantagem comparativa. O que compensa todas as escolhas difíceis e, às vezes, controversas de remover tarefas da agenda dos líderes é a liberdade de adicionar tarefas nas quais os líderes têm uma vantagem comparativa significativa e que podem fazer uma diferença decisiva no desempenho da organização. O desafio é reinvestir agressivamente o tempo ganho e realizar as tarefas de forma diferente para melhorar a vantagem comparativa do líder. Roger sabia que precisava dedicar tempo à captação de recursos, mas, para ter sucesso, teria de se desviar da abordagem tradicional - fazer uma lista de ex-alunos ricos e passar muito tempo se reunindo com eles para pedir dinheiro - que era a única que seus captadores de recursos conheciam. Ele não acreditava que essa fosse uma maneira minimamente eficaz de angariar fundos, especialmente para uma escola que tinha uma reputação ruim e que havia feito um péssimo trabalho ao manter contato com seus ex-alunos. Ele achava que precisava melhorar a reputação da Rotman e fazer com que as pessoas de posses (ex-alunos ou não) se envolvessem com a escola de uma forma que elas gostassem e valorizassem; no devido tempo, elas iriam querer ajudar financeiramente. Grande parte de seu esforço consistiu na publicação de artigos e livros que trouxeram insights do trabalho acadêmico em administração para gerentes e executivos e na disseminação desses insights nos circuitos de conferências e palestras. Enquanto foi reitor, publicou nove livros, 14 artigos da Harvard Business Review e mais de 400 outros artigos, além de fazer de 25 a 50 apresentações em conferências por ano. Como acadêmico, ex-consultor e escritor competente, ele tinha uma grande vantagem comparativa nesse domínio. Pessoas de posses com interesses intelectuais em educação empresarial foram motivadas a trabalhar com ele. A abordagem foi bem-sucedida, para surpresa dos captadores de recursos tradicionais, e o Rotman arrecadou cerca de US$ 250 milhões nos 15 anos de Roger como reitor. Os observadores sempre perguntavam a Roger quanto tempo ele dedicava à captação de recursos. Ele respondia que havia duas respostas verdadeiras: Uma era "100%", porque ele passava todo o seu tempo fazendo com que a Rotman fosse digna de financiamento. A outra era "5%", porque ele passava apenas algumas horas por semana reunindo-se com possíveis doadores. As contas a pagar sabiam que a P&G precisava ampliar sua inovação e voltar a se concentrar verdadeiramente no consumidor. Em inovação, sua vantagem comparativa estava na compreensão de todo o processo pelo qual as percepções do consumidor se traduzem em ofertas comerciais bem-sucedidas. Ele insistia em interagir pessoalmente com os consumidores e inovadores de produtos para observar a experiência real dos consumidores com um produto e fornecer conselhos sobre como projetar, comunicar e comercializar inovações. Ele reconheceu a necessidade de obter mais invenções externas para aumentar a produção do formidável mecanismo de comercialização da P&G e liderou a mudança para a agora famosa e muito imitada abordagem de inovação Connect + Develop. A campanha de A.G. pela primazia do consumidor ajudou a organização a se concentrar em vencer tanto o primeiro "momento da verdade" (a decisão de pegar o produto em uma prateleira física ou virtual) quanto o segundo (ao usar o produto). Ele modelou o comportamento que desejava ver em todos os líderes da P&G, visitando pessoalmente os consumidores onde quer que viajasse - incluindo uma visita a mulheres lavando roupas em um rio no oeste da China, que se tornou lendária na empresa. Ele defendeu um foco mais amplo na experiência geral do consumidor nos pontos de contato mais importantes. Os líderes nunca terão tempo livre. Todos os bons sempre estarão extremamente ocupados, e mais demandas de tempo estão sempre à espreita. Na FIGS, um aspecto crítico e central da marca é a narrativa - combinando os produtos inovadores pelos quais a empresa é conhecida (ela revolucionou as batas e construiu uma marca de estilo de vida inteira em torno dos profissionais de saúde) com histórias convincentes sobre seres humanos incríveis (profissionais de saúde) para gerar entusiasmo. Embora tenha uma equipe de marketing e de marca de classe mundial, Spear dedica pessoalmente muito tempo às campanhas de marketing da FIGS e até mesmo redige textos para elas. Depois de mais de 10 anos atendendo a profissionais da área de saúde e conversando com eles diariamente, ela tem uma compreensão maior dos tipos de histórias e da linguagem que repercutem entre eles. A grande vantagem comparativa de Knudstorp era passar de uma situação existente para um caminho dramaticamente mais promissor, como ele havia feito no Lego Group no início dos anos 2000. A Merlin Entertainments adquiriu os ativos e os direitos de licenciamento das atrações temáticas da Legoland em 2005 e expandiu os quatro parques temáticos originais para um portfólio de 12 resorts e 30 Discovery Centers internos, que atraem mais de 30 milhões de visitantes anualmente. Knudstorp viu essas atrações como uma oportunidade fundamental para criar uma comunidade de usuários adultos, bem como de famílias com crianças. Ele se envolveu em discussões exploratórias com a gerência e os acionistas da Merlin para chegar a estratégias mutuamente benéficas que se baseavam em pesquisas minuciosas. O resultado foi uma abordagem de influência, estratégia e investimento de vários anos que incluiu a privatização da Merlin. Knudstorp calcula que esse esforço exigiu cerca de 30% de seu tempo por aproximadamente três anos. 4. Certifique-se de ter tempo suficiente para as tarefas que só o senhor pode realizar. Às vezes, o líder é literalmente o único membro da organização que pode realizar determinadas tarefas. Para a A.G., uma dessas tarefas era criar parcerias estratégicas com clientes, fornecedores (tanto corporativos quanto empreendedores) e potenciais aliados de inovação de todos os tipos, inclusive concorrentes. Em um exemplo, os fornecedores da empresa, Novozymes e BASF, contribuíram com inovações revolucionárias, em enzimas e polímeros de liberação de solo, respectivamente, para o maior negócio da P&G, o tratamento de tecidos. Contas a pagar liderou o esforço para estabelecer a criação de valor conjunto com os parceiros de varejo da P&G, começando pelo Walmart. Ele também fez parcerias com concorrentes para benefício mútuo e para o benefício dos consumidores. Em vez de se envolver em uma concorrência destrutiva com a Clorox, por exemplo, ele defendeu uma joint venture que combinou as tecnologias desenvolvidas pela P&G em sacos de lixo (ForceFlex) e embalagens plásticas (Press'n Seal) com a marca líder estabelecida da Clorox, a Glad. Outra tarefa, sem dúvida menos óbvia, foi a formação da futura equipe de liderança da P&G. Talvez o maior gasto de horas livres da A.G. tenha sido em reuniões individuais a cada trimestre com os chefes de cada negócio, cada região e todas as funções. Isso significou mais de 30 reuniões de 30 a 60 minutos de duração a cada trimestre, pessoalmente ou por videoconferência. Essas reuniões o ajudaram a motivar os membros de sua equipe de liderança e a obter informações sobre suas necessidades de desenvolvimento e interesses pessoais, bem como sobre sua visão estratégica dos negócios. Ninguém mais poderia ter feito isso. Antes de se aposentar da P&G pela segunda vez, as contas a pagar do senhor reservaram oito dias inteiros para ministrar um curso especialmente elaborado sobre liderança e estratégia com Roger. O curso foi baseado em seus 36 anos de experiência em liderança e na experiência conjunta dos dois em colocar em prática na P&G e em outras empresas as escolhas estratégicas baseadas em seu livro de 2013, Playing to Win . Vinte e seis dos executivos seniores mais promissores da empresa participaram, incluindo os dois CEOs sucessores, David Taylor e Jon Moeller; os atuais CEOs da maioria das unidades de negócios da P&G; e os chefes de muitas de suas funções. Praticamente qualquer outro CEO teria considerado que montar o programa e ensinar cada assunto exigiria uma alocação impossivelmente grande de seu escasso tempo. Para as contas a pagar, o investimento nesse empreendimento era essencial para a prosperidade futura da P&G, e o senhor era o único qualificado para fazê-lo. Uma tarefa crucial para Roger era construir o perfil intelectual do Rotman fora da academia. Ele não tinha uma vantagem comparativa, ou mesmo paridade, na construção do perfil intelectual dentro da empresa, ouseja, publicando em revistas acadêmicas especializadas. Mas com o tempo que ele recuperou de atividades que outros poderiam estar fazendo melhor ou que ele não deveria estar fazendo, ele conseguiu escrever todos aqueles livros e artigos populares enquanto construía um corpo docente de classe mundial. Assim como A.G., Roger também investiu em futuras lideranças. Para motivar os professores e dar a eles uma visão mais clara de como poderiam contribuir melhor para o sucesso do Rotman, ele se reunia com eles individualmente uma vez por ano - algo que não era feito pelos reitores anteriores do Rotman (ou por qualquer outro reitor da Universidade de Toronto). No início, isso levava duas semanas por ano, quando o Rotman tinha 36 professores em tempo integral. Mas, no final de seu tempo lá, Roger precisava de oito semanas por ano para se reunir com 120 deles e com os 50 professores adjuntos que também queriam se reunir. No entanto, ele e seus professores sentiram que esse foi um dos usos mais valiosos de seu tempo como reitor - durante o qual a movimentação entre os professores e as queixas do corpo docente estavam em níveis historicamente baixos. Ninguém mais poderia ter realizado essa tarefa. Para Knudstorp, a principal tarefa nessa categoria foi estender e ampliar a visão da marca Lego, o que implicou em deixar para trás o icônico sistema de construção de tijolos e os primeiros princípios por trás dele e explorar vários novos caminhos por meio de educação, entretenimento, jogos digitais e experiências baseadas em localização. Isso resultou em investimentos para explorar novas oportunidades de negócios e possíveis extensões da marca, desde grandes parcerias - por exemplo, com a Epic Games - até ideias embrionárias centradas em um fundador com uma pequena equipe operacional. Para Spear, a tarefa nessa categoria foi criar uma narrativa para as partes interessadas externas da empresa - os profissionais de saúde atendidos pela FIGS, juntamente com seus fornecedores, acionistas e outros parceiros importantes. O setor de vestuário para a área de saúde era praticamente o mesmo há 100 anos, consistindo em produtos comoditizados, um modelo de negócios de atacado desatualizado, uma total falta de marcas e nenhuma comunidade. A FIGS mudou tudo isso. Por meio de materiais tecnicamente avançados que antes eram usados apenas por atletas, um modelo de negócios direto ao consumidor e uma comunidade inédita que a FIGS construiu do zero, ela se tornou a marca dos profissionais de saúde. Ninguém pode transmitir essa história melhor do que a senhora Spear, porque ela a viveu, ela a entende melhor e sua paixão por ela é inigualável. . . . Os líderes nunca terão tempo disponível. Todos os bons líderes sempre estarão extremamente ocupados, e mais demandas de seu tempo estão sempre à espreita. Mas não há necessidade de se sentirem sobrecarregados. Aqueles que usarem o princípio da vantagem comparativa para retirar algumas tarefas de suas agendas, de modo que possam assumir tarefas realmente críticas, darão a suas organizações a melhor chance de obter vantagem competitiva e prosperarão.

Os líderes não devem tentar fazer tudo

Resumo.

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