Los líderes no deben intentar hacerlo todo

La idea en pocas palabras El problema Los CEO de todo el mundo se enfrentan a una larga -y cada vez más larga- lista de asuntos importantes en sus listas de tareas pendientes. Pero disponen de un tiempo limitado para dedicarles. En un esfuerzo por hacerlo todo, corren el riesgo de quemarse. La causa Normalmente, los CEO seleccionan las tareas en función de su importancia para la empresa. Pero se espera de ellos que atiendan muchas más tareas de las que tienen tiempo. La solución En lugar de ocuparse de tantas tareas importantes como puedan, los dirigentes deberían aplicar la regla de la ventaja comparativa: Deben centrarse en aquellas en las que son mucho más eficaces que los demás, y deben asegurarse de reservar tiempo suficiente para las tareas que sólo ellos pueden hacer. A diferencia de una empresa, que puede ampliar su capacidad para satisfacer una demanda creciente, un líder está limitado por naturaleza: Como suele decirse, sólo hay un número determinado de horas al día. Muchas personas piensan que pueden aumentar su productividad trabajando más. Pero eso, a la larga, es un juego perdido. Se cansan, su rendimiento general disminuye y corren el riesgo de quemarse y optar por abandonar. Nosotros dos nos encontramos con frecuencia sentados frente a la mesa de líderes abrumados que intentan mejorar o dar la vuelta a una empresa o a la parte de ella que dirigen. Todos ellos se enfrentan a una larga -y normalmente cada vez más larga- lista de asuntos importantes en sus listas de tareas pendientes. Todos ellos comprenden que el trabajo de un líder implica una labor intensa, pero para muchos de ellos el estado actual se siente como demasiado-y está empeorando. En este artículo explicaremos cómo pueden cambiar eso los líderes. Empezaremos con la teoría, quizá sorprendente pero poderosa, que guía la forma en que dos gestionamos nuestro propio tiempo. La teoría de la ventaja comparativa Nuestro remedio para el líder abrumado procede de una fuente poco probable: el economista político del siglo XIX David Ricardo. Los líderes empresariales suelen asignar su tiempo alineando las tareas potenciales según su importancia absoluta para la estrategia de la organización y asumiendo las más cruciales hasta que se les acaba el tiempo. Luego dejan el resto a los subordinados. En lugar de ello, deberían guiarse por la teoría de la ventaja comparativa de Ricardo de 1817, considerada todavía como la teoría seminal en el comercio internacional, que afirma que una nación debería exportar aquellos bienes (o servicios) para los que tiene una ventaja comparativa sobre sus socios comerciales. En su ejemplo clásico, Portugal exporta vino a Inglaterra porque el clima soleado le proporciona una ventaja comparativa en el cultivo de la vid. (Pero no exporta vino a Italia porque no tiene ninguna ventaja comparativa sobre Italia en ese aspecto). Mientras tanto, Inglaterra exporta lana a Portugal porque su clima es perfecto para criar ovejas. Aquí se aplica una lógica similar. Los líderes no deberían dedicar su escaso tiempo a actividades simplemente porque son muy importantes. Deberían hacer sólo las cosas que nadie más en la organización puede hacer casi tan bien, si es que puede hacerlas. Y deberían dedicarles la mayor parte de su tiempo posible. Esa es nuestra definición de liderar para ganar. Fue una parte esencial de la lógica estratégica que nos guió para dar la vuelta a las organizaciones que dirigimos. Cuando A.G. fue nombrado CEO de Procter & Gamble, en junio de 2000, P&G era una empresa en crisis. Había obtenido dos resultados trimestrales negativos consecutivos y el precio de sus acciones se había reducido a la mitad desde principios de año. A.G. lideró un cambio de rumbo durante su mandato de 2000 a 2009, y el consejo le pidió que volviera y lo hiciera de nuevo de 2013 a 2015. Su transformación de P&G le convirtió en uno de los CEO con más éxito de su generación. Roger se enfrentó a una tarea igual de desalentadora en 1998, cuando se convirtió en decano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. Rotman sufría una hemorragia tanto de efectivo como de profesores y se la llamaba burlonamente la "Facultad de la mala gestión". Durante su mandato transformó Rotman de una escuela de negocios de bajo rendimiento y en gran medida irrelevante a un líder mundial. En 2013 fue reconocido por Poets&Quants como Decano del Año y descrito en la mención como "uno de los pocos decanos de escuelas de negocios con más éxito del último cuarto de siglo." Sugerimos a los líderes abrumados que sigan un proceso de cuatro pasos: Los dos primeros pasos consisten en quitar tareas de sus calendarios; los dos segundos, en poner tareas. Como demostraremos, ambos combinamos la toma de decisiones sobre dónde jugar y cómo ganar con una concentración implacable en las tareas que se beneficiaban de nuestras ventajas comparativas. El concepto de liderar para ganar da forma a los consejos que damos ahora a los muchos líderes a los que asesoramos. En el caso de A.G., entre ellos se encuentra Trina Spear, cofundadora y CEO de FIGS, una empresa de ropa médica y uniformes médicos de diseño que alcanzó más de 500 millones de dólares en ventas en una década y salió a bolsa en 2021. A.G. forma parte del consejo de FIGS y asesora a Spear en calidad de tal. Además, a petición de ella, la entrena y tutela en temas específicos con los que está luchando. Para Roger incluyen a Jørgen Vig Knudstorp, el exitoso CEO del Grupo Lego desde 2004 hasta 2016, que salvó a la empresa de una quiebra inminente y la convirtió en la mayor, más rentable y más respetada compañía de juguetes del mundo, con unas ventas que han crecido un múltiplo de 10. En 2017, Knudstorp se convirtió en presidente ejecutivo y codirigió el Grupo de Marcas Lego junto con el propietario de cuarta generación, Thomas Kristiansen, para coordinar los distintos activos de la marca Lego, incluidos el negocio principal, la Fundación Lego, Lego Digital, Lego Education, el gigantesco proyecto de la Casa Lego en la ciudad natal de la empresa y los parques Legoland (que eran propiedad de Merlin Entertainments y estaban gestionados por ésta). Sugerimos que los líderes abrumados sigan un proceso de cuatro pasos a la hora de tomar decisiones. Los dos primeros pasos implican quitar tareas de sus calendarios; los dos segundos, poner tareas. 1. Elimine todas las tareas para las que carezca de alguna ventaja absoluta. Cuando Roger llegó a la Escuela Rotman, le informaron de que el trabajo más importante del decano era contratar a miembros del profesorado con titularidad y que él, al igual que sus predecesores, debía implicarse a fondo en todos los aspectos del proceso de contratación. Es un ejemplo de lo que a menudo vemos como un "debería hacer". A los líderes se les dice que deben hacer algo en parte porque así es como se ha hecho siempre. Pero Roger sabía que se enfrentaba a una gran tarea de transformación y que no podía emplear su tiempo como lo habían hecho sus predecesores. Habían dedicado aproximadamente 50 días al año a las actividades de selección y contratación del profesorado. Además, se dio cuenta de que no lo haría mejor que su decano adjunto, Peter Pauly, que era un académico estelar con un gran ojo para los jóvenes talentos y magníficas aptitudes para la contratación de profesorado. Pero para poner a Pauly al mando, Roger necesitaba hacer dos cosas: Tenía que persuadir al rector -el máximo responsable académico de la universidad y jefe de todos los decanos- para que permitiera a Pauly hacerse cargo de ese puesto. Y tenía que lograr un encuentro de mentes con Pauly sobre cómo llevar a cabo la tarea, lo que implicaría algunas pequeñas pero importantes diferencias respecto a las prácticas anteriores. A.G. llegó a una conclusión similar cuando regresó para su segunda etapa como CEO de P&G. Había logrado un cambio de rumbo notable durante su primera etapa, pero el impulso se había perdido bajo su sucesor, y estaba claro que necesitaba asegurar a los inversores que la empresa podría recuperarlo. La gestión de las relaciones con los inversores clave se consideraba normalmente en P&G y en otros lugares como una tarea del CEO. Pero A.G. pudo ver que su CFO, Jon Moeller, con quien había trabajado estrechamente durante todo su primer mandato como CEO, sería igual de bueno interactuando con los inversores y analistas en los comunicados de resultados trimestrales. Como resultado, Moeller adquirió una experiencia inestimable que le sirvió cuando se convirtió en CEO de P&G, en 2021, y A.G. se ahorró muchos debería hacer días. A.G. ha transmitido esa lección a Spear. La cultura en FIGS es un poderoso motor, tanto en términos de valores compartidos como de pasión por la misión de servir a los profesionales sanitarios al más alto nivel. En los primeros días de la empresa, Spear inculcó esta cultura a través de una serie de estructuras bien pensadas, entre ellas una reunión semanal de todos los empleados llamada Tuesday Talk (Charla de los martes), que ella dirigía. Pero con el paso de los años y el florecimiento de la cultura FIGS, A.G. la animó a que permitiera a otros dirigir Tuesday Talk. Sabía que algunos líderes de la empresa eran excelentes creando presentaciones sustanciosas y dinámicas para motivar al equipo en general, y que la voz de ella era mejor reservarla para mensajes especialmente importantes. Del mismo modo, cuando Roger se sentó con Knudstorp para reconfigurar su tiempo, una serie de tareas para las que el CEO no tenía ninguna ventaja cayeron de la lista, principalmente presidir o asistir a las reuniones del consejo de administración de las numerosas entidades del imperio Lego, una tarea importante pero que requiere mucho tiempo y que muchos otros ejecutivos de la empresa podían realizar tan bien o a veces mejor que el CEO. 2. Delegue tareas para las que tiene poca ventaja comparativa. Una vez reasignadas las tareas para las que no tienen ventaja alguna sobre otras personas, los líderes deberían considerar desprenderse de aquellas para las que sólo tienen una ventaja modesta en favor de aquellas para las que su ventaja es distintiva. Para A.G. una de esas categorías eran las revisiones de marca, incluidas las revisiones creativas de las estrategias y los textos publicitarios. Aunque era habitual que los CEO de P&G participaran en ellas (y a pesar de que él era muy respetado en toda la empresa por sus habilidades y conocimientos sobre las marcas), las eliminó por completo. Creía que su ventaja en ese terreno era modesta, y prefería confiar en sus líderes empresariales y no añadir una capa duplicada de revisión. Resultó ser un caso de suma por resta: Sus líderes empresariales se sintieron más capacitados y confiaron más en ellos y acabaron rindiendo mejor que antes. Utilizó la misma lógica en la representación externa. Aunque se esperaba que el CEO representara a P&G en muchos actos externos, A.G. confió en los presidentes de sus países y en los líderes funcionales y expertos para que intervinieran en casi todos ellos. Por ejemplo, los jefes de relaciones gubernamentales se encargaron de la gran mayoría de los actos en Washington, Bruselas y Pekín. El presidente de P&G Norteamérica formó parte de las juntas directivas de las dos principales asociaciones industriales estadounidenses. A.G. asistía al Consejo Empresarial y a la Mesa Redonda Empresarial de forma muy selectiva. Y con una excepción durante su etapa como CEO -cuando se celebró en Nueva York tras el 11-S- pasó de largo de la reunión anual del Foro Económico Mundial. En el caso de Roger, la gestión financiera entraba en esta categoría. Había sido un gran sumidero de tiempo para sus predecesores, que le dedicaban unos 50 días al año. Roger tenía conocimientos y experiencia relevantes en este ámbito y opiniones firmes sobre cómo había que transformarlo, pero heredó una estupenda directora administrativa, Mary-Ellen Yeomans, que estaba infrautilizada en su función. Trabajó con ella para reducir su tiempo dedicado a todo lo financiero a cinco días al año. Al principio Yeomans se quedó atónita, tomando su iniciativa como una señal de que el trabajo de ella era poco prioritario para él. Le explicó que ella estaba magníficamente preparada para liderar un esfuerzo destinado a lograr un modelo de financiación fundamentalmente diferente para la facultad, por lo que era de vital importancia. Invirtió en exceso tiempo durante sus primeros seis meses como decano para apoyarla y asegurarse de que iba en la dirección correcta. Pero durante el resto de su mandato nunca superó ese objetivo de cinco días. Owen Davey En Lego, Jørgen Knudstorp comprendió que la planificación de la sucesión de altos cargos en los activos de la familia Kristiansen era una tarea crítica en la que él desempeñaba un papel clave. Pero, aunque era excelente en ello, sabía que había recursos de primera categoría disponibles en el exterior. Así que ideó la contratación de un excelente jefe de grupo de recursos humanos. Hizo lo mismo para la función tecnológica contratando a un CIO externo y reduciendo drásticamente su propia dedicación de tiempo a ambas áreas. Quizás lo más importante es que, cuando vio que tanto él como el Grupo Lego estaban preparados para su transición a un nuevo puesto, lideró la contratación del siguiente CEO, que ha construido con gran éxito sobre el legado de Knudstorp. Siguiendo el consejo de A.G., Trina Spear hizo prácticamente lo mismo. FIGS ha conseguido seguidores fieles a través de su programa de embajadores, que ahora cuenta con cientos de profesionales sanitarios que ayudan a la empresa a llegar a millones de personas más en todo el mundo de una forma íntima, auténtica y personalizada. Spear solía pasar incontables horas identificando a los candidatos ideales para ejercer de embajadores. Ella sigue desempeñando un papel importante en el programa, pero ha creado un equipo de primera clase que ahora tiene la responsabilidad de identificar a los profesionales sanitarios más inspiradores del mundo e implicarlos de forma regular para crear la mejor experiencia para ellos e impulsar los mejores resultados para la empresa. Spear calcula que ha ahorrado entre 20 y 25 días al año al entregar el programa a subordinados con talento. 3. Asuma tareas para las que tenga una gran ventaja comparativa. El payoff de todas las decisiones difíciles y a veces controvertidas de eliminar tareas de los calendarios de los líderes es la libertad de añadir tareas para las que los líderes tienen una ventaja comparativa significativa y que pueden marcar una diferencia decisiva en el rendimiento de la organización. El reto consiste en reinvertir agresivamente el tiempo ganado y hacer las tareas de forma diferente para mejorar la ventaja comparativa del líder. Roger sabía que necesitaba dedicar tiempo a la recaudación de fondos, pero para tener éxito tendría que apartarse del enfoque tradicional -hacer una lista de antiguos alumnos ricos y dedicar mucho tiempo a reunirse con ellos para pedirles dinero-, que era el único que conocían sus recaudadores de fondos. No creía que ésa fuera una forma siquiera mínimamente eficaz de recaudar fondos, sobre todo para una escuela que tenía mala reputación y que había hecho un pésimo trabajo a la hora de mantenerse en contacto con sus antiguos alumnos. Sentía que tenía que mejorar la valía de Rotman y conseguir que la gente con medios (ya fueran antiguos alumnos o no) se implicara en la escuela de formas que disfrutaran y valoraran; a su debido tiempo querrían ayudar económicamente. Gran parte de su esfuerzo consistió en publicar artículos y libros que acercaran las ideas del trabajo académico en gestión a directivos y ejecutivos y en difundir esas ideas en los circuitos de conferencias y ponencias. Mientras ejerció como decano, publicó nueve libros, 14 artículos en la Harvard Business Review y más de 400 artículos de otro tipo, e impartió entre 25 y 50 conferencias al año. Como académico, antiguo consultor y escritor capaz, tenía una gran ventaja comparativa en este terreno. Personas con medios e intereses intelectuales en la educación empresarial se sintieron motivadas a trabajar con él. El enfoque tuvo éxito, para sorpresa de los recaudadores de fondos tradicionales, y Rotman recaudó cerca de 250 millones de dólares en los 15 años de Roger como decano. Los observadores preguntaban a menudo a Roger cuánto tiempo dedicaba a la recaudación de fondos. Él respondía que había dos respuestas verdaderas: Una era "100%", porque dedicaba todo su tiempo a hacer que Rotman mereciera financiación. La otra era "5%", porque sólo dedicaba un par de horas a la semana a reunirse con posibles donantes. A.G. sabía que P&G tenía que potenciar su innovación y volver a estar verdaderamente centrada en el consumidor. En innovación, su ventaja comparativa residía en comprender todo el proceso por el que las percepciones de los consumidores se traducen en ofertas comerciales de éxito. Insistió en interactuar personalmente con los consumidores y los innovadores de productos para observar la experiencia real de los consumidores con un producto y asesorarles sobre el diseño, la comunicación y la comercialización de las innovaciones. Reconoció la necesidad de recurrir en mayor medida a la invención externa para aumentar el rendimiento del formidable motor de comercialización de P&G, y lideró el cambio al ahora famoso y muy imitado enfoque de la innovación Conectar + Desarrollar. La campaña de A.G. a favor de la primacía del consumidor ayudó a la organización a centrarse en ganar tanto el primer "momento de la verdad" (la decisión de coger el producto de una estantería física o virtual) como el segundo (cuando se utiliza el producto). Modeló el comportamiento que deseaba ver en todos los líderes de P&G visitando personalmente a los consumidores allá donde viajaba, incluida una visita a mujeres que lavaban la ropa en un río del oeste de China, que se convirtió en legendaria en la empresa. Defendió un enfoque más amplio de la experiencia global del consumidor en los puntos de contacto más importantes. Los líderes nunca tendrán tiempo libre. Los buenos siempre estarán excesivamente ocupados, y continuamente les acechan más demandas de tiempo. En FIGS, un aspecto crítico y central de la marca es la narración de historias: combinar los productos innovadores por los que es conocida la empresa (revolucionó los uniformes médicos y creó toda una marca de estilo de vida en torno a los profesionales sanitarios) con historias convincentes sobre seres humanos impresionantes (los profesionales sanitarios) para generar entusiasmo. Aunque cuenta con un equipo de marketing y marca de talla mundial, Spear dedica personalmente grandes cantidades de tiempo a las campañas de marketing de FIGS e incluso redacta textos para ellas. Tras más de 10 años al servicio de los profesionales de la salud y hablando con ellos a diario, tiene una gran comprensión del tipo de historias y lenguaje que resuenan en ellos. La gran ventaja comparativa de Knudstorp consistía en pasar de una situación existente a un camino mucho más prometedor, como había hecho en el Grupo Lego a principios de la década de 2000. Merlin Entertainments había adquirido los activos y los derechos de licencia de las atracciones temáticas de Legoland en 2005 y había ampliado los cuatro parques temáticos originales a una cartera de 12 complejos turísticos y 30 Centros de Descubrimiento cubiertos, que atraen a más de 30 millones de visitantes al año. Knudstorp vio en esas atracciones una oportunidad clave para crear una comunidad de usuarios adultos, además de familias con niños. Entabló conversaciones exploratorias con la dirección y los accionistas de Merlin para llegar a estrategias mutuamente beneficiosas que se basaran en una investigación exhaustiva. El resultado fue un planteamiento de varios años de influencia, estrategia e inversión que incluía la privatización de Merlin. Knudstorp estima que el esfuerzo requirió alrededor del 30% de su tiempo durante unos tres años. 4. Asegúrese de que dispone de tiempo suficiente para las tareas que sólo usted puede hacer. A veces, el líder es literalmente el único miembro de la organización que puede realizar ciertas tareas. Para A.G. una de esas tareas era crear asociaciones estratégicas con clientes, proveedores (tanto corporativos como empresariales) y aliados potenciales de innovación de todo tipo, incluidos los competidores. En un ejemplo, los proveedores de la empresa, Novozymes y BASF, aportaron innovaciones revolucionarias, en enzimas y polímeros liberadores del suelo respectivamente, al mayor negocio de P&G, el cuidado de los tejidos. A.G. lideró el esfuerzo por establecer una creación de valor conjunta con los socios minoristas de P&G, empezando por Walmart. También se asoció con los competidores en beneficio mutuo y de los consumidores. En lugar de entablar una competencia destructiva con Clorox, por ejemplo, defendió una empresa conjunta que combinaba tecnologías desarrolladas por P&G en bolsas de basura (ForceFlex) y envoltorios de plástico (Press'n Seal) con la marca líder establecida de Clorox, Glad. Otra de esas tareas, posiblemente menos obvia, fue la creación del futuro equipo directivo de P&G. Quizá el mayor gasto de horas liberadas de A.G. consistió en reunirse individualmente cada trimestre con los jefes de cada negocio, de cada región y de todas las funciones. Eso significaba más de 30 reuniones de 30 a 60 minutos de duración cada trimestre, en persona o por videoconferencia. Significativamente, el orden del día lo fijaba el líder y no A.G. Esas reuniones le ayudaron a motivar a los miembros de su equipo de liderazgo y a conocer sus necesidades de desarrollo y sus intereses personales, así como su visión estratégica de sus negocios. Nadie más podría haberlo hecho. Antes de jubilarse de P&G por segunda vez, A.G. se reservó ocho días completos para impartir con Roger un curso especialmente diseñado sobre liderazgo y estrategia. El curso se basaba en los 36 años de experiencia de liderazgo de él y en su experiencia conjunta a la hora de poner en práctica en P&G y en otras empresas las opciones estratégicas basadas en su libro de 2013 Jugar para ganar . Participaron 26 de los más prometedores altos ejecutivos de la empresa, incluidos los dos CEO sucesores, David Taylor y Jon Moeller; los actuales CEO de la mayoría de las unidades de negocio de P&G; y los responsables de muchas de sus funciones. Prácticamente cualquier otro CEO habría considerado que la elaboración del programa y la impartición de cada tema requerían una asignación de tiempo escaso imposiblemente grande. Para A.G., la inversión en este empeño era esencial para la prosperidad futura de P&G, y él estaba excepcionalmente cualificado para realizarla. Una tarea crucial para Roger era construir el perfil intelectual de Rotman fuera de la academia. No tenía una ventaja comparativa, ni siquiera paridad, en la construcción de su perfil intelectual dentro,es decir, mediante la publicación en revistas académicas arbitradas. Pero con el tiempo que recuperó de actividades que otros podrían estar haciendo mejor o que no debería haber estado haciendo en absoluto, fue capaz de escribir todos esos libros y artículos populares mientras construía una facultad de talla mundial. Al igual que A.G., Roger también invirtió en el liderazgo futuro. Para motivar a cada uno de los profesores y darles una visión más clara de cómo podían contribuir mejor al éxito de Rotman, se reunía con ellos individualmente una vez al año, algo que no hacían los anteriores decanos de Rotman (ni ningún otro decano de la Universidad de Toronto). Al principio eso le llevaba dos semanas al año, cuando Rotman contaba con 36 profesores titulares a tiempo completo. Pero al final de su estancia allí, Roger necesitaba ocho semanas al año para reunirse con 120 de ellos y con los 50 profesores adjuntos que clamaban por reunirse también. No obstante, tanto él como sus profesores consideraron que fue uno de los usos más valiosos de su tiempo como decano, durante el cual la rotación entre los profesores y las quejas del profesorado se encontraban en mínimos históricos. Nadie más podría haber llevado a cabo esa tarea. Para Knudstorp, la tarea clave en esta categoría era extender y ampliar la visión de la marca Lego, lo que implicaba dar un paso atrás desde el icónico sistema de construcción con ladrillos hasta los primeros principios que lo sustentan y explorar múltiples vías nuevas a través de la educación, el entretenimiento, el juego digital y las experiencias basadas en la localización. Eso se tradujo en inversiones para explorar nuevas oportunidades de negocio y posibles ampliaciones de la marca, desde grandes asociaciones -por ejemplo, con Epic Games- hasta ideas embrionarias centradas en un fundador con un pequeño equipo operativo. Para Spear, la tarea en esta categoría era crear una narrativa para los stakeholders externos de la empresa: los profesionales sanitarios a los que FIGS presta servicio, junto con sus proveedores, accionistas y otros socios clave. La industria de la ropa sanitaria había sido prácticamente la misma durante 100 años, y consistía en productos comoditizados, un modelo de negocio mayorista anticuado, una falta total de marcas y ninguna comunidad. FIGS cambió todo eso. A través de materiales técnicamente avanzados que hasta entonces sólo se habían utilizado para atletas, un modelo de negocio directo al consumidor y una comunidad primera en su género que FIGS construyó desde cero, se convirtió en la marca de los profesionales sanitarios. Nadie puede transmitir esa historia mejor que Spear, porque ella la vivió, es quien mejor la entiende y su pasión por ella es incomparable. . . . Los líderes nunca tendrán tiempo libre. Todos los buenos estarán siempre excesivamente ocupados, y continuamente les acechan más demandas de tiempo. Pero no tienen por qué sentirse abrumados. Aquellos que utilicen el principio de la ventaja comparativa para apartar algunas tareas de sus calendarios de modo que puedan ocuparse de las verdaderamente críticas darán a sus organizaciones la mejor oportunidad de lograr una ventaja competitiva... y prosperarán ellos mismos.

Los líderes no deben intentar hacerlo todo

Resumen.

Partner Center