Como ser estratégico em relação à sustentabilidade

A ideia em resumo O problema Muitas empresas têm dificuldades com a sustentabilidade porque tentam abordar muitas questões ao mesmo tempo, o que leva a esforços dispersos que não geram um impacto significativo. O motivo Uma matriz de materialidade, a ferramenta que muitos executivos usam para selecionar as questões essenciais para sua empresa, geralmente produz uma lista inchada de prioridades. A TI não fornece foco. A solução Examine as questões de sustentabilidade usando quatro lentes: valor comercial, influência das partes interessadas, ciência e tecnologia e propósito. As questões encontradas nessas quatro lentes são as questões críticas de sustentabilidade de sua empresa. Costuma-se dizer que a estratégia consiste em escolher o que o senhor não deve fazer. Mas quando se trata de sustentabilidade, muitas empresas deixam de lado esse conselho e tentam lidar com muitas questões ao mesmo tempo. O resultado? Esforços dispersos que não conseguem gerar resultados comerciais ou um impacto significativo. Em casos extremos, prometer demais e entregar de menos pode até mesmo levar as partes interessadas e os observadores a presumir que as empresas estão fazendo greenwashing. Por que a atenção das empresas se dispersa tanto quando se trata de sustentabilidade? E como as empresas podem se concentrar mais na definição de sua estratégia de sustentabilidade, da mesma forma que fazem com a estratégia corporativa? Uma análise de materialidade é - no papel - a maneira pela qual uma empresa analisa as questões ambientais, sociais e de governança (ESG) para se concentrar apenas naquelas que têm um impacto material sobre seu desempenho financeiro. Essas análises são projetadas para responder à pergunta: "Quais informações os investidores e outras partes interessadas precisam sobre a empresa para tomar suas decisões?" As empresas de petróleo e gás devem divulgar métricas sobre suas emissões de gases de efeito estufa, enquanto as empresas de vestuário devem se concentrar nas condições de trabalho em suas fábricas têxteis, para usar dois exemplos simplificados. Entretanto, dada a diversidade de partes interessadas e a variedade de padrões de relatórios, os exercícios destinados a descobrir questões materiais muitas vezes levam as empresas a medir e relatar uma ampla gama de indicadores. Já lemos relatórios de materialidade que incluem KPIs sobre aparentemente tudo, inclusive esforços de diversidade e inclusão, emissões de gases de efeito estufa, corrupção, poluição por campos eletromagnéticos e biodiversidade. Como os relatórios são caros, as empresas tentam reduzir o número de questões que relatam e, muitas vezes, recorrem à criação de uma matriz de materialidade com dois eixos, um listando os interesses da empresa e o outro os das partes interessadas e da sociedade. Os líderes da empresa, então, investem a maior parte da atenção e dos recursos no quadrante superior direito da matriz, embora continuem a monitorar o que Gilde Garst e seus colegas chamam de "tópicos tensionados" - áreas que são materiais de uma perspectiva, mas não da outra (na maioria das vezes, questões que são socialmente materiais, mas que não têm um caso de negócios). O problema é que essa abordagem não oferece foco. As matrizes de materialidade tornam-se, como argumentou Alison Taylor, da NYU, matrizes do tipo "tudo é material". De fato, nossa pesquisa examinou 256 relatórios de sustentabilidade em 2022 que incluíam matrizes de materialidade ou outras exibições que definiam os tópicos de maior prioridade. Nessa amostra, o número de questões que foram designadas como prioridade máxima foi de 11,8, em média (com uma variação de dois a 43). Isso é um número excessivo. Os especialistas em estratégia - baseados, em parte, na descoberta dos neurocientistas de que o cérebro humano consegue se concentrar em apenas três a cinco informações de cada vez - recomendam que as equipes de gestão se concentrem em não mais do que seis questões ao mesmo tempo, para que sua atenção e capacidade de ação não se diluam. Neste artigo, descreveremos uma estrutura que os executivos podem usar para se concentrar no que realmente importa ao formular sua estratégia de sustentabilidade. A TI utiliza quatro lentes, ou modos de investigação, para ajudar as empresas a identificar as questões que merecem sua atenção estratégica. As questões que aparecem em todas as quatro lentes merecem a alocação de recursos e a inovação mais significativas para impulsionar o progresso real. A estrutura das quatro lentes Nossa premissa central é que, para obter um foco mais preciso, é necessário que a empresa mantenha duas tensões. A primeira é entre as perspectivas de fora para dentro e de dentro para fora: Os líderes devem compreender as principais questões sociais e ambientais de nosso tempo e as perspectivas dos órgãos reguladores, clientes, investidores, funcionários e fornecedores. Sem isso, eles estarão operando dentro de uma bolha. Entretanto, concentrar-se demais nas pressões externas pode fazer com que os líderes reajam de forma exagerada às demandas das partes interessadas. É igualmente importante olhar para dentro, demonstrar liderança e decidir quais questões de ESG a empresa não priorizará para que possa se concentrar nas questões que se alinham com seu modelo de negócios e propósito. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals A segunda tensão é entre a percepção e a realidade, ou o subjetivo e o objetivo. Embora os insights orientados por dados e as métricas financeiras sejam cruciais, o sucesso de uma empresa muitas vezes depende das percepções das partes interessadas, que às vezes são mal informadas. Veja o caso do desperdício de cápsulas de café, por exemplo. A análise do ciclo de vida feita por Andrea Hicks mostra que o café em cápsulas é eficiente: A TI compensa os impactos sobre o carbono e a água do aumento do desperdício de plástico ao usar quantidades precisas de café, água e calor. Uma análise orientada por dados sugeriria que uma empresa como a Keurig Dr Pepper (KDP) poderia ignorar a questão do desperdício de cápsulas de café e, em vez disso, concentrar-se em melhorar as práticas de cultivo de café para conservar a água, os solos saudáveis e as florestas. No entanto, como observa Monique Oxender, diretora de assuntos corporativos da KDP, a percepção das partes interessadas de que o desperdício de cápsulas é a principal questão ambiental exigiu a atenção da empresa. "Enquanto a percepção for de que o desperdício é o maior problema", diz ela, "então é importante abordar o desperdício de vagens". Para gerenciar essas tensões e esclarecer quais são as questões mais críticas a serem abordadas, as empresas precisam aplicar quatro lentes: valor comercial, influência das partes interessadas, ciência e tecnologia e propósito. Vamos explorar essas lentes para ver como elas podem ajudar os executivos a elaborar uma estratégia de sustentabilidade focada. A lente do valor comercial: O que afeta nosso resultado final? Para a maioria das empresas, um fator fundamental para focar sua estratégia de sustentabilidade é responder à pergunta: "Que questões relacionadas à sustentabilidade afetam nossos resultados financeiros?" Essa abordagem identifica as vantagens e desvantagens que justificam o investimento por meio da melhoria da conta a pagar. Os investidores, que geralmente se sentem mais à vontade para discutir a sustentabilidade em termos financeiros, são particularmente favoráveis a esse foco. Veja, por exemplo, a estratégia de sustentabilidade do Walmart de 2006, que nomeou "desperdício zero" como seu primeiro objetivo. A empresa poderia reduzir os custos cortando o desperdício de combustível em caminhões parados, o desperdício de eletricidade de lâmpadas incandescentes quentes em seus refrigeradores e o desperdício de embalagens em seus armazéns. Essas reduções de custo ajudaram o Walmart a cumprir sua proposta de valor principal de oferecer preços baixos todos os dias. A lente do valor comercial também pode ajudar uma empresa a criar consenso em torno da estratégia de sustentabilidade em meio a diferenças de ideologia, pois raramente há controvérsia em torno das melhorias de sustentabilidade que também geram lucros. Essa abordagem às vezes é chamada de "materialidade única" porque tenta quantificar as questões de ESG que são importantes para a criação de valor para os acionistas - ou seja, as questões que representam riscos para uma empresa. Por causa de sua natureza apolítica e puramente financeira, a materialidade única é a perspectiva dominante nas considerações da SEC sobre os dados climáticos nos Estados Unidos, na maioria das principais estruturas de relatórios, como a do Sustainability Accounting Standards Board (SASB), e na análise de risco climático que agora está incorporada à legislação da Califórnia e da Europa. Suzanne Saroff usa objetos do cotidiano, como vidros e flores, para brincar com perspectivas e construir naturezas-mortas surreais. A aplicação habilidosa da lente do valor comercial envolve o mapeamento de questões ambientais e sociais para os impulsionadores da criação, captura e preservação do valor empresarial, como a estrutura de custos, a disposição do cliente em pagar, o poder de precificação e a avaliação de ativos e passivos. Às vezes, essas conexões são óbvias, como quando uma empresa tem despesas significativas com energia e exposição regulatória. Às vezes, elas exigem a exploração do que o líder de pensamento em sustentabilidade Daniel Aronson chama de "valor submerso" - valor que não é imediatamente óbvio e é mais difícil de medir, mas que pode ser substancial. Por exemplo, a SASB reconhece que as empresas farmacêuticas dependem de talentos científicos de alto nível e, por isso, lista o recrutamento, o desenvolvimento e a retenção de funcionários como uma questão importante de ESG por si só. Uma melhoria marginal nessa área pode valer bilhões para uma empresa. A lente da influência da parte interessada: O que as pessoas estão tentando nos dizer? A lente do valor comercial tende a concentrar a atenção nos ganhos de curto prazo. Mas se os executivos usarem apenas essa lente, não desenvolverão a consciência situacional necessária para detectar problemas que estão no horizonte. Laurent Bouvier, diretor administrativo do UBS Investment Bank, explica como o banco usa os critérios de ESG para avaliar possíveis investimentos em empresas: "Não estamos analisando 'informações não financeiras', estamos procurando 'informações pré-financeiras'." Uma forma fundamental de as empresas inteligentes aprenderem sobre questões emergentes é se envolverem com vozes externas, como ONGs, cientistas sociais, cientistas naturais, jornalistas, políticos e ativistas que estão trabalhando para elevar questões como extinção de espécies, trabalho forçado e corrupção que possam afetar a cadeia de valor de uma empresa. Essas partes interessadas têm um grande impacto sobre o ambiente operacional dos negócios. Eles ajudam a definir a "lei branda" das normas, padrões e esquemas de certificação que podem se tornar a "lei dura" dos requisitos comerciais. Elas também podem influenciar as preferências e decisões das partes interessadas imediatas das empresas - seus investidores atuais e potenciais, clientes, funcionários, fornecedores e anfitriões da comunidade. Em última análise, as atitudes das partes interessadas afetam o valor do negócio, mas há uma ressalva importante: as empresas precisam prever o que as partes interessadas farão, não apenas o que dirão. Por exemplo, será que os clientes se importarão o suficiente com os direitos humanos e as condições de trabalho nas fábricas de vestuário para boicotar roupas baratas? Os possíveis funcionários se importarão o suficiente com a pegada de carbono de uma empresa para recusar ofertas de emprego? As pesquisas com as partes interessadas podem ajudar a distinguir entre as preferências declaradas e o comportamento real, mas existem métodos de pesquisa de marketing ainda melhores, como perguntas de classificação forçada e testes A/B de mensagens publicitárias, que produzem dados mais confiáveis. É importante ver as partes interessadas como mais do que críticos que se concentram no que uma empresa deve parar de fazer. Suas campanhas também podem inspirar a inovação. Por exemplo, a Eversource, empresa de serviços públicos da Nova Inglaterra, acreditava que estava gerenciando com eficácia os vazamentos de gás por meio de seu foco em impedir vazamentos em espaços confinados, que representam riscos imediatos à segurança em áreas fechadas. A TI não considerava os vazamentos de alto volume ao ar livre como um problema importante até que o Mothers Out Front, um grupo de ativistas do clima, destacou as emissões significativas de metano desses vazamentos. Em vez de resistir, a Eversource entrou em diálogo com os ativistas. Sua colaboração levou a várias inovações, incluindo métodos avançados de medição de vazamentos de metano, legislação para incentivar a prevenção de vazamentos e novos sistemas geotérmicos distritais para aquecer e resfriar residências sem depender de gás. A lente da ciência e da tecnologia: O que os dados nos dizem sobre nosso impacto e futuro? Apesar de sua promessa como fonte de insight, o ecossistema das partes interessadas pode ser barulhento, e as empresas precisam de dados para ajudar a superar o clamor. Certa vez, a Nike pediu a um conselho de consultores que a ajudasse a priorizar as solicitações de informações que recebia das partes interessadas sobre seu desempenho de ESG, bem como as questões abordadas nessas solicitações. A lista incluía 49 pesquisas densas e trabalhosas que ONGs, jornalistas, grupos de investidores e coalizões do setor haviam solicitado que a empresa respondesse, nas quais a Nike identificou 24 questões de alto nível. Mesmo dentro da área de diversidade, equidade e inclusão, a Nike teve que priorizar 11 questões secundárias. Havia uma espécie de força centrífuga em ação aqui, pois cada parte interessada que defendia uma causa trabalhava para puxar a empresa em direção a ela. O efeito não intencional foi a dispersão da empresa. Além disso, as partes interessadas nem sempre têm seus fatos corretos. Veja os organismos geneticamente modificados (OGMs), por exemplo. A opinião popular os demonizou, mas a literatura científica sugere que eles podem desempenhar um papel na melhoria da resistência climática e na redução do uso de pesticidas. A energia nuclear mata e adoece menos pessoas por quilowatt do que qualquer energia fóssil, mas provoca muito mais preocupação. Em outros casos, as partes interessadas ainda não se manifestam sobre questões que, no entanto, são importantes para a empresa. Por exemplo, a resiliência climática é uma questão importante para o cultivo de café, com altas temperaturas, incêndios e mudanças nas chuvas que colocam em risco os agricultores e o suprimento de café - no entanto, poucas partes interessadas levantaram essa questão como uma preocupação importante. Suzanne Saroff É por isso que as empresas precisam empregar uma lente científica e tecnológica, usando dados rigorosos e técnicas de modelagem para se informar sobre os problemas. As ferramentas da ciência ambiental, como a análise de risco físico climático (um processo para determinar o impacto potencial das mudanças climáticas em uma comunidade ou organização), podem avaliar como as mudanças nas condições ambientais afetarão a cadeia de valor de uma empresa. A análise do ciclo de vida pode revelar se suas atividades excedem os limites ambientais ou ultrapassam as fronteiras planetárias - os limites ecológicos que definem o espaço operacional seguro para a humanidade em áreas como clima, biodiversidade e uso de recursos. As ferramentas de ciências sociais podem avaliar se uma empresa e seus fornecedores atendem aos requisitos sociais de cidadania corporativa em comunidades importantes, como o pagamento de um salário digno a trabalhadores vulneráveis. Além disso, ferramentas como a modelagem da curva de aprendizado da tecnologia podem ajudar uma empresa a prever como as tecnologias emergentes alterarão as compensações entre os impactos ambientais e a lucratividade. À medida que as tecnologias evoluem, elas podem oferecer opções mais sustentáveis que equilibrem ambas as preocupações. Por exemplo, as fontes de energia renováveis e as práticas agrícolas de baixo impacto estão se tornando mais econômicas e podem reformular as estratégias de negócios. Os domínios da ciência e das partes interessadas são interdependentes, é claro. Muitas vezes, uma empresa não investiga um problema até que um grupo externo o destaque. Mas as empresas também podem usar percepções científicas para mobilizar as partes interessadas em torno de tópicos importantes. No setor de grama artificial, por exemplo, algumas empresas que produzem infills naturais aumentaram a conscientização sobre os perigos da borracha fragmentada, que contém produtos químicos cancerígenos e microplásticos que entram nos cursos d'água. (Jason Jay faz parte do Conselho administrativo da Brock USA, uma empresa que produz um infill à base de madeira para campos e está seguindo essa estratégia). Quando as empresas são confrontadas com perspectivas ruidosas e muitas vezes conflitantes das partes interessadas, ter uma base de fatos neutra e objetiva para apoiar a conversa pode ser útil. E é exatamente isso que as lentes da ciência e da tecnologia oferecem. A lente do propósito: O que defendemos? As três primeiras lentes colocarão muitas questões em foco para uma empresa. Mas a última ajuda as empresas a identificar as questões de ESG que saltam da página como "isso é nosso". A lente do propósito envolve perguntar por que uma empresa existe e como ela deseja operar. A TI analisa os impactos que são mais significativos para o propósito da empresa e os valores que ela se esforça para defender. Por exemplo, a Costco se orgulha de investir e cuidar bem de seus funcionários. É o que o professor Zeynep Ton, do MIT, chama de empresa de "bons empregos", famosa por oferecer carreiras longas, remuneração e benefícios sólidos, incluindo oportunidades de aprendizado e desenvolvimento. Quando a Costco começou a pensar em sustentabilidade no final dos anos 2000, a primeira pergunta que os líderes fizeram foi: "Estamos cuidando das pessoas em nossa cadeia de suprimentos da mesma forma que cuidamos de nosso próprio pessoal?" Essa pergunta impulsionou uma série de estudos e esforços de melhoria focados nos meios de subsistência e nas condições de trabalho em sua cadeia de suprimentos, especialmente na produção de commodities que são propensas à exploração, trabalho forçado e outros abusos. As empresas devem investir, inovar e criar coalizões estratégicas para questões que se enquadram na interseção de todas as quatro lentes. As empresas que priorizam as questões que a lente do propósito traz à tona terão a convicção e a paciência necessárias para remodelar os mercados. A Novo Nordisk revolucionou repetidamente o tratamento do diabetes, a Tesla liderou os veículos elétricos, o Grameen Bank foi pioneiro em microfinanças, a Patagonia definiu o vestuário responsável e a Stonyfield Farm estabeleceu a categoria de laticínios orgânicos. Todas essas empresas orientadas por objetivos têm uma coisa em comum: recusaram-se a aceitar as condições institucionais e de mercado existentes. Elas influenciaram as partes interessadas, educando e inspirando os clientes a pensar e agir de novas maneiras. Elas moldaram as políticas públicas e as normas do setor para torná-las mais favoráveis aos negócios e à sociedade responsáveis. Inovaram novas tecnologias e práticas de gerenciamento que mudaram as equações de custo/benefício no mercado. Ao fazer isso, eles mudaram os mercados e criaram um espaço para que suas próprias empresas prosperassem. Aplicação das lentes Como descrevemos, os tipos de dados e os métodos de investigação são diferentes para cada uma das lentes. E cada lente colocará em foco um conjunto específico de questões. As empresas devem investir, inovar e criar coalizões estratégicas para questões que estejam na interseção de todas as quatro lentes. Isso as ajudará a equilibrar as tensões entre uma abordagem de fora para dentro e de dentro para fora e entre os modos de investigação subjetivos ou intangíveis e objetivos ou quantificáveis. Vejamos a maneira como a KDP respondeu às preocupações sobre suas cápsulas de café como um exemplo de como usar a estrutura das quatro lentes. Influência das partes interessadas. A preocupação com o impacto ambiental do desperdício de cápsulas de café levou algumas partes interessadas a ameaçar proibir a cápsula K-Cup. "A proximidade desempenha um papel muito importante quando se trata de materialidade de ESG", diz Neha Thatte Mallik, diretora de gerenciamento de produtos da KDP. "As pessoas se preocupam mais com o que podem tocar, sentir e saborear. O senhor toca as cápsulas, bebe o café, e as pessoas se sentem culpadas por jogar as cápsulas fora." Os consumidores também querem saber que o que estão bebendo é de origem responsável. Ciência e tecnologia. A análise do ciclo de vida da cadeia de valor revelou a eficiência do café de dose única (no uso do café, da água e da energia), mas também a dificuldade de reciclar e compostar as embalagens de forma a reduzir as emissões - um desafio fundamental de inovação para o setor. Essa lente científica também revelou um problema de continuidade dos negócios: Como a mudança climática estava tornando o café uma cultura vulnerável, estava começando a ser difícil para os cafeicultores ganharem a vida, e alguns estavam começando a sair do negócio. Objetivo. A história da origem da Green Mountain Coffee Roasters (que comprou a Keurig e depois se fundiu com o Dr Pepper Snapple Group) revela uma empresa profundamente comprometida em investir em esforços para cuidar das comunidades produtoras de café. Em 1999, por exemplo, a TI começou a financiar a organização sem fins lucrativos Root Capital para apoiar os meios de subsistência dos agricultores e as práticas de cultivo sustentáveis. Seus compromissos evoluíram para o propósito da KDP de "Beber bem. Do Good". TI combina a noção de responsabilidade com a de impacto positivo. Valor comercial. O sucesso da Nespresso com o expresso espumoso de alta qualidade e um programa de coleta e reciclagem de cápsulas, bem como o surgimento de máquinas de expresso semiautomáticas, sugeriram que havia oportunidades de negócios inexploradas no mercado de café de dose única. Inspirada pelo posicionamento premium e pelas iniciativas de sustentabilidade dos concorrentes, a KDP começou a explorar maneiras de elevar suas próprias ofertas em vez de se retirar da categoria. Por fim, é importante observar que a atividade de fusões e aquisições pode complicar o quadro. Uma empresa pode desenvolver um foco estratégico em sustentabilidade com seu portfólio de produtos e depois ter que reavaliar essa estratégia quando uma fusão traz novos produtos e mercados para o cenário. A fusão da Keurig em 2018 com a Dr Pepper, Snapple e seu portfólio de bebidas trouxe a cadeia de valor do adoçante para o KDP, juntamente com seu conjunto paralelo de questões, especialmente as preocupações com a obesidade em torno do consumo de açúcar. Quando olhamos para o território de interseção das quatro lentes, vemos três prioridades estratégicas fundamentais em sustentabilidade para a KDP: eliminar o desperdício e, ao mesmo tempo, manter a conveniência do café de dose única; fornecimento responsável que considera questões ambientais e sociais na cafeicultura; e saúde e bem-estar, considerando os ingredientes das bebidas da Dr Pepper. Assim, as quatro lentes colocam em foco três prioridades em um primeiro momento - muito menos do que as 21 questões de médio e alto impacto consideradas no relatório 2023 do KDP. E se fizéssemos nossa priorização de questões em nível de categoria de produto (onde a estratégia de negócios geralmente pertence), o negócio de café poderia se restringir apenas às duas primeiras prioridades estratégicas. De fato, essa análise descreve a real alocação de esforços de inovação da KDP. Em 2024, a empresa anunciou as K-Rounds, cápsulas sem plástico que são uma porção de café comprimido protegida por um revestimento à base de plantas que pode suportar a alta pressão da água da extração do expresso. "Espera-se que a inovação seja livre de plástico, compostável e à base de plantas", diz Mallik, que liderou o desenvolvimento do produto. A KDP espera que a tecnologia se torne a nova plataforma de café de dose única dominante no mercado. . . . A sustentabilidade é um terreno confuso e dinâmico. As empresas enfrentam mudanças constantes na proeminência e nas preocupações das partes interessadas, no consenso científico e nos custos de fornecimento e nas preferências dos clientes que geram valor comercial. As empresas podem até reinterpretar seu próprio propósito após mudanças na liderança ou fusões. Portanto, as quatro lentes não podem fornecer uma visão fixa da estratégia de sustentabilidade corporativa. Mas elas podem oferecer algum foco e clareza em tempos complicados e dar às empresas a confiança necessária para perseverar, liderar e inovar naquilo que é mais importante para elas.

Como ser estratégico em relação à sustentabilidade

Resumo.

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