¿El problema de su empresa es complicado? ¿O Complejo?

En enero de 2020, cuando apenas llevaba ocho meses como CEO de Best Buy, Corie Barry se enteró de que un nuevo coronavirus se estaba propagando en China. A principios de marzo, Barry estaba recibiendo informes de que el virus se estaba extendiendo rápidamente por las costas estadounidenses. Se dio cuenta entonces de que la empresa no disponía de un manual para una pandemia mundial ni tenía clara la naturaleza, el alcance o la longevidad del Covid-19. En lugar de intentar resolver un problema que no podía comprender, Barry reunió a su equipo para establecer principios para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. El equipo acordó tres principios: 1) hacer de la seguridad de los empleados y los clientes la máxima prioridad de Best Buy; 2) evitar los despidos permanentes en la medida de lo posible; y 3) tomar decisiones basadas en la creación de valor a largo plazo. Lo más notable fue que no se mencionó la preservación de los beneficios a corto plazo. Barry tuvo la sabiduría de reconocer que un problema tan complejo como el Covid-19 no podía resolverse con el enfoque tradicional de la empresa para los problemas complicados -es decir, separar el reto en sus elementos lógicos, crear un enfoque para resolver cada uno de ellos y luego unirlos en un todo lógico-, como utilizó la empresa en sus decisiones sobre precios y productos. La complejidad de Covid-19, con la incertidumbre que conlleva, tuvo que ser asumida antes de que la alta dirección pudiera idear soluciones para hacerle frente. Así, los tres principios de toma de decisiones se convirtieron en una luz de guía mientras la dirección emprendía una serie de acciones iterativas para adaptarse a la naturaleza cambiante del Covid-19. Por ejemplo, al principio Best Buy tuvo que cerrar todas sus 1.025 tiendas, pero luego se convirtió en uno de los primeros minoristas nacionales en reabrir sus tiendas sin problemas unos meses más tarde. Cuando las tiendas cerraron, Best Buy despidió a 51.300 empleados, pero muchos de ellos se reincorporaron cuando las tiendas volvieron a abrir. En todo momento, Barry confió plenamente en sus equipos sobre el terreno para que tomaran las mejores decisiones posibles, guiados por los principios que habían acordado. Barry y su equipo sabían que cada decisión era provisional y que podría ser revisada y modificada a medida que se desarrollara la crisis. ¿El problema es complejo o sólo complicado? Los retos creados por la pandemia del Covid-19 ilustran la diferencia entre los problemas complicados y los complejos, términos que se confunden fácilmente. Complicado proviene del latín "complicar", que significa "doblar enrollando". Describe problemas que pueden resolverse mediante una coordinación meditada de procesos bien entendidos, como desplegar algo con cuidado. Complejo, que deriva del latín "complector", significa "entrelazar alrededor, abrazar". Algo entrelazado no puede necesariamente desenredarse. Las soluciones ordenadas son difíciles de encontrar cuando nos enfrentamos a la complejidad. Escribiendo en Harvard Business Review en 2011, Gökçe Sargut y Rita McGrath explicaron la diferencia de esta manera: En los sistemas complicados, "hay muchas interacciones en su interior, pero suelen seguir un patrón. Es posible hacer predicciones sobre cómo se comportará un sistema complicado", citando el ejemplo de una red eléctrica. Los sistemas complejos, por el contrario, están "imbuidos de características que pueden funcionar siguiendo un patrón pero cuyas interacciones cambian continuamente". Por ejemplo, señalan los sistemas de control del tráfico aéreo en los que los objetos están en constante movimiento, las condiciones pueden cambiar rápidamente y estas interacciones dificultan la predicción de los resultados. Partiendo de su distinción, los problemas pueden considerarse en un espectro que va de lo complicado a lo complejo, basándose en las siguientes dimensiones clave: Previsibilidad: Los problemas complicados son predecibles; siguen patrones establecidos y sus resultados pueden preverse con una confianza razonable. Por el contrario, los problemas complejos son impredecibles, con resultados que surgen de numerosas variables que interactúan. Solucionabilidad: Los problemas complicados tienen soluciones que pueden alcanzarse mediante la aplicación meditada de conocimientos especializados y de guías sistemáticas. Los problemas complejos carecen de soluciones definitivas y requieren estrategias adaptativas para gestionar las incertidumbres en curso. Implicación de los stakeholders: Los problemas complicados suelen implicar a un número limitado de stakeholders con funciones bien definidas. Los problemas complejos abarcan un conjunto diverso de stakeholders, cada uno con perspectivas e intereses únicos, lo que da lugar a intrincadas interdependencias. Naturaleza de las interacciones: En los problemas complicados, las interacciones entre variables son lineales y pueden trazarse. Los problemas complejos presentan interacciones no lineales en las que los cambios en un área pueden provocar consecuencias imprevistas en otras. Desde los albores del siglo XXI y los atentados de Al Queda del 11 de septiembre de 2001, vivimos en un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (apodado VUCA por la Escuela de Guerra del Ejército de Estados Unidos). En las dos últimas décadas, las crisis ya no son acontecimientos esporádicos poco frecuentes, sino que llegan continuamente, como ocurrió con el colapso bancario de septiembre de 2008, la llegada de Covid en 2020, la guerra de Rusia contra Ucrania, el ataque de Hamás a Israel y la elevada tasa de inflación de 2022, todo lo cual ha tenido un profundo impacto en la toma de decisiones de los líderes empresariales. A medida que estas crisis interactúan, crean problemas complejos. En nuestros talleres para CEO de la Harvard Business School, encontramos líderes que luchan con el ritmo al que tienen que enfrentarse a problemas complejos. Antes de convertirse en CEO, estos líderes han tenido décadas de experiencia en el tratamiento de problemas complicados, pero una experiencia limitada en el afrontamiento de problemas complejos. Las causas de este cambio son múltiples: El retroceso de la globalización, el auge del nacionalismo y la polarización política; la aparición de nuevas tecnologías como la inteligencia artificial y la ingeniería celular y genética; los cambios demográficos que dejan a gran parte del mundo ante una población en declive y envejecida; la insatisfacción por el aumento de la desigualdad y la ansiedad general de que las cosas no mejoren. Las interacciones de estas fuerzas transforman los problemas complicados en complejos. Las situaciones complejas exigen preparar a los líderes para que utilicen su intuición, su capacidad de adaptación, su creatividad y su resistencia en lugar de recurrir rápidamente a sus habilidades practicadas para resolver problemas complicados. Nuestro objetivo en este artículo es ayudar a los líderes a entender cómo enfrentarse a problemas complejos, utilizando estudios de casos de líderes que han manejado estos retos. Ejemplos de problemas complicados y complejos La evolución de las estrategias militares y de inteligencia desde principios del siglo XX hasta la actualidad ilustra las diferencias entre problemas complicados y complejos. Durante las guerras mundiales, las estrategias militares se ocupaban principalmente de movilizaciones masivas, enemigos claramente definidos y batallas por el territorio. Aunque suponían un enorme desafío, estas guerras eran complicadas porque implicaban la coordinación de grandes fuerzas, el uso de tácticas establecidas y unos resultados relativamente predecibles. En estos conflictos, en algún momento la guerra terminaba y uno de los bandos salía victorioso. Por el contrario, las guerras y conflictos posteriores a la guerra de Vietnam han ido adquiriendo un carácter cada vez más complejo. El auge del terrorismo, las guerras por poderes y la guerra cibernética han introducido un nuevo nivel de imprevisibilidad. Estos conflictos no tienen líneas de frente claras ni enemigos bien definidos, e implican a múltiples actores, a menudo no estatales, cuyas motivaciones y acciones son difíciles de predecir. Dado que estas guerras no tienen puntos finales definidos, las agencias de inteligencia y las fuerzas militares deben adaptarse ahora a un panorama en constante cambio, en el que es necesario un enfoque más flexible y adaptable. Volviendo a las situaciones empresariales, la tragedia del Tylenol de J&J se considera a menudo como el estudio de caso de crisis canónico, Sin embargo, es un problema complicado en relación con el problema más complejo del Boeing 737 Max, que tiene la similitud superficial de ser también un problema de seguridad. En 1982, varias personas murieron tras consumir cápsulas de Tylenol que un pícaro mezcló con cianuro. Estas muertes provocaron el pánico en todo el país y una retirada masiva del mercado por parte de Johnson & Johnson. A pesar de su dificultad, podemos clasificar esta crisis como un problema complicado. Una vez que los ejecutivos de Tylenol decidieron retirar y destruir todo el inventario de cápsulas existente en las tiendas, comprendieron el proceso paso a paso necesario para ejecutar esta respuesta. Para evitar futuras tragedias, J&J y sus competidores desplegaron rápidamente envases a prueba de manipulaciones; esta respuesta requirió rapidez e ingenio, pero no fue especialmente compleja. De hecho, J&J ya había empezado a comercializar caplets (un comprimido recubierto), y se movió de forma más agresiva para desplegarlos como una alternativa más segura a las cápsulas. Luego tuvo que tranquilizar a los clientes sobre la seguridad de este producto y crear la capacidad para producirlo y distribuirlo. Todo ello requirió importantes movimientos de liderazgo, pero los pasos que J&J debía dar estaban claros. La crisis del Boeing 737 MAX ilustra la naturaleza polifacética de los problemas más complejos. Tras dos accidentes mortales en 2018 y 2019, el 737 MAX se enfrentó inicialmente a una inmovilización mundial, lo que dio lugar a extensas investigaciones y a una importante erosión de la confianza pública. A diferencia de la crisis del Tylenol, la situación del 737 MAX carecía de una solución clara. No había un sustituto inmediato para el 737; retirar el avión permanentemente habría causado estragos en los viajes por todo el mundo. Múltiples actores se vieron enredados en esta crisis. Las aerolíneas que operaban con el 737 MAX tenían que solucionar las deficiencias en la formación de pilotos y gestionar las flotas en tierra. Los organismos reguladores, en particular la Administración Federal de Aviación (FAA), se involucraron en las decisiones de inmovilización y en los procesos de recertificación. Entidades políticas, incluido el Congreso, empezaron a realizar investigaciones sobre las prácticas de Boeing y los procesos de certificación de la FAA, añadiendo una dimensión política a la crisis. Las familias de las víctimas lideraron protestas e interpusieron litigios, convirtiéndose en un stakeholder que tiraba naturalmente de la simpatía pública. La crisis se hizo más compleja debido a los intereses contrapuestos de varios stakeholder, que iban desde los incentivos financieros a las preocupaciones por la seguridad. Los factores culturales dentro de Boeing, como la creciente orientación financiera de la empresa que la alejaba de sus raíces de ingeniería, estaban siendo examinados junto con sus fallos de diseño, ingeniería y cadena de suministro. Esta espesura cada vez mayor de factores creó una crisis multifacética sin solución directa. Como han descubierto los dirigentes de Boeing (y muchos de los CEO de nuestros talleres), el libro de jugadas del Tylenol puede ser un punto de partida útil para una crisis complicada, pero no es fácilmente aplicable a problemas más complejos. Gestión de problemas complejos Para ver más de cerca cómo afrontar una crisis compleja, proponemos seis pasos para guiar a los líderes a través de ellas. Para ilustrar cómo los líderes pueden utilizar estos pasos, recurrimos al ejemplo de la crisis de Nestlé por los fideos Maggi en la India. En 2015, Nestlé se enfrentó a una crisis cuando algunos organismos reguladores estatales informaron de que los fideos Maggi, que representaban el 30% de las ventas de la empresa en el país, contenían niveles elevados de plomo y glutamato monosódico (GMS). Aunque las propias pruebas de Nestlé demostraron que su producto era seguro, los resultados contradictorios de varios laboratorios gubernamentales y un entorno mediático cada vez más sensacionalista convirtieron rápidamente el problema en una controversia nacional. Para sortear esta compleja crisis, que en un momento dado amenazó no sólo a Maggi, sino a todo el negocio de Nestlé en la India, sus dirigentes tuvieron que ir más allá de sus soluciones conocidas y adoptar un enfoque estratégico basado en principios que permitiera la adaptación, el compromiso de los stakeholders y el aprendizaje continuo. 1. Basarse en la misión y los valores de la organización Los líderes deben empezar por anclar su enfoque en la misión y los valores fundamentales de la organización. En el caso de Nestlé, el CEO Paul Bulcke hizo hincapié en que el compromiso de Nestlé con la calidad y la seguridad era primordial. Manteniéndose fiel a esta misión, Nestlé se propuso restaurar la confianza pública en medio de la escalada de la crisis, reforzando su enfoque en la seguridad a medida que tomaban decisiones adaptativas a lo largo de la crisis. Guiada por estos valores, Nestlé decidió retirar Maggi del mercado hasta que se resolvieran los problemas de seguridad a satisfacción de todas las partes interesadas, a pesar de que estaba segura de que el producto no presentaba ningún riesgo real para la seguridad. Esta decisión basada en principios, en la que la empresa no admitió ninguna falta y, sin embargo, actuó para demostrar su compromiso con la seguridad, proporcionó a la empresa un punto de apoyo moral desde el que empezar a sortear la crisis. 2. Comprender la naturaleza completa del problema Antes de buscar soluciones, los líderes deben comprender el alcance total de la naturaleza subyacente del problema. En el caso de Nestlé, la empresa vio inicialmente el problema de los fideos Maggi como un simple problema de seguridad alimentaria, que podía resolver fácilmente. A medida que la crisis evolucionaba, se hizo evidente que los fideos Maggi también se habían convertido en un objetivo para los grupos nacionalistas y los reguladores preocupados por la popularización de las marcas extranjeras en el mercado. Las cuestiones complejas requieren a menudo dejar de lado los marcos estándar para emprender un proceso de "sensemaking", es decir, dar un sentido dinámico y a veces retrospectivo a una situación en evolución. Comprender este contexto más amplio permitió a Nestlé ajustar su estrategia, abordando tanto los factores políticos y sociales como la seguridad técnica de los productos. 3. Adaptarse continuamente a un contexto cambiante Los problemas complicados se prestan a planes metódicos, pero cuando se enfrentan a problemas complejos, los líderes deben actuar con decisión, contener los riesgos inmediatos y, al mismo tiempo, avanzar mediante movimientos iterativos. Esto puede requerir reconocer que el progreso puede implicar pasos hacia delante, hacia los lados o incluso hacia atrás. La respuesta inicial de Nestlé fue reunir sistemáticamente pruebas de laboratorios internos y externos para demostrar la seguridad del producto. Sin embargo, a medida que crecía la reacción del público, Nestlé replanteó su estrategia, equilibrando las medidas de contención (por ejemplo, la retirada de productos) con acciones proactivas para recuperar la confianza de los consumidores. Este enfoque iterativo requería flexibilidad y adaptabilidad, lo que permitió a Nestlé ajustar sus acciones en respuesta a los nuevos acontecimientos mientras trabajaba de forma constante hacia el eventual relanzamiento de Maggi en el mercado. El progreso no fue lineal, pero la capacidad de experimentar, aprender y recalibrar garantizó que Nestlé pudiera gestionar eficazmente una situación en constante evolución. 4. Utilice bucles de retroalimentación en tiempo real Los problemas complejos exigen sistemas de retroalimentación continua que permitan a las organizaciones adaptarse dinámicamente a los cambios impredecibles. Nestlé puso en marcha circuitos de retroalimentación en tiempo real durante la crisis de Maggi estableciendo mecanismos para recabar información tanto interna como externa. Celebraron asambleas municipales semanales para abordar la moral de los empleados de Nestlé India, que se vieron profundamente afectados por las incesantes críticas de los medios de comunicación. Externamente, Nestlé siguió de cerca el sentimiento del público en las plataformas de los medios sociales y tradicionales, lo que permitió a la empresa adaptar sus mensajes para reflejar las preocupaciones de los consumidores y hacer frente a la desinformación Estos circuitos de retroalimentación en tiempo real permitieron a Nestlé responder con prontitud a los cambios en la percepción del público y a los retos normativos, haciendo que su respuesta a la crisis fuera más ágil, lo que permitió un enfoque más receptivo. 5. Comprometerse de forma amplia e inclusiva con los stakeholders Las crisis complejas requieren una estrategia de compromiso global que incluya voces diversas y las perspectivas de todas las partes interesadas. Durante la crisis de Maggi, Nestlé amplió su compromiso para incluir no sólo a los organismos reguladores, sino también a consumidores, minoristas, medios de comunicación y líderes de opinión pública. Nestlé mantuvo conversaciones con funcionarios indios para abordar directamente las preocupaciones reguladoras, a pesar de los retos de navegar por la dinámica burocrática y política. Reconociendo el papel vital de los minoristas, muchos de los cuales dependían de Maggi para su subsistencia, trataron de movilizar su apoyo. Al implicar a un amplio abanico de stakeholders, Nestlé sentó las bases para el eventual regreso de Maggi a los estantes indios. 6. Preparar a los líderes para hacer frente a problemas complejos Los líderes suelen ascender en el escalafón resolviendo problemas complicados con planteamientos lógicos. La gestión de cuestiones complejas requiere líderes que puedan utilizar habilidades intuitivas construidas sobre años de experiencia en el tratamiento de problemas complejos para navegar por la ambigüedad, adaptarse a circunstancias que cambian rápidamente y equilibrar los diversos intereses de los stakeholders. Cuando Nestlé nombró a Wan Ling Martello, una ejecutiva con experiencia en la gestión de crisis en mercados asiáticos, se centró en restaurar la moral dentro de Nestlé India y en defender una respuesta equilibrada y culturalmente sensible a la crisis. Su liderazgo puso de relieve la importancia de contar con líderes preparados para la ambigüedad y con experiencia en la navegación por paisajes sociopolíticos complejos. Conclusión Comprender cómo abordar problemas complejos es crucial para los líderes empresariales de hoy en día a la hora de hacer frente a la incertidumbre y abordar los problemas a medida que surgen. Aplicar una solución complicada a un problema complejo sólo empeorará el problema. Los líderes deben considerar si están racionalizando o sensacionalizando, favoreciendo la previsibilidad o la ambigüedad, gestionando el riesgo o la incertidumbre y utilizando la lógica o la intuición para evitar este escollo. Abordar problemas complejos requerirá líderes con capacidad para utilizar la intuición, la creatividad y la flexibilidad. Nota del editor: Los autores agradecen a Kayti Stanley su ayuda en la investigación de este artículo, y a Thomas Buberl y Hubert Joly sus útiles aportaciones. También deben su agradecimiento a Michel Doukeris, CEO de ABI, que fue quien les presentó por primera vez la distinción latina entre problemas complicados y complejos, y a los demás CEO de sus talleres de la Harvard Business School que han compartido sus puntos de vista sobre este tema.

¿El problema de su empresa es complicado? ¿O Complejo?

Resumen.

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