Ser estratégico en materia de sostenibilidad

La idea en pocas palabras El problema Muchas empresas tienen problemas con la sostenibilidad porque intentan abordar demasiados asuntos a la vez, lo que conduce a esfuerzos dispersos que no consiguen generar un impacto significativo. La razón Una matriz de materialidad, la herramienta que muchos ejecutivos utilizan para delimitar las cuestiones esenciales para su empresa, a menudo produce una lista abultada de prioridades. No permite centrarse. La solución Examine las cuestiones de sostenibilidad utilizando cuatro lentes: valor empresarial, influencia de los stakeholder, ciencia y tecnología, y propósito. Las cuestiones que se encuentran en las cuatro son las cuestiones críticas de sostenibilidad de su empresa. Se suele decir que la estrategia consiste en elegir lo que no se debe hacer. Pero cuando se trata de sostenibilidad, muchas empresas desechan ese consejo e intentan abordar demasiados temas a la vez. ¿El resultado? Esfuerzos dispersos que no consiguen generar ni resultados empresariales ni un impacto significativo. En casos extremos, prometer demasiado y cumplir poco puede incluso llevar a las partes interesadas y a los organismos de control a suponer que las empresas están realizando un "lavado verde". ¿Por qué la atención de las empresas se dispersa tanto cuando se trata de la sostenibilidad? ¿Y cómo pueden las empresas centrarse más a la hora de establecer su estrategia de sostenibilidad, al igual que hacen con la estrategia corporativa? Un análisis de materialidad es -sobre el papel- la forma en que una empresa reduce las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza (ASG) para centrarse sólo en las que tienen un impacto material en sus resultados financieros. Estos análisis están diseñados para responder a la pregunta "¿Qué información necesitan los inversores y otros stakeholders sobre la empresa para tomar sus decisiones?" Las empresas petroleras y de gas deberían divulgar datos sobre sus emisiones de gases de efecto invernadero, mientras que las empresas de confección deberían centrarse en las condiciones laborales de sus fábricas textiles, por utilizar dos ejemplos simplificados. Sin embargo, dada la diversidad de stakeholders y la variedad de normas de información, los ejercicios destinados a descubrir cuestiones materiales a menudo llevan a las empresas a medir e informar sobre una amplia gama de indicadores. Hemos leído informes de materialidad que incluyen KPI sobre aparentemente todo, incluidos los esfuerzos de diversidad e inclusión, las emisiones de gases de efecto invernadero, la corrupción, la contaminación por campos electromagnéticos y la biodiversidad. Dado que la elaboración de informes es costosa, las empresas intentan reducir el número de cuestiones sobre las que informan, y a menudo recurren a la creación de una matriz de materialidad con dos ejes, uno que enumera los intereses de la empresa y otro los de los stakeholders y la sociedad. A continuación, los dirigentes de la empresa invierten la mayor parte de su atención y recursos en el cuadrante superior derecho de la matriz, aunque siguen vigilando lo que Jilde Garst y sus colegas denominan "temas en tensión", es decir, áreas que son materiales desde una perspectiva pero no desde la otra (la mayoría de las veces, temas que son socialmente materiales pero carecen de un argumento comercial). El problema es que este enfoque no permite centrarse. Las matrices de materialidad se convierten, como ha argumentado Alison Taylor, de la Universidad de Nueva York, en matrices en las que "todo es material". De hecho, nuestra investigación examinó 256 informes de sostenibilidad en 2022 que incluían matrices de materialidad u otras muestras que definen los temas de máxima prioridad. En esa muestra, el número de temas que se designaron como de máxima prioridad fue de 11,8, por término medio (con un rango de dos a 43). Esto es demasiado. Los expertos en estrategia -basándose en parte en el descubrimiento de los neurocientíficos de que el cerebro humano sólo puede concentrarse en tres o cinco informaciones a la vez- recomiendan que los equipos directivos no se concentren en más de seis asuntos a la vez, no sea que su atención y su capacidad de acción se diluyan. En este artículo describiremos un marco que los directivos pueden utilizar para centrarse en lo que realmente importa a la hora de formular su estrategia de sostenibilidad. Utiliza cuatro lentes, o modos de indagación, para ayudar a las empresas a identificar las cuestiones que merecen su atención estratégica. Las cuestiones que aparecen en las cuatro lentes merecen la mayor asignación de recursos e innovación para impulsar un progreso real. El marco de las cuatro lentes Nuestra premisa central es que lograr un enfoque más ajustado requiere que una empresa mantenga dos tensiones. La primera es entre las perspectivas de fuera hacia dentro y de dentro hacia fuera: Los líderes deben comprender los principales problemas sociales y medioambientales de nuestro tiempo y las perspectivas de los reguladores, los clientes, los inversores, los empleados y los proveedores. Sin ello, están operando dentro de una burbuja. Sin embargo, centrarse demasiado en las presiones externas puede hacer que los líderes reaccionen de forma exagerada a las demandas de las partes interesadas. Es igualmente importante mirar hacia dentro, demostrar liderazgo y decidir qué cuestiones ASG no priorizará la empresa para poder centrarse en las cuestiones que se alinean con su modelo de negocio y su propósito. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales La segunda tensión se da entre la percepción y la realidad, o lo subjetivo y lo objetivo. Aunque las percepciones basadas en datos y las métricas financieras son cruciales, el éxito de una empresa a menudo depende de las percepciones de los stakeholders, que a veces están mal informadas. Tomemos como ejemplo los residuos de las cápsulas de café. El análisis del ciclo de vida realizado por Andrea Hicks demuestra que el café en cápsulas es eficiente: Compensa los impactos de carbono y agua del aumento de los residuos plásticos utilizando cantidades precisas de café, agua y calor. Un análisis basado en datos sugeriría que una empresa como Keurig Dr Pepper (KDP) podría ignorar el problema de los residuos de las cápsulas de café y centrarse en cambio en mejorar las prácticas de cultivo del café para conservar el agua, los suelos sanos y los bosques. Sin embargo, como señala Monique Oxender, directora de asuntos corporativos de KDP, la percepción por parte de los stakeholder del desecho de vainas como el principal problema medioambiental exigió la atención de la empresa. "Mientras la percepción sea que los residuos son el mayor problema", dice, "entonces es importante abordar los residuos de vainas". Para gestionar estas tensiones y aclarar qué cuestiones son más importantes de abordar, las empresas necesitan aplicar cuatro lentes: valor empresarial, influencia de los stakeholder, ciencia y tecnología, y propósito. Exploremos las lentes para ver cómo pueden ayudar a los ejecutivos a diseñar una estrategia de sostenibilidad bien enfocada. La lente del valor empresarial: ¿Qué afecta a nuestro balance final? Para la mayoría de las empresas, un factor clave a la hora de enfocar su estrategia de sostenibilidad es responder a la pregunta "¿Qué cuestiones relacionadas con la sostenibilidad afectan a nuestro balance final?" Este enfoque identifica los beneficios que justifican la inversión mediante la mejora de la cuenta de resultados. Los inversores, que a menudo se sienten más cómodos discutiendo la sostenibilidad en términos financieros, apoyan especialmente este enfoque. Tomemos como ejemplo la estrategia de sostenibilidad de Walmart de 2006, cuyo primer objetivo era "cero residuos". La empresa podría reducir costes reduciendo el combustible desperdiciado en los camiones parados, la electricidad desperdiciada por las bombillas incandescentes calientes de sus frigoríficos y los envases desperdiciados en sus almacenes. Esas reducciones de costes ayudaron a Walmart a cumplir su propuesta de valor principal de ofrecer precios bajos todos los días. La lente del valor empresarial también puede ayudar a una empresa a crear consenso en torno a la estrategia de sostenibilidad en medio de diferencias ideológicas, porque rara vez hay controversia en torno a las mejoras de la sostenibilidad que también impulsan los beneficios. Este enfoque se denomina a veces "materialidad única" porque trata de cuantificar las cuestiones ASG que son importantes para la creación de valor para los accionistas, es decir, aquellas cuestiones que plantean riesgos para una empresa. Debido a su naturaleza apolítica y puramente financiera, la materialidad única es la perspectiva dominante en las consideraciones de la SEC sobre los datos climáticos en Estados Unidos, en la mayoría de los principales marcos de elaboración de informes, como el del Consejo de Normas Contables de Sostenibilidad (SASB), y en el análisis de riesgos climáticos que ahora se incorpora a la legislación californiana y europea. Suzanne Saroff utiliza objetos cotidianos como cristalería y flores para jugar con las perspectivas y construir bodegones surrealistas. La aplicación hábil de la lente del valor empresarial implica mapear las cuestiones medioambientales y sociales con los impulsores de la creación, captura y preservación del valor empresarial, como la estructura de costes, la disposición a pagar de un cliente, el poder de fijación de precios y la valoración de activos y pasivos. A veces estas conexiones son obvias, como cuando una empresa tiene gastos energéticos importantes y una exposición normativa. A veces requieren explorar lo que el líder de pensamiento en sostenibilidad Daniel Aronson denomina "valor sumergido": valor que no es inmediatamente obvio y que es más difícil de medir, pero que puede ser sustancial. Por ejemplo, la SASB reconoce que las empresas farmacéuticas dependen de los mejores talentos científicos, por lo que enumera la contratación, el desarrollo y la retención de los empleados como una cuestión ASG material por derecho propio. Hacer una mejora marginal en esa área puede valer miles de millones para una empresa. La lente de la influencia de los stakeholders: ¿Qué intenta decirnos la gente? La lente del valor empresarial tiende a centrar la atención en los beneficios a corto plazo. Pero si los ejecutivos utilizan únicamente esa lente, no desarrollarán la conciencia de la situación que necesitan para detectar los problemas que se vislumbran en el horizonte. Laurent Bouvier, director gerente de UBS Investment Bank, explica cómo utiliza el banco los criterios ASG para evaluar las posibles inversiones en empresas: "No buscamos 'información no financiera', buscamos 'información prefinanciera'". Una forma fundamental en que las empresas inteligentes se enteran de los problemas emergentes es mediante la participación de voces externas, como ONG, científicos sociales, científicos naturales, periodistas, políticos y activistas que trabajan para dar a conocer cuestiones como la extinción de especies, el trabajo forzado y la corrupción que podrían afectar a la cadena de valor de una empresa. Estos stakeholders tienen un gran impacto en el entorno operativo de las empresas. Ayudan a definir la "ley blanda" de normas, estándares y esquemas de certificación que pueden convertirse en la "ley dura" de los requisitos empresariales. También pueden influir en las preferencias y decisiones de las partes interesadas inmediatas de las empresas: sus inversores actuales y potenciales, clientes, empleados, proveedores y anfitriones de la comunidad. En última instancia, las actitudes de las partes interesadas afectan al valor empresarial, pero hay una advertencia importante: las empresas tienen que prever lo que harán las partes interesadas, no sólo lo que dirán. Por ejemplo, ¿se preocuparán los clientes lo suficiente por los derechos humanos y las condiciones de trabajo en las fábricas de ropa como para boicotear la ropa barata? ¿Se preocuparán los futuros empleados lo suficiente por la huella de carbono de una empresa como para rechazar ofertas de trabajo? Las encuestas a las partes interesadas pueden ayudar a distinguir entre las preferencias declaradas y el comportamiento real, pero existen métodos de investigación de mercado aún mejores, como las preguntas de clasificación forzada y las pruebas A/B de mensajes publicitarios, que producen datos más fiables. Es importante ver a los stakeholders como algo más que críticos que se centran en lo que una empresa debería dejar de hacer. Sus campañas también pueden inspirar la innovación. Por ejemplo, la empresa de servicios públicos de Nueva Inglaterra Eversource había creído que gestionaba eficazmente las fugas de gas centrándose en detener las fugas en espacios confinados, que plantean riesgos de seguridad inmediatos en áreas cerradas. No consideró que las fugas al aire libre de gran volumen fueran un problema importante hasta que Mothers Out Front, un grupo activista por el clima, puso de relieve las importantes emisiones de metano de estas fugas. En lugar de resistirse, Eversource entabló un diálogo con los activistas. Su colaboración dio lugar a múltiples innovaciones, como métodos avanzados para medir las fugas de metano, legislación para incentivar la prevención de fugas y novedosos sistemas geotérmicos de distrito para calentar y enfriar los hogares sin depender en absoluto del gas. La lente de la ciencia y la tecnología: ¿Qué nos dicen los datos sobre nuestro impacto y nuestro futuro? A pesar de su promesa como fuente de información, el ecosistema de stakeholders puede ser ruidoso, y las empresas necesitan datos que les ayuden a cortar el clamor. En una ocasión, Nike pidió a un consejo de asesores que le ayudaran a priorizar las solicitudes de información que recibía de las partes interesadas sobre sus resultados en materia de ASG, así como los temas tratados en dichas solicitudes. La lista incluía 49 encuestas densas y laboriosas que ONG, periodistas, grupos de inversores y coaliciones industriales habían pedido a la empresa que respondiera, dentro de las cuales Nike identificó 24 cuestiones de alto nivel. Incluso dentro del área de diversidad, equidad e inclusión, Nike tuvo que priorizar 11 subtemas. Se produjo una especie de fuerza centrífuga, ya que cada stakeholder que defendía una causa trabajaba para arrastrar a la empresa hacia ella. El efecto no deseado fue dispersar a la empresa. Además, los stakeholder no siempre tienen las cosas claras. Tomemos como ejemplo los organismos modificados genéticamente (OMG). La opinión popular los ha demonizado, pero la literatura científica sugiere que pueden desempeñar un papel en la mejora de la resistencia climática y en la reducción del uso de pesticidas. La energía nuclear mata y enferma a menos personas por kilovatio que cualquier energía fósil y, sin embargo, provoca mucha más preocupación. En otros casos, los stakeholder aún no se pronuncian sobre cuestiones que, sin embargo, son importantes para la empresa. Por ejemplo, la resistencia climática es un problema importante para el cultivo del café, ya que las altas temperaturas, los incendios y los cambios en las precipitaciones ponen en peligro a los agricultores y el suministro de café; sin embargo, pocos stakeholder lo han planteado como una preocupación importante. Suzanne Saroff Por eso las empresas deben emplear una lente científica y tecnológica, utilizando datos rigurosos y técnicas de modelización para informarse sobre los problemas. Las herramientas de la ciencia medioambiental como el análisis del riesgo físico climático (un proceso para determinar el impacto potencial del cambio climático en una comunidad u organización) pueden evaluar cómo afectarán las condiciones medioambientales cambiantes a la cadena de valor de una empresa. El análisis del ciclo de vida puede revelar si sus actividades superan los límites medioambientales o cruzan los límites planetarios -los umbrales ecológicos que definen el espacio operativo seguro para la humanidad en áreas como el clima, la biodiversidad y el uso de los recursos. Las herramientas de las ciencias sociales pueden evaluar si una empresa y sus proveedores cumplen los requisitos sociales de la ciudadanía corporativa en comunidades clave, como pagar un salario digno a los trabajadores vulnerables. Además, herramientas como la modelización de la curva de aprendizaje tecnológico pueden ayudar a una empresa a anticipar cómo las tecnologías emergentes alterarán las compensaciones entre los impactos medioambientales y la rentabilidad. A medida que las tecnologías evolucionan, pueden ofrecer opciones más sostenibles que equilibren ambas preocupaciones. Por ejemplo, las fuentes de energía renovables y las prácticas agrícolas de bajo impacto son cada vez más rentables y podrían remodelar las estrategias empresariales. Los ámbitos científico y de los stakeholders son interdependientes, por supuesto. A menudo, una empresa no investiga un problema hasta que un grupo externo lo pone de relieve. Pero las empresas también pueden utilizar los conocimientos científicos para movilizar a las partes interesadas en torno a temas importantes. En la industria del césped artificial, por ejemplo, algunas empresas que producen rellenos naturales han aumentado la concienciación sobre los peligros de la miga de caucho, que contiene sustancias químicas cancerígenas y microplásticos que entran en los cursos de agua. (Jason Jay forma parte de la junta directiva de Brock USA, una empresa que produce un relleno a base de madera para los campos y que está siguiendo esta estrategia). Cuando a las empresas se les presentan perspectivas ruidosas y a menudo contradictorias de las partes interesadas, contar con una base de datos neutral y objetiva que respalde la conversación puede ser útil. Y eso es exactamente lo que aporta la lente de la ciencia y la tecnología. La lente del propósito: ¿Qué defendemos? Las tres primeras lentes pondrán de relieve muchas cuestiones para una empresa. Pero la última ayuda a las empresas a identificar las cuestiones ASG que saltan a la vista como "esto es lo que hacemos". La lente del propósito implica preguntarse por qué existe una empresa y cómo quiere operar. Examina los impactos más significativos para el propósito de una empresa y los valores que se esfuerza por mantener. Por ejemplo, Costco se enorgullece de invertir en sus trabajadores y de cuidarlos bien. Es lo que la profesora del MIT Zeynep Ton denomina una empresa de "buenos empleos", famosa por ofrecer largas carreras profesionales y sólidos salarios y prestaciones, incluidas oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Cuando Costco empezó a pensar en la sostenibilidad a finales de la década de 2000, la primera pregunta que se hicieron los líderes fue: "¿Estamos cuidando a las personas de nuestra cadena de suministro de la misma manera que cuidamos a nuestra propia gente?" Esa pregunta impulsó una serie de estudios y esfuerzos de mejora centrados en los medios de subsistencia y las condiciones laborales en su cadena de suministro, especialmente en la producción de materias primas propensas a la explotación, el trabajo forzado y otros abusos. Las empresas deben invertir, innovar y crear coaliciones estratégicas para las cuestiones que se encuentran en la intersección de las cuatro lentes. Las empresas que den prioridad a las cuestiones que la lente del propósito pone en primer plano tendrán la convicción y la paciencia necesarias para remodelar los mercados. Novo Nordisk revolucionó repetidamente el cuidado de la diabetes, Tesla encabezó los vehículos eléctricos, el Banco Grameen fue pionero en la microfinanciación, Patagonia definió la ropa responsable y Stonyfield Farm estableció la categoría de productos lácteos orgánicos. Todas estas empresas impulsadas por un propósito tienen algo en común: se negaron a aceptar las condiciones institucionales y de mercado existentes. Influyeron en los stakeholders, educando e inspirando a los clientes para que pensaran y actuaran de nuevas formas. Moldearon la política pública y las normas de la industria para hacerlas más favorables a las empresas y la sociedad responsables. Innovaron nuevas tecnologías y prácticas de gestión que cambiaron las ecuaciones de coste/beneficio en el mercado. Al hacerlo, cambiaron los mercados y crearon un espacio para que prosperaran sus propias empresas. Aplicar las lentes Como hemos descrito, los tipos de datos y los métodos de investigación son diferentes para cada una de las lentes. Y cada lente pondrá de relieve un conjunto particular de cuestiones. Las empresas deben invertir, innovar y crear coaliciones estratégicas para las cuestiones que se encuentran en la intersección de las cuatro lentes. Hacerlo les ayudará a equilibrar las tensiones entre un enfoque de fuera a dentro y de dentro a fuera y entre los modos de investigación subjetivos o intangibles y los objetivos o cuantificables. Veamos la forma en que KDP respondió a las preocupaciones sobre sus cápsulas de café como ejemplo de cómo utilizar el marco de las cuatro lentes. Influencia de los stakeholders. La preocupación por el coste medioambiental de los residuos de las cápsulas de café llevó a algunos stakeholder a amenazar con prohibir las cápsulas K-Cup. "La proximidad desempeña un papel enorme cuando se trata de la materialidad ESG", afirma Neha Thatte Mallik, directora de gestión de productos de KDP. "A la gente le importa más lo que puede tocar, sentir y saborear. Se tocan las cápsulas, se bebe el café, y la gente se siente culpable por tirar las cápsulas". Los consumidores también quieren saber que lo que beben procede de fuentes responsables. Ciencia y tecnología. El análisis del ciclo de vida de la cadena de valor reveló la eficacia del café en monodosis (en su uso de café, agua y energía), pero también la dificultad de reciclar y compostar los envases de forma que se reduzcan las emisiones, un reto de innovación clave para la industria. Este prisma científico también reveló un problema de continuidad empresarial: Debido a que el cambio climático estaba convirtiendo al café en un cultivo vulnerable, estaba empezando a ser difícil para los caficultores ganarse la vida, y algunos estaban empezando a abandonar el negocio. Objetivo. La historia del origen de Green Mountain Coffee Roasters (que compró Keurig y más tarde se fusionó con Dr Pepper Snapple Group) revela una empresa profundamente comprometida a invertir en esfuerzos para cuidar de las comunidades cafeteras. En 1999, por ejemplo, empezó a financiar la organización sin ánimo de lucro Root Capital para apoyar los medios de subsistencia de los agricultores y las prácticas de cultivo sostenibles. Sus compromisos evolucionaron hasta convertirse en el propósito de KDP de "Beber bien. Hacer el bien". Combina la noción de responsabilidad con la de impacto positivo. Valor empresarial. El éxito de Nespresso con el espresso espumoso de alta gama y un programa de recogida y reciclaje de monodosis, así como la aparición de las cafeteras espresso semiautomáticas, sugirieron que había oportunidades de negocio sin explotar en el mercado del café en monodosis. Inspirada por el posicionamiento premium y las iniciativas de sostenibilidad de sus competidores, KDP comenzó a explorar formas de elevar su propia oferta en lugar de retirarse de la categoría. Por último, es importante señalar que la actividad de fusiones y adquisiciones puede complicar el panorama. Una empresa puede desarrollar un enfoque estratégico en la sostenibilidad con su cartera de productos y luego tener que reevaluar esa estrategia cuando una fusión trae nuevos productos y mercados al panorama. La fusión en 2018 de Keurig con Dr Pepper, Snapple y su cartera de bebidas trajo la cadena de valor de los edulcorantes a la PDK, junto con su conjunto paralelo de problemas, en particular las preocupaciones sobre la obesidad en torno al consumo de azúcar. Cuando observamos el territorio de intersección de las cuatro lentes, vemos tres prioridades estratégicas clave en sostenibilidad para KDP: eliminar los residuos manteniendo la comodidad del café en monodosis; un abastecimiento responsable que tenga en cuenta las cuestiones medioambientales y sociales en el cultivo del café; y la salud y el bienestar dados los ingredientes de las bebidas de Dr Pepper. Así pues, las cuatro lentes ponen de relieve tres prioridades como primera pasada, muchas menos que las 21 cuestiones de impacto medio y alto consideradas en el informe 2023 de KDP. Y si hiciéramos nuestra priorización de temas a nivel de categoría de producto (donde a menudo se sitúa la estrategia empresarial), el negocio del café podría reducirse a sólo las dos primeras prioridades estratégicas. De hecho, este análisis describe la asignación real del esfuerzo de innovación por parte de KDP. En 2024, la empresa anunció las K-Rounds, unas monodosis sin plástico que son una porción de café comprimido protegida por un recubrimiento vegetal que puede soportar la alta presión del agua de la extracción del espresso. "Se espera que la innovación sea sin plástico, compostable y de origen vegetal", afirma Mallik, que encabezó el desarrollo del producto. KDP espera que esta tecnología se convierta en la nueva plataforma de café monodosis dominante en el mercado. . . . La sostenibilidad es un terreno complicado y dinámico. Las empresas se enfrentan a cambios constantes en el protagonismo y las preocupaciones de las partes interesadas, el consenso científico y los costes de suministro y las preferencias de los clientes que impulsan el valor empresarial. Las empresas pueden incluso reinterpretar su propio propósito tras cambios en el liderazgo o fusiones. Así que las cuatro lentes no pueden proporcionar una visión fija de la estrategia de sostenibilidad corporativa. Pero pueden ofrecer cierto enfoque y claridad en tiempos complicados y dar a las empresas la confianza para perseverar, liderar e innovar en lo que más les importa.

Ser estratégico en materia de sostenibilidad

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