Conecte sus programas de formación a la estrategia de su empresa

Hoy en día, las empresas se enfrentan a más cambios que nunca. Y el factor que mejor predice si una empresa puede transformarse ante el cambio es su capacidad para contratar, desarrollar y retener el talento necesario, según una investigación de Bain & Company. En teoría, este debería ser el momento para que el director de aprendizaje tuviera un lugar destacado en la mesa para ayudar al equipo ejecutivo a dar forma a la estrategia organizativa y a mejorar las competencias de los empleados para que se ajusten a las necesidades futuras. Pero una serie de entrevistas recientes que realicé a 25 directores de aprendizaje (CLO) sugiere una desconexión: Casi la mitad de ellos dijeron que sólo se sentían "algo conectados" con las principales prioridades de su CEO. Esto se alinea con un informe reciente de LinkedIn que descubrió que sólo el 58% de los profesionales del aprendizaje y el desarrollo sienten que tienen un "asiento en la mesa ejecutiva". ¿Qué pueden aprender estos CLO de sus colegas que se sienten más vinculados a la estrategia de su empresa? Mis entrevistas identificaron cinco prácticas distintas que pueden adoptar. Aplicar un enfoque ágil al desarrollo de programas de aprendizaje. La mayoría de las empresas tardan demasiado en desarrollar grandes programas de aprendizaje en el lugar de trabajo. El reciente informe de LinkedIn reveló que entre 2022 y 2024, menos del 5% había llegado a su fase final. Es probable que estos retrasos aumenten la brecha entre el aprendizaje en el lugar de trabajo y las prioridades estratégicas - y aumenten la frustración entre los stakeholders empresariales. Para acelerar, algunas empresas están adoptando un enfoque más ágil de los programas de aprendizaje y formación, en el que equipos interfuncionales de diseñadores, desarrolladores de contenidos y stakeholders empresariales colaboran en experiencias de aprendizaje que se mejoran continuamente con comentarios y pruebas. Standard Chartered es una empresa que ha adoptado este enfoque. Su equipo de formación y desarrollo pasó de tener gestores de cuentas dedicados a cada línea de negocio a tener equipos multidisciplinares que son más capaces de "captar todas las posibilidades creativas" para una determinada necesidad de aprendizaje, según la Dra. Amelie Villeneuve, directora global de aprendizaje del banco. Como resultado, la relación entre los stakeholder de la empresa y la función de aprendizaje ha mejorado. Según Villeneuve, sus stakeholders empresariales participan ahora en una "conversación de diagnóstico con nuestro equipo" en lugar de limitarse a pedir programas de aprendizaje de un menú. "Esto nos permite mantener conversaciones mucho más estratégicas". Cuando PwC quiso fomentar la adopción de la IA por parte de sus empleados, un enfoque ágil ayudó a la CLO Leah Houde a responder a la prioridad empresarial con mucha más rapidez. "En los primeros seis meses funcionamos por sprints", explica. "No sabíamos lo que vendría y no queríamos tener que rehacer una estrategia de un año". Incluso si se adopta parcialmente, un enfoque ágil puede ayudar a acelerar la producción. "Tenemos equipos pequeños y ágiles dentro de la empresa que pueden dar la vuelta a las cosas en un abrir y cerrar de ojos", dice Mike Kosiarek, vicepresidente de aprendizaje y desarrollo de Navy Federal Credit Union. "Ahora, nos asociamos con esos equipos para aumentar la capacidad cuando necesitamos llevar algo a escala empresarial". Diseñe el aprendizaje en el lugar de trabajo en torno a las prioridades estratégicas en lugar de en torno a las funciones. La mayor parte del aprendizaje en el lugar de trabajo se centra en formar a las personas para roles y funciones individuales. La encuesta anual de TrainingMagazine descubrió que sólo el 28% de la formación se destinaba a categorías consideradas "agnósticas en cuanto a funciones", como la formación en gestión, ejecutiva y de comunicación. Algunos CLO con los que hablé afirman que sus empresas se están beneficiando de replantearse el enfoque en las funciones, sobre todo cuando la empresa necesita avanzar rápidamente en una nueva dirección. En Novo Nordisk, el equipo de la responsable de Aprendizaje y Desarrollo Global, Sanne Mantoni Macaire, se centra en "las habilidades y mentalidades empresariales más importantes". Por ejemplo, un programa, centrado en la digitalización, se pone a disposición de todos los empleados. Mientras que un enfoque más tradicional habría creado programas de formación individuales para cada función, el actual programa de digitalización abarca una serie de temas, como los habilitadores digitales, los perfiles de los pacientes, el marketing digital, la automatización en la producción, etc. Según Mantoni Macaire, este enfoque está teniendo un impacto mucho mayor: "Observamos una mejora del 46% en la capacidad de los participantes dentro de nuestro conjunto de habilidades de 'perspicacia digital' a medida", afirma. "Y lo que es aún más impresionante, el número de experimentos digitales ha aumentado un 85%, lo que tomamos como un indicador directo del impacto empresarial". L'Oréal ha practicado un enfoque interfuncional del aprendizaje durante casi una década. En 2015, el entonces CEO Jean-Paul Agon comprometió a la empresa a que los ingresos por comercio electrónico pasaran de un porcentaje de un solo dígito al 20% de las ventas totales. Esto requirió un cambio masivo en la mentalidad y las habilidades de los líderes. Para lograrlo, L'Oréal puso en marcha una simulación de liderazgo denominada "juego del vino", en la que los líderes de dirección general, marketing, ventas, cadena de suministro, finanzas y jurídico se reúnen durante dos días para aprender a vender vino en línea. El juego se desarrolla en plataformas reales, enseñando a los líderes sobre anuncios digitales, analítica web, experiencia del cliente y posicionamiento de la marca. El CLO Nicolas Pauthier atribuye a este programa un papel importante en la consecución de los ambiciosos objetivos de comercio electrónico de L'Oréal. En 2023, los ingresos de L'Oréal procedentes del comercio electrónico representaban el 27% de las ventas totales. Diseñe experiencias de aprendizaje que fomenten la aplicación. Por muy bien que estén concebidos o diseñados sus programas de aprendizaje en el lugar de trabajo, los CLO sólo podrán tener un impacto significativo en las prioridades estratégicas cuando los participantes apliquen realmente las nuevas habilidades y comportamientos. Los nuevos formatos de aprendizaje en el lugar de trabajo pueden facilitar esta aplicación. Por ejemplo, como parte de un programa para aumentar la adopción de herramientas de IA, PwC lanzó una iniciativa de aprendizaje híbrido llamada "prompting parties". Estos eventos virtuales facilitados se diseñaron para ayudar a socios y empleados a experimentar en un entorno guiado y práctico. Los superusuarios de ChatPwC, la herramienta interna de IA de la firma, dirigieron estas sesiones, en las que los participantes probaron varios prompt de IA y aprendieron a aplicar la IA como parte integral de sus funciones cotidianas. "En los primeros seis meses, nos centramos en construir una base de conocimientos, interés y comodidad", dijo Houde. En el primer mes del programa de capacitación en IA, la empresa recibió más de 400 solicitudes de prompts adicionales, lo que subraya la demanda de un aprendizaje interactivo y basado en la práctica. Standard Chartered utilizó "juegos de entrenamiento cerebral" para que los empleados practicaran nuevos comportamientos e integraran lo aprendido en su trabajo diario. Se trata de tareas de dos minutos diseñadas para crear hábito y reducir el tiempo de reacción. Pueden utilizarse para mejorar el conocimiento de los productos, explicar acrónimos o desarrollar habilidades funcionales. Por ejemplo, un juego de entrenamiento cerebral sobre análisis de datos muestra rápidamente ejemplos aleatorios de conjuntos de datos limpios y "sucios", incitando al usuario a detectar errores o tomar decisiones que le ayuden a evaluar más rápidamente la calidad de los datos con los que trabaja. Según Villeneuve, "hemos entregado más de 86 juegos de entrenamiento cerebral construidos internamente y hemos podido demostrar que muchos de estos nuevos métodos mejoran radicalmente la productividad, el conocimiento de los productos y la velocidad de escritorio." Pasar de los KPI basados en la participación a los basados en los resultados. Los CLO deben ser capaces de demostrar que sus esfuerzos tienen un impacto positivo en las métricas que más importan a sus empresas. Y sin embargo, según LinkedIn, sólo el 30% de los profesionales de L&D miden esto. Otro enfoque basado en los resultados es centrarse en las métricas de productividad que cuantifican las mejoras en velocidad y eficacia. Por ejemplo, el CLO de una gran empresa de artículos de lujo describió una iniciativa de aprendizaje que se diseñó para impulsar las ventas de los canales en línea. El programa se desarrolló a lo largo de ocho meses e incluyó seminarios web, trabajo en proyectos y material autodidacta, culminando en un hackathon de dos días para identificar soluciones a un reto específico al que se enfrentaba el negocio. Un equipo se centró en mejorar la tasa de rebote en las búsquedas, una medida crucial del número de personas que llegan a la página web de un producto desde un motor de búsqueda y luego la abandonan rápidamente. Cuanto menor sea la tasa de rebote, más probable es que el cliente compre algo. Cuatro meses después del programa, la empresa observó una mejora significativa en la tasa de rebote, lo que justificó fácilmente el coste del programa de formación. Otro enfoque consiste en aplicar una perspectiva longitudinal. Nestlé evalúa el impacto de su programa de desarrollo del liderazgo de larga duración en la progresión profesional a largo plazo de los participantes. La empresa creó un cuadro de mandos de talento y rendimiento que realiza un seguimiento del rendimiento, las tasas de promoción y la rotación. Al cabo de dos o tres años, los participantes en el programa de desarrollo del liderazgo han pasado por lo general a desempeñar un papel más complejo y sus subordinados directos tienen tasas de promoción más elevadas, según Andreina González, socia global de aprendizaje de Nestlé. Los CLO con los que hablé también señalaron la importancia de revisar regularmente los KPI de aprendizaje con los stakeholders. James Fulton, responsable de Pine Street, la práctica de desarrollo del liderazgo de Goldman Sachs, afirma que su equipo "tiene un conjunto claro de 18 KPI que revisamos cada dos meses con el presidente de la empresa". Crear nuevas rutinas y estructuras de trabajo. Todos los CLO que entrevisté coincidieron en que era "muy importante" estar conectados con las principales iniciativas de sus CEO. Algunos lo están haciendo con la ayuda de nuevas pautas de trabajo que requieren una interacción regular entre la función de L&D y los stakeholders empresariales. En Novo Nordisk, el equipo de Mantoni Macaire ha establecido un comité directivo para cada iniciativa estratégica de desarrollo de capacidades. "Adoptamos un enfoque global", describe. "Por ejemplo, en la iniciativa de digitalización, no sólo nos asociamos estrechamente con nuestro director de información, sino que nos aseguramos de contar con los principales responsables de las unidades de negocio. El comité directivo garantiza que lo que desarrollamos es relevante para todos los stakeholder clave." En METRO, un operador mayorista líder con sede en Alemania, Sangeeta Pandey, vicepresidenta senior de talento global y desarrollo organizativo, tiene como prioridad visitar las tiendas de la empresa en todo el mundo. Su objetivo es establecer relaciones sólidas con los ejecutivos clave y conocer de primera mano las necesidades del negocio. "Durante las visitas a los países, rara vez paso más de medio día en la oficina", explica. "En su lugar, me centro en conectar con los empleados a todos los niveles, relacionarme con los clientes y visitar tiendas, depósitos, almacenes y plataformas". Este enfoque práctico le ha permitido construir el capital relacional necesario para reunir a los líderes en debates francos sobre las necesidades de desarrollo. Goldman Sachs ha establecido un vínculo más formal entre el aprendizaje y las prioridades estratégicas. Su práctica de Pine Street apoya a sus empleados de alto nivel y se encarga de la planificación de la sucesión de los directivos. Fulton, su responsable, depende directamente del presidente de Goldman Sachs, lo que refleja la importancia estratégica del desarrollo de los líderes de la empresa. . . . La tecnología, la geopolítica y los hábitos de consumo están impulsando un ritmo de cambio sin precedentes en un momento en el que las organizaciones ya se encuentran en pleno cambio con el auge de la IA generativa, el trabajo a distancia y el envejecimiento de la mano de obra. Con este telón de fondo, el aprendizaje y el desarrollo de los empleados es más crítico que nunca. Los CLO que adopten estas prácticas podrán ayudar a sus organizaciones a adaptarse con éxito al estar más vinculados a las prioridades estratégicas.

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