Estudio de caso: El CEO sufrió un colapso. ¿Y ahora qué?

Klaus Engelhardt, presidente de Kraftwerke Grün, se encorvó sobre su smartphone en el aparcamiento del club Berliner Hof, intentando proteger la pantalla del resplandor. Aún llevaba puesta su ropa de tenis, y el aire fresco de principios de primavera empezaba a hacerle temblar. Justo el día anterior, el CEO de Kraftwerke Grün, Alex Reinhardt, había abandonado la oficina tras tropezar y golpearse la cabeza contra su escritorio, y Klaus había estado esperando ansiosamente una actualización. Acababa de recibir un mensaje de texto de la mujer de Alex: "Klaus, soy Gina. Alex se desmayó ayer. Por eso se cayó y se hizo daño. Le han estado haciendo pruebas durante las últimas 24 horas. El diagnóstico es deshidratación y agotamiento. Estamos aliviados de que no sea más grave, pero nos preocupa la salud mental de Alex.1 Los médicos han recomendado que se tome una baja." Klaus acababa de terminar su partido de tenis. Se había excusado y había salido del club para llamar a Gina. Ella no contestó, así que él le envió un mensaje de texto: "Estoy aliviado pero también preocupado. ¿Cuánto dura la excedencia?" Recibió una respuesta unos segundos después: "Al menos tres meses. Llevaré a Alex a un sanatorio en Suiza". Klaus miró fijamente su teléfono, atónito pero en cierto modo no sorprendido. Las noticias de Gina tenían realmente sentido. Conduciéndose al borde del abismo Fundada en 2005, Kraftwerke Grün estaba especializada en tecnologías solares y eólicas avanzadas y se había convertido rápidamente en líder del sector europeo de las energías renovables. En 2020 había crecido rápidamente y había sido celebrada tanto por los inversores como por los ecologistas. Pero entonces se había topado con problemas, luchando con graves interrupciones en la cadena de suministro durante y después de Covid, con precios contractuales que se habían fijado antes del repunte de la inflación y con importantes contratiempos tecnológicos debidos a ciclos de desarrollo precipitados. Estos retos habían provocado enormes sobrecostes. La confianza de los inversores había decaído, el precio de las acciones se había desplomado y la empresa se enfrentaba a una quiebra inminente. Reconociendo el papel fundamental de Kraftwerke Grün en la infraestructura energética europea y sus compromisos medioambientales, el gobierno alemán había intervenido con un importante paquete de rescate a cambio de una participación del 40% en la empresa.2 El objetivo era estabilizar las operaciones y garantizar la continuación de los proyectos esenciales. Klaus y Thomas Mayer, ministro de Economía y Acción por el Clima, habían contratado a Alex, que acababa de reestructurar con éxito una importante empresa de telecomunicaciones, para gestionar el cambio de rumbo. Su generoso paquete retributivo había suscitado un intenso escrutinio mediático y público. Durante los ocho meses siguientes, Alex no perdió el tiempo y puso en marcha un plan ambicioso y polifacético. A corto plazo introdujo drásticas medidas de reducción de costes, incluidos despidos y renegociaciones de contratos, que permitieron ahorros inmediatos pero también provocaron la indignación de empleados y proveedores. También puso en marcha iniciativas a más largo plazo destinadas a estimular el crecimiento, como la inversión en nuevas tecnologías y la expansión a mercados sin explotar. Para ejecutarlas, contrató a varias personas externas, incluidos algunos ejecutivos de alto perfil de sus empresas anteriores. Ninguno de ellos tenía experiencia en energías renovables, lo que creó tensiones con los miembros de su equipo más orientados a la misión. Pronto llegaron a oídos de Klaus informes de que Alex pasaba 18 horas al día en la oficina, llevándose a sí mismo y a sus colegas al límite. Su comportamiento se había vuelto cada vez más errático:3 era cortante con todo el mundo, ladraba órdenes y salió enfadado de una reunión con adjuntos clave cuando le informaron de que no se estaban cumpliendo los objetivos. Klaus había considerado la posibilidad de hablar con Alex, pero decidió darle tiempo y espacio. Quizá era así como un carismático artista del cambio motivaba a la gente. Ahora, sin embargo, estaba claro que la presión del desafío había hecho mella en el CEO. "Necesitamos un plan a largo plazo" Varias semanas después, Klaus se sentó a la cabecera de la mesa en la elegante sala de juntas de Kraftwerke Grün, preparándose para una sesión ejecutiva especial para considerar el futuro de Alex. Un periódico yacía sobre la mesa, con un titular a todo volumen: "Crisis del CEO de Kraftwerke Grün: El liderazgo en entredicho mientras las acciones de la empresa caen en picado". Klaus hizo una mueca. Esa mañana había recibido una llamada de Thomas Mayer, que le había dejado claro que seguía apoyando a Alex. "Es nuestro hombre y tenemos que seguir con él", insistió Mayer. Klaus había convocado la sesión de la junta tras recibir de Gina un informe del psiquiatra de Alex. Decía: "Al paciente se le diagnosticó Covid-19 varias semanas antes de su reciente colapso, lo que muy probablemente contribuyó a su agotamiento físico y mental. Tras la infección, mostró síntomas consistentes con un agotamiento severo, incluyendo fatiga extrema, insomnio y dificultades cognitivas. En las semanas transcurridas desde su colapso ha mostrado cierta mejoría. Sin embargo, sólo se podrá hacer una evaluación completa de su capacidad de recuperación mental y física a largo plazo tras un descanso adicional y una reincorporación gradual al trabajo." Klaus echó un vistazo a la sala mientras sus compañeros directores se acomodaban en sus asientos, cada uno representando una faceta diferente del ecosistema de Kraftwerke Grün. Monika Jansen, la directiva que había sido nombrada CEO interina, fue de las primeras en llegar, eficiente y serena como siempre. Ella habló primero. "Nuestra dirección interina ha proporcionado estabilidad durante este difícil periodo", comenzó. "Sin embargo, está claro que los stakeholder buscan más certidumbre y una visión a largo plazo. Si es lo mejor para la empresa, estoy dispuesta a seguir al frente de forma permanente, pero sólo con su pleno respaldo." Varios otros miembros del consejo golpearon la mesa con sus bolígrafos en señal de apoyo. Klaus apenas pudo reprimir una mirada de asombro. Obviamente, Monika había coreografiado este anuncio y había alineado a otros para que la respaldaran. Junto a ella estaba sentado Dieter Schäfer, el representante de los trabajadores, cuya presencia en la junta era un recordatorio de que en Alemania las voces de los trabajadores no sólo se oían, sino que formaban parte integral de la toma de decisiones. Dieter habló a continuación: "Sí, no podemos ser vistos como que hacemos retroceder a la gente antes de que esté preparada.4 Eso sería preparar a Alex para que vuelva a fracasar. Pero ahora necesitamos un plan a largo plazo. Así que deberíamos ofrecerle una salida airosa, quizá un año sabático con la opción de un papel de consultor. Todavía puede aportar su experiencia sin las presiones del liderazgo diario". Heinrich Müller sonrió satisfecho. Antiguo CEO de una empresa energética tradicional, ya le había dejado claro a Klaus que pensaba que "agotamiento" era otra palabra para "debilidad". "Estoy de acuerdo, pero por razones diferentes", dijo. "Estamos en el negocio para obtener resultados. Se suponía que Alex iba a darle la vuelta a esta empresa, pero se desmoronó bajo la presión. No podemos permitirnos esperar a ver si se recupera. Es hora de cortar por lo sano y seguir adelante". Jane Hammond, una directora independiente estadounidense que se había incorporado al consejo cuando Alex tomó el timón, dijo: "Creo que está simplificando demasiado la situación. El informe médico menciona el Covid. Alex intentaba trabajar a pleno rendimiento durante su convalecencia. Desde que asumió el mando, ha demostrado repetidamente su brillantez. Desarrolló un plan que todos apoyamos. Estaba en camino de obtener resultados. Es injusto, si no poco ético, plantearse apartarle de su cargo por una enfermedad". Luis Romero, el experto en RRHH de la junta, que había ayudado a Klaus a evaluar la idoneidad de Alex para el puesto de CEO, intervino. "Mi preocupación es la siguiente: Alex nunca se ha enfrentado a un revés profesional tan grande. No podemos evaluar su capacidad de recuperación. Esperar a que se recupere y luego traerlo de vuelta es un riesgo". Klaus sintió que el peso de los argumentos se amontonaba, cada uno válido a su manera. Pero antes de decidirse, había otra persona con la que necesitaba hablar.5 "Necesito tener el control" Klaus estaba de pie en el salón de la casa de Alex, una mezcla perfecta de líneas limpias, cristal y hormigón enclavada en las frondosas afueras de Berlín. El único toque personal en el austero salón era un artefacto enmarcado en la pared: El dorsal del maratón de Berlín de Alex, que mostraba con orgullo su tiempo de carrera por debajo de 2:40. Alex salió de la cocina llevando dos pequeñas tazas de café expreso en una bandeja con incrustaciones. Su aspecto era tan pulido como siempre, sus movimientos precisos, su postura erguida. Cuando se sentaron, Klaus estudió al hombre del que una vez había estado tan seguro. "Te agradezco que hayas venido, Klaus", empezó Alex, con voz mesurada. "He tenido mucho tiempo para pensar estas últimas semanas. Me doy cuenta de que dejé que el trabajo se convirtiera en una obsesión. Cuando recobré el conocimiento tras desmayarme en la oficina, lo primero que me pregunté fue si había perdido alguna llamada". Una leve sonrisa cruzó sus labios. "Reconozco que eso no es sano". Dio un sorbo a su espresso y continuó. "Creo que las largas horas de trabajo, la infección por Covid... acabaron conmigo. Esta experiencia me ha hecho sentir humilde. Sé que necesito hacer cambios: ser más consciente, más equilibrada. Pero estoy preparada". La forma en que hablaba, con una dicción perfecta y un fraseo cuidadoso, le recordó a Klaus todas las razones por las que él y Thomas le habían reclutado. Alex era agudo, disciplinado e innegablemente talentoso. Klaus respiró hondo. "Alex, sabes lo mucho que valoro tu liderazgo como CEO. Pero tenemos que considerar la posibilidad de facilitar tu regreso al cargo.6 Quizá podríamos nombrar a Monika como co-CEO y asignarle tareas más tácticas mientras tú vuelves a tiempo completo." "Agradezco tu preocupación, Klaus", respondió Alex, con la voz un poco más aguda. "Pero necesito tener el control. Sé por experiencia que los cambios de rumbo exitosos requieren un liderazgo decisivo en la cima, que no obtendremos con un acuerdo de co-CEO." Notas de aula del Estudio de Caso Según el Wall Street Journal, más de 1.900 CEO estadounidenses dejaron su puesto el año pasado, y un récord de 19 murieron en el cargo. Un estudio de Deloitte reveló que el 82% de los CEO estadounidenses, canadienses y europeos han experimentado agotamiento y, de ellos, el 96% considera que su salud mental ha empeorado. ¿Cuáles son algunas de las complejidades que puede plantear la nacionalización parcial de una empresa? La Organización Mundial de la Salud reconoció el agotamiento como diagnóstico médico en 2019. Los síntomas incluyen sentimientos de agotamiento de la energía o negativismo o cinismo relacionados con el propio trabajo y una menor eficacia profesional. El estigma en torno a la salud mental sigue siendo un reto en muchas organizaciones, pero las cosas están mejorando. En un estudio realizado en 2021 por Mind Share Partners y Qualtrics, el 54% de los encuestados creía que en su empresa se daba prioridad a la salud mental, frente al 41% de 2019. Además, el 47% creía que los líderes de su empresa eran defensores de la salud mental en el trabajo, frente al 37% en 2019. ¿Cómo debe cerrar Klaus la reunión? ¿Qué puede decir para demostrar que sigue sin comprometerse y, al mismo tiempo, asegurar a los directores que sus voces han sido escuchadas? ¿Cuáles son algunas formas creativas en las que Klaus podría facilitar el regreso de Alex a su puesto? Algunas empresas no exigen a sus CEO que acudan a la oficina todos los días. ¿Existen acuerdos de trabajo alternativos que él debería considerar? "Bueno", contraatacó Klaus, "Monika lleva seis semanas de suplente, así que ya está bien metida en sus iniciativas. Eso podría facilitar la alineación entre vosotros dos". "Lo entiendo", dijo Alex. "Pero facilitar las cosas no las hará eficaces. Usted me contrató para arreglar Kraftwerke Grün, y estaba en proceso de hacerlo. Me puse enfermo, pero ahora estoy mejor, y no hay duda en mi mente -ni debería haberla en la de la junta- de que sigo siendo la mejor persona para el trabajo." Mientras Klaus conducía hacia su casa, sus pensamientos se agitaban. La reacción de Alex era característica de un CEO enérgico y seguro de sí mismo, pero también era quizá indicativa de la naturaleza excesivamente controladora que le había llevado al agotamiento y que podría volver a hacerlo si no se controlaba. Su agarre al volante se tensó mientras reflexionaba sobre el camino que tenía por delante. Los expertos responden: ¿Debería Klaus trabajar para reinstalar a Alex como CEO? Elaine Yew es socia principal de Egon Zehnder y líder global de la práctica de sucesión de consejeros y CEO. Klaus debería restituir a Alex, pero insistiendo en que prolongue su excedencia para que pueda volver con las pilas cargadas. Me parece que Alex es la persona adecuada para el puesto. Si yo estuviera entrevistando a candidatos a CEO para ejecutar un cambio de rumbo, querría que tuvieran en mente la estrategia que Alex ha estado siguiendo. Los resultados aún no se han materializado, pero un cambio de liderazgo ahora podría descarrilar fácilmente el progreso. Alex necesita más tiempo fuera tanto para dejar que su cuerpo se recupere como para envolver su cerebro en la idea de que ya no puede trabajar como antes. Sólo así desarrollará la concentración y la resistencia que necesita para dirigir con éxito Kraftwerke Grün en este periodo de cambio. Entre otras cosas, debería animársele a trabajar con un coach ejecutivo experimentado que pueda ayudarle a instaurar nuevos hábitos antes de su regreso. Monika puede contar con el apoyo de algunos directores, pero no debería ser nombrada como sustituta permanente porque nunca fue debidamente investigada para el puesto. Si Alex no vuelve, la junta tiene el deber de emprender de nuevo un proceso exhaustivo de búsqueda de CEO. Tampoco me gusta la idea de un co-CEO; este tipo de acuerdos sólo funcionan en raras ocasiones y, desde luego, no en los turnarounds. El siguiente paso de Klaus debería ser informar cuidadosamente a Alex de las deliberaciones del consejo y sugerirle que se tome un permiso más largo, expresándole al mismo tiempo su plena confianza en su liderazgo, prometiéndole defensa y apoyo, y fijándole una fecha clara de vuelta al trabajo. A continuación, deberá conseguir que sus compañeros de la junta directiva se sumen a este plan. El objetivo es mantener en marcha el cambio de rumbo de Kraftwerke Grün. También es una oportunidad para enviar un poderoso mensaje sobre los valores de la empresa y su compromiso con el bienestar de los empleados. La historia de Alex resonará en otros. Todos nos enfrentamos a retos, y es inspirador ser testigo de cómo un líder supera la adversidad con el apoyo de la organización. En cierto sentido, Kraftwerke Grün se mantendría fiel a su ética de energía renovable ayudando a Alex a "reenergizarse" en lugar de descartarlo. Ryan Caldbeck es un fundador y CEO respaldado repetidamente por capital riesgo y el presidente ejecutivo de CircleUp. Tanto si se vuelve a nombrar a Alex, como si Monika toma el relevo o se trae a un nuevo sustituto, Klaus necesita aumentar el nivel de confianza y transparencia entre el consejo de administración de Kraftwerke Grün y su director ejecutivo. Cuando yo mismo sufrí el agotamiento como fundador-CEO, me sentí cómodo compartiendo mi realidad con los directores de CircleUp -incluso llorando delante de ellos- porque habíamos invertido en nuestras relaciones más allá de presentarnos en las reuniones del consejo. Alex y Klaus deberían ser más proactivos en la construcción de sus relaciones para ayudar a sortear situaciones como ésta. Deberían quedar en comidas, reuniones familiares y otros actos sociales fuera del trabajo para fomentar la confianza y la compenetración. No está claro que Klaus haya creado ese tipo de ambiente en Kraftwerke Grün, así que tiene trabajo por hacer. Traer de vuelta a Alex podría parecer la solución más sencilla, sobre todo teniendo en cuenta el apoyo del ministro de energía, pero eso sólo debería ocurrir después de que ambas partes estén seguras de que se han hecho cambios para que Alex pueda hacer el trabajo de forma eficaz y más sostenible que antes del incidente. Klaus debe establecer una estructura de apoyo más sólida para cualquier líder potencial de Kraftwerke Grün. El agotamiento puede deberse a muchas cosas, como dormir mal, una mala alimentación y la falta de ejercicio. Por desgracia, esas cosas son comunes para los CEO. El asesoramiento y un coach de dirección pueden ayudar, al igual que una infraestructura de apoyo como una dirección ejecutiva eficaz y un asistente ejecutivo encargado de repartir comidas saludables y sacar tiempo para hacer ejercicio, descansos y terapia. Él y sus compañeros directores también deberían discutir cómo ayudar a su CEO a evitar los factores clave del agotamiento: sobrecarga crónica, falta de control, falta de sentido, recompensas insuficientes y ambigüedad de funciones. Las largas jornadas de trabajo pueden ser tolerables en ráfagas cortas, pero si alguien no sabe cuándo terminará el dolor, el agotamiento y la depresión son resultados probables. Una solución podría ser crear un calendario de objetivos y resultados clave que deben alcanzarse, y luego incorporar breves periodos para el descanso y la reflexión del grupo una vez logrados. El CEO también necesita libertad y apoyo para tomar decisiones cruciales y sentirse conectado con una motivación más profunda que el valor para el accionista. Como escribió Nietzsche: "Quien tiene un por qué para vivir puede soportar casi cualquier cómo". Si Klaus decide respaldar a Alex, quizá pueda ayudarle a redescubrir la misión ecológica de la empresa o a encontrar otra fuente de propósito, ya sea salvar puestos de trabajo o reforzar el orgullo nacional ayudando a Alemania a liderar la transición energética de Europa. Otro factor que probablemente contribuyó al agotamiento de Alex es el escrutinio al que se vio sometido y la falta de recompensas intrínsecas. De cara al futuro, pequeños gestos de reconocimiento más allá de un sueldo -una llamada semanal con Klaus reforzando su apoyo, o una nominación para la Bundesverdienstkreuz, la condecoración nacional alemana- le ayudarían a él o a su sustituto. Es importante que la junta recuerde que el CEO está recibiendo flechas todo el día durante un cambio de rumbo. Los stakeholders pueden ayudar a apoyar al CEO de diversas maneras que cuestan poco y pueden fortalecer su relación. Con una nueva cultura de autenticidad y los sistemas de apoyo adecuados, Klaus podría traer de vuelta a Alex. Pero primero hay que construir esos cimientos. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de caso de INSEAD "El estrés y la ciudad (A & B): António Horta-Osório, CEO de Lloyds Banking Group", de Lisa Duke y Jean-François Manzoni.

Estudio de caso: El CEO sufrió un colapso. ¿Y ahora qué?

Resumen.

Partner Center