O problema da sua empresa é complicado? Ou complexo?

Em janeiro de 2020, apenas oito meses depois de assumir o cargo de CEO da Best Buy, Corie Barry tomou conhecimento de um novo coronavírus que estava se espalhando na China. No início de março, Barry estava recebendo relatos de que o vírus estava se espalhando rapidamente na costa dos EUA. Ela percebeu então que a empresa não tinha um manual para uma pandemia global e nenhuma clareza sobre a natureza, a extensão ou a longevidade da Covid-19. Em vez de tentar resolver um problema que não conseguia entender, Barry reuniu sua equipe para estabelecer princípios para a tomada de decisões sob incerteza. A equipe concordou com três princípios: 1) fazer da segurança dos funcionários e clientes a maior prioridade da Best Buy; 2) evitar demissões permanentes pelo maior tempo possível; e 3) tomar decisões com base na criação de valor a longo prazo. O mais notável é que não houve nenhuma menção à preservação dos lucros de curto prazo. Barry teve a sabedoria de reconhecer que um problema tão complexo como a Covid-19 não poderia ser resolvido com a abordagem tradicional da empresa para problemas complicados - ou seja, separar o desafio em seus elementos lógicos, criar uma abordagem para resolver cada um deles e, em seguida, reuni-los em um todo lógico - como a empresa usou em suas decisões de preços e produtos. A complexidade da Covid-19, com a incerteza que a acompanha, teve que ser aceita antes que a alta gerência pudesse criar soluções para lidar com ela. Assim, os três princípios de tomada de decisão se tornaram uma luz orientadora à medida que a gerência tomava uma série de ações iterativas para se adaptar à natureza evolutiva da Covid-19. Por exemplo, inicialmente, a Best Buy teve que fechar todas as 1.025 lojas, mas, alguns meses depois, tornou-se um dos primeiros varejistas nacionais a reabrir suas lojas com segurança. Quando as lojas fecharam, a Best Buy dispensou 51.300 funcionários, mas muitos deles foram trazidos de volta quando as lojas reabriram. Durante todo o processo, Barry confiou muito em suas equipes de campo para que tomassem as melhores decisões possíveis, guiadas pelos princípios que haviam acordado. Barry e sua equipe sabiam que cada decisão era provisória e poderia ser revisada e alterada à medida que a crise se desenrolasse. O problema é complexo ou apenas complicado? Os desafios criados pela pandemia da Covid-19 ilustram a diferença entre problemas complicados e complexos, termos que são facilmente confundidos. Complicado vem do latim "complicar", que significa "dobrar enrolando". TI descreve problemas que podem ser resolvidos por meio de uma coordenação cuidadosa de processos bem compreendidos, como desdobrar algo cuidadosamente. Complexo, que é derivado do latim "complector", significa "entrelaçar, abraçar". Algo entrelaçado não pode necessariamente ser desemaranhado. É difícil encontrar soluções simples quando se enfrenta a complexidade. Em um artigo publicado na Harvard Business Review em 2011, Gökçe Sargut e Rita McGrath explicaram a diferença da seguinte forma: Em sistemas complicados, "há muitas interações dentro dele, mas elas geralmente seguem um padrão. É possível fazer previsões sobre como um sistema complicado se comportará", citando o exemplo de uma rede elétrica. Os sistemas complexos, por outro lado, são "imbuídos de recursos que podem operar de forma padronizada, mas cujas interações mudam continuamente". Por exemplo, eles apontam para sistemas de controle de tráfego aéreo nos quais os objetos estão em constante movimento, as condições podem mudar rapidamente e essas interações dificultam a previsão de resultados. Com base nessa distinção, os problemas podem ser vistos em um espectro que vai do complicado ao complexo, com base nas seguintes dimensões principais: Previsibilidade: Os problemas complicados são previsíveis; eles seguem padrões estabelecidos e seus resultados podem ser previstos com razoável confiança. Em contrapartida, os problemas complexos são imprevisíveis, com resultados que emergem de inúmeras variáveis que interagem entre si. Resolubilidade: Os problemas complicados têm soluções que podem ser alcançadas por meio da aplicação cuidadosa de conhecimentos especializados e manuais sistemáticos. Os problemas complexos não têm soluções definitivas e exigem estratégias adaptativas para gerenciar as incertezas contínuas. Envolvimento das partes interessadas: Os problemas complicados normalmente envolvem um número limitado de partes interessadas com funções bem definidas. Os problemas complexos abrangem uma gama diversificada de partes interessadas, cada uma com perspectivas e interesses exclusivos, o que leva a interdependências intrincadas. Natureza das interações: Em problemas complicados, as interações entre as variáveis são lineares e podem ser mapeadas. Os problemas complexos apresentam interações não lineares em que as mudanças em uma área podem levar a consequências imprevistas em outras áreas. Desde o início do século XXI e os ataques da Al Queda em 11 de setembro de 2001, estamos vivendo em um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (apelidado de VUCA pela Escola de Guerra do Exército dos EUA). Nas últimas duas décadas, as crises não são mais eventos esporádicos raros, mas chegam continuamente, como aconteceu com o colapso bancário de setembro de 2008, a chegada da Covid em 2020, a guerra da Rússia contra a Ucrânia, o ataque do Hamas a Israel e a alta taxa de inflação de 2022 - todos esses fatores tiveram um impacto profundo na tomada de decisões dos líderes empresariais. À medida que essas crises interagem, elas criam problemas complexos. Em nossos workshops para CEOs na Harvard Business School, encontramos líderes que lutam contra a velocidade com que precisam enfrentar problemas complexos. Antes de se tornarem CEOs, esses líderes tinham décadas de experiência em lidar com problemas complicados, mas pouca experiência em lidar com questões complexas. Há várias causas para essa mudança: A reversão da globalização, o aumento do nacionalismo e a polarização política; o surgimento de novas tecnologias, como inteligência artificial e engenharia genética e de células; mudanças demográficas que fazem com que grande parte do mundo enfrente uma população em declínio e envelhecida; insatisfação com o aumento da desigualdade e uma ansiedade geral de que as coisas não estão melhorando. As interações dessas forças transformam problemas complicados em problemas complexos. As situações complexas exigem que os líderes se preparem para usar a intuição, as habilidades adaptativas, a criatividade e a resiliência, em vez de recorrer rapidamente às habilidades que já possuem para resolver problemas complicados. Nosso objetivo neste artigo é ajudar os líderes a entender como lidar com problemas complexos, usando estudos de caso de líderes que lidaram com esses desafios. Exemplos de problemas complicados e complexos A evolução das estratégias militares e de inteligência desde o início do século XX até o presente ilustra as diferenças entre problemas complicados e complexos. Durante as Guerras Mundiais, as estratégias militares se preocupavam principalmente com mobilizações em massa, inimigos claramente definidos e batalhas por território. Embora extremamente desafiadoras, essas guerras eram complicadas porque envolviam a coordenação de grandes forças, o uso de táticas estabelecidas e resultados relativamente previsíveis. Nesses conflitos, em algum momento a guerra terminava e um dos lados saía vitorioso. Em contrapartida, as guerras e os conflitos desde a Guerra do Vietnã assumiram uma natureza cada vez mais complexa. O surgimento do terrorismo, das guerras por procuração e da guerra cibernética introduziu um novo nível de imprevisibilidade. Esses conflitos não têm linhas de frente claras ou inimigos bem definidos e envolvem vários atores, muitas vezes não estatais, cujas motivações e ações são difíceis de prever. Como essas guerras não têm pontos finais definidos, as agências de inteligência e as forças militares devem agora se adaptar a um cenário em constante mudança, no qual é necessária uma abordagem mais flexível e adaptável. No entanto, trata-se de um problema complicado em relação ao problema mais complexo do Boeing 737 Max, que tem a semelhança superficial de também ser uma questão de segurança. Em 1982, várias pessoas morreram depois de consumir cápsulas de Tylenol que um agente desonesto havia misturado com cianeto. Essas mortes levaram a um pânico nacional e a um recall maciço pela Johnson & Johnson. Apesar de sua dificuldade, podemos classificar essa crise como um problema complicado. Quando os executivos da Tylenol decidiram remover e destruir todo o estoque de cápsulas existente nas lojas, eles entenderam o processo passo a passo necessário para executar essa resposta. Para evitar tragédias futuras, a J&J e seus concorrentes lançaram rapidamente embalagens invioláveis; essa resposta exigiu rapidez e engenhosidade, mas não foi especialmente complexa. Na verdade, a J&J já havia começado a comercializar caplets (um comprimido revestido) e agiu de forma mais agressiva para lançá-los como uma alternativa mais segura às cápsulas. Em seguida, precisou garantir aos clientes que esse produto era seguro e desenvolver a capacidade de produzi-lo e distribuí-lo. Tudo isso exigiu movimentos significativos de liderança, mas as medidas que a J&J precisava tomar eram claras. A crise do Boeing 737 MAX ilustra a natureza multifacetada de problemas mais complexos. Após dois acidentes fatais em 2018 e 2019, o 737 MAX inicialmente enfrentou uma paralisação global, o que levou a extensas investigações e a uma erosão significativa da confiança do público. Diferentemente da crise do Tylenol, a situação do 737 MAX não tinha uma solução clara. Não havia um substituto imediato para o 737; a retirada permanente da aeronave do mercado teria causado estragos nas viagens mundiais. Vários atores foram envolvidos nessa crise. As companhias aéreas que operam o 737 MAX tiveram que lidar com as deficiências de treinamento dos pilotos e gerenciar as frotas em terra. Órgãos reguladores, principalmente a Federal Aviation Administration (FAA), envolveram-se em decisões de aterramento e processos de recertificação. Entidades políticas, incluindo o Congresso, começaram a conduzir investigações sobre as práticas da Boeing e os processos de certificação da FAA, acrescentando uma dimensão política à crise. As famílias das vítimas lideraram protestos e entraram com processos judiciais, tornando-se uma parte interessada que naturalmente atraiu a simpatia do público. A crise se tornou mais complexa devido aos interesses conflitantes de várias partes interessadas, desde incentivos financeiros até preocupações com a segurança. Fatores culturais da Boeing, como a crescente orientação financeira da empresa, que a afastou de suas raízes de engenharia, estavam sendo examinados juntamente com as falhas de projeto, engenharia e cadeia de suprimentos. Esse emaranhado cada vez maior de fatores criou uma crise multifacetada sem uma solução direta. Como os líderes da Boeing (e muitos dos CEOs em nossos workshops) descobriram, o manual do Tylenol pode ser um ponto de partida útil para uma crise complicada, mas não é prontamente aplicável a problemas mais complexos. Gerenciando problemas complexos Para uma análise mais detalhada de como lidar com uma crise complexa, propomos seis etapas para orientar os líderes. Para ilustrar como os líderes podem usar essas etapas, voltamos ao exemplo da crise da Nestlé em relação ao macarrão Maggi na Índia. Em 2015, a Nestlé enfrentou uma crise quando alguns órgãos reguladores estaduais informaram que o macarrão Maggi, que respondia por 30% das vendas da empresa no país, continha níveis elevados de chumbo e glutamato monossódico (MSG). Embora os próprios testes da Nestlé tenham mostrado que seu produto era seguro, os resultados conflitantes de vários laboratórios do governo e um ambiente de mídia cada vez mais sensacionalista rapidamente transformaram o problema em uma controvérsia nacional. Para enfrentar essa crise complexa, que em um determinado momento ameaçou não apenas a Maggi, mas todo o negócio da Nestlé na Índia, os líderes tiveram que ir além das soluções conhecidas e adotar uma abordagem estratégica e orientada por princípios que permitisse a adaptação, o envolvimento das partes interessadas e o aprendizado contínuo. 1. Desenvolver a missão e os valores da organização Os líderes devem começar ancorando sua abordagem na missão e nos valores centrais da organização. No caso da Nestlé, o CEO Paul Bulcke enfatizou que o compromisso da Nestlé com a qualidade e a segurança era fundamental. Ao manter-se fiel a essa missão, a Nestlé buscou restaurar a confiança do público em meio à escalada da crise, reforçando seu foco na segurança à medida que tomava decisões adaptativas durante a crise. Guiada por esses valores, a Nestlé decidiu retirar o Maggi do mercado até que as questões de segurança fossem resolvidas de forma satisfatória para todas as partes interessadas, mesmo tendo certeza de que o produto não apresentava nenhum risco real à segurança. Essa decisão baseada em princípios, na qual a empresa não admitiu nenhuma falha, mas agiu para demonstrar seu compromisso com a segurança, deu à empresa uma base moral para começar a enfrentar a crise. 2. Entenda a natureza completa do problema Antes de buscar soluções, os líderes devem entender o escopo completo da natureza subjacente do problema. No caso da Nestlé, a empresa inicialmente viu a questão do macarrão Maggi como um problema simples de segurança alimentar, que poderia ser prontamente resolvido. À medida que a crise evoluiu, ficou claro que o macarrão Maggi também se tornou alvo de grupos nacionalistas e reguladores preocupados com a popularização de marcas estrangeiras no mercado. Questões complexas geralmente exigem que o senhor deixe de lado as estruturas padrão para se engajar em um processo de "sensemaking", ou seja, dar um sentido dinâmico e, às vezes, retrospectivo a uma situação em evolução. A compreensão desse contexto mais amplo permitiu que a Nestlé ajustasse sua estratégia, abordando fatores políticos e sociais, bem como a segurança técnica do produto. 3. Adaptar-se continuamente às mudanças no contexto Problemas complicados se prestam a planos metódicos, mas, ao se depararem com problemas complexos, os líderes devem agir de forma decisiva, conter os riscos imediatos e, ao mesmo tempo, progredir por meio de movimentos iterativos. Isso pode exigir o reconhecimento de que o progresso pode envolver passos para frente, para os lados ou até mesmo para trás. A resposta inicial da Nestlé foi reunir sistematicamente evidências de testes laboratoriais internos e externos para demonstrar a segurança do produto. No entanto, à medida que a reação do público crescia, a Nestlé reformulou sua estratégia, equilibrando medidas de contenção (por exemplo, recalls de produtos) com ações proativas para reconstruir a confiança do consumidor. Essa abordagem iterativa exigiu flexibilidade e adaptabilidade, permitindo que a Nestlé ajustasse suas ações em resposta a novos desenvolvimentos, ao mesmo tempo em que trabalhava constantemente para o eventual relançamento do Maggi no mercado. O progresso não foi linear, mas a capacidade de experimentar, aprender e recalibrar garantiu que a Nestlé pudesse gerenciar com eficácia a situação em constante evolução. 4. Use ciclos de feedback em tempo real Problemas complexos exigem sistemas de feedback contínuos que permitam que as organizações se adaptem dinamicamente a mudanças imprevisíveis. A Nestlé implementou ciclos de feedback em tempo real durante a crise da Maggi, estabelecendo mecanismos para coletar percepções interna e externamente. A empresa realizou reuniões semanais na prefeitura para tratar do moral dos funcionários da Nestlé Índia, que foram profundamente afetados pelas críticas implacáveis da mídia. Externamente, a Nestlé monitorou de perto o sentimento do público nas plataformas de mídia social e tradicional, permitindo que a empresa adaptasse suas mensagens para refletir as preocupações dos consumidores e lidar com a desinformação. Esses ciclos de feedback em tempo real permitiram que a Nestlé respondesse prontamente às mudanças nas percepções do público e aos desafios regulatórios, tornando sua resposta à crise mais ágil, possibilitando, assim, uma abordagem mais responsiva. 5. Envolver-se de forma ampla e inclusiva com as partes interessadas Crises complexas exigem uma estratégia de engajamento abrangente para incluir diversas vozes e as perspectivas de todas as partes interessadas. Durante a crise do Maggi, a Nestlé expandiu seu envolvimento para incluir não apenas os órgãos reguladores, mas também os consumidores, os varejistas, a mídia e os líderes de opinião pública. A Nestlé manteve discussões com funcionários indianos para abordar diretamente as preocupações regulatórias, apesar dos desafios de navegar pela dinâmica burocrática e política. Reconhecendo o papel vital dos varejistas, muitos dos quais dependiam do Maggi para sua subsistência, eles tentaram mobilizar seu apoio. Ao envolver uma ampla gama de partes interessadas, a Nestlé lançou as bases para o eventual retorno da Maggi às prateleiras indianas. 6. Prepare os líderes para lidar com problemas complexos Normalmente, os líderes sobem na hierarquia resolvendo problemas complicados com abordagens lógicas. A gestão de questões complexas requer líderes que possam usar habilidades intuitivas, desenvolvidas com base em anos de experiência em lidar com problemas complexos, para lidar com a ambiguidade, adaptar-se a circunstâncias que mudam rapidamente e equilibrar os diversos interesses das partes interessadas. Quando a Nestlé nomeou Wan Ling Martello, uma executiva experiente na gestão de crises nos mercados asiáticos, ela se concentrou em restaurar o moral dentro da Nestlé Índia e em defender uma resposta equilibrada e culturalmente sensível à crise. Sua liderança ressaltou a importância de ter líderes preparados para a ambiguidade e experientes em navegar em cenários sociopolíticos complexos. Conclusão Entender como lidar com problemas complexos é fundamental para que os líderes empresariais de hoje lidem com a incerteza e resolvam os problemas à medida que eles surgem. Aplicar uma solução complicada a um problema complexo só vai piorar o problema. Para evitar essa armadilha, os líderes devem considerar se estão racionalizando ou fazendo sensações, favorecendo a previsibilidade ou a ambiguidade, gerenciando o risco ou a incerteza e usando a lógica ou a intuição. Para lidar com problemas complexos, os líderes precisam ter a capacidade de usar a intuição, a criatividade e a flexibilidade. Nota do editor: Os autores agradecem a Kayti Stanley por sua assistência na pesquisa deste artigo e a Thomas Buberl e Hubert Joly por suas úteis contribuições. Eles também devem agradecer a Michel Doukeris, CEO da ABI, que os apresentou pela primeira vez à distinção latina entre problemas complicados e complexos, e aos outros CEOs em seus workshops da Harvard Business School que compartilharam suas perspectivas sobre esse tópico.

O problema da sua empresa é complicado? Ou complexo?

Resumo.

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