Cuándo un plan de mejora del rendimiento puede ayudar a su empleado

¿Tiene un empleado de bajo rendimiento que últimamente no ha estado a la altura de sus estándares? ¿Han provocado una serie de fallos en su rendimiento, como el incumplimiento de plazos, han recibido una mala respuesta de los clientes o han afectado negativamente a la dinámica de su equipo? Si es así, podría plantearse utilizar un Plan de mejora del rendimiento (PIP) como forma de ayudar a esa persona a salir adelante. ¿Qué es un Plan de mejora del rendimiento (PIP)? Un PIP es un enfoque formal para remediar las deficiencias en el rendimiento, incluidos los incumplimientos de objetivos laborales específicos o las preocupaciones relacionadas con el comportamiento. El plan describe los problemas existentes y define qué nuevos resultados y comportamientos son necesarios para cuándo. Pero, ¿es un PIP la opción adecuada para su situación? ¿Funcionará? ¿Merece la pena el esfuerzo? He aquí algunos consejos para determinar si un PIP es el camino adecuado y, en caso afirmativo, cómo aplicar uno de forma óptima. ¿Por qué utilizar un PIP? Ofrecer a un empleado con bajo rendimiento la oportunidad de corregir el rumbo en lugar de penalizarlo o despedirlo sin apenas aviso parece un enfoque justo. Dicho esto, los PIP tienen una pésima reputación entre los empleados e incluso entre algunos líderes y profesionales de RR.HH., que los consideran contenciosos, punitivos y controladores. Además, los detractores de los PIP argumentan que el despido es el final inevitable del proceso de mejora del rendimiento y que es inapropiado pedir a un empleado que se someta a un agotador conjunto de requisitos cuando no se tiene intención de cambiar de opinión. Que un plan de mejora del rendimiento sea un camino amable y constructivo o una vía coercitiva y punitiva sin retorno depende de cómo y cuándo se utilice. ¿Cuándo debe utilizar un PIP? Considere las siguientes condiciones previas para que un PIP tenga éxito: Puede ver un camino claro hacia la mejora del rendimiento. Parece una tontería ser así de explícito, pero un plan de mejora del rendimiento sólo debe utilizarse cuando tenga un plan para mejorar el rendimiento de la persona. Si no está dispuesto a apoyar los cambios o a reconocer las mejoras cuando se produzcan, la aplicación de un proceso de PIP es poco amable (por no hablar de una pérdida de tiempo y esfuerzo). Es especialmente importante saltarse el PIP cuando el empleado ha violado valores, políticas o leyes que hacen inaceptable que usted siga empleándolo. Usted ya ha realizado la gestión rutinaria del rendimiento y las comprobaciones periódicas programadas. Antes de pasar a un PIP, asegúrese de que ya ha invertido en una gestión diaria y regular del rendimiento en la que ha establecido expectativas claras sobre los objetivos y metas de rendimiento, ha realizado un coaching para el desarrollo de habilidades, ha dado retroalimentación constructiva y ha discutido las consecuencias de no alcanzar los objetivos. Si aún no ha realizado al menos un par de rondas de gestión regular del rendimiento con una comunicación muy clara, empiece por ahí. Es posible que su empleado aún tenga un margen considerable para mejorar mediante el apoyo y el seguimiento rutinarios sin desencadenar las mismas reacciones adversas que provocaría con un PIP formal. Ha proporcionado los recursos y parámetros adecuados para el éxito. Asegúrese de que ha abordado los factores que escapan al control del empleado y que podrían haber contribuido a sus fallos de rendimiento. ¿Había expectativas poco claras, cargas de trabajo inmanejables, lagunas en la formación o recursos insuficientes para que la persona tuviera éxito? Si es así, imputar un PIP al empleado no es legítimo. Aborde primero los factores facilitadores. Ya ha abordado cualquier circunstancia atenuante. ¿Hatenido en cuenta cualquier reto personal o de salud? Cuando le hizo comentarios negativos sobre su trabajo, ¿compartió con él alguna circunstancia atenuante que pudiera explicar por qué no ha rendido al nivel exigido? Si es así, quizá quiera centrarse en el apoyo que usted, su equipo o su organización podrían proporcionar para ayudar al empleado en lugar de desencadenar un proceso PIP. En última instancia, si la persona no puede realizar su trabajo, podría optar por seguir la vía formal. Ha conseguido la perspectiva de un tercero. Lo que podría parecer un problema de rendimiento podría tratarse más de una fricción entre su estilo y el de su empleado, que de una brecha real en sus resultados. Recuerde que se trata de rendimiento, no de personalidad. Asegúrese de solicitar la opinión de otras personas, incluido el departamento de RRHH, para evaluar el alcance del problema y decidir si es apropiado abordarlo con un PIP. Si, después de considerar estas cuestiones, cree que las deficiencias en el rendimiento son función de factores que están bajo el control del empleado y que un proceso formal de mejora es la mejor manera de ayudarle, he aquí algunas formas de aumentar la probabilidad de que el proceso sea eficaz. Cómo hacer que un PIP sea más eficaz Un PIP debe ser algo más que un plan; debe ser un esfuerzo de colaboración para ayudarle a tener éxito juntos. 1. Aborde las causas profundas. Un PIP no debe ser genérico; debe ser específico para el individuo y las razones de su bajo rendimiento. Un empleado con habilidades sólidas pero con una motivación mediocre necesitará un enfoque diferente que otro con más voluntad que habilidad. 2. Hágalo enfocado al futuro. Usted necesita un PIP debido a acontecimientos pasados, pero para crear un plan eficaz, la plantilla del PIP debe centrarse en el futuro. Si llena el PIP con ejemplos de errores pasados, dará la sensación de ser punitivo, como si prefiriera insistir en lo que salió mal en lugar de centrarse en lo que viene a continuación. 3. Establezca expectativas inequívocas. Siempre que sea posible, defina las metas de rendimiento utilizando objetivos mensurables con métricas y metas de rendimiento acordadas. Cuando sus expectativas sean más cualitativas, sea explícito y específico sobre la calidad aceptable del trabajo y evite la redacción equívoca y subjetiva, que sólo introducirá más incertidumbre. Sustituya adjetivos como "preciso" por sustantivos y verbos orientados a tareas específicas como "editado para eliminar errores ortográficos y gramaticales y traducir la jerga técnica a un lenguaje que nuestros clientes puedan comprender fácilmente". 4. Proporcione retroalimentación continua. Una vez puesto en marcha el plan, compruebe de forma rutinaria si el empleado va por buen camino. Recompense el éxito y proporcione retroalimentación periódica, formación continua y correcciones del rumbo. No hacerlo sólo reforzará la idea de que los PIP son un billete de ida hacia la puerta de salida. 5. Cíñase a una duración acordada. Un PIP debe situar al empleado en una posición que le permita realizar progresos tangibles en poco tiempo. Fije un periodo de PIP de uno a tres meses, en función de la magnitud y la complejidad del cambio que esté buscando. Si ha observado progresos demostrables en ese plazo, puede dar por concluido el PIP aceptando oficialmente su rendimiento y volviendo a la gestión regular del rendimiento. Algunos procesos PIP incluyen un periodo de seguimiento de 6 ó 12 meses para garantizar una mejora sostenida. 6. Tome una decisión sobre el empleo. Si no ha observado un progreso suficiente en relación con los compromisos del plan, deberá elegir entre asignar a la persona a un nuevo puesto en el que sea capaz de tener éxito o proceder a despedirla. Una última sugerencia es colaborar con RRHH a lo largo de cada uno de estos seis pasos. Pueden proporcionarle información sobre la política de la empresa, compartir ejemplos de planes eficaces, ayudarle a acceder a la formación o el apoyo adecuados para el empleado y ofrecerle la opinión objetiva de un tercero sobre cómo podría apoyar mejor a la persona. Desde el punto de vista del empleado, también puede ser útil tener a otra persona con la que hablar que esté familiarizada con el asunto pero que no esté tan implicada como usted como su jefe. ¿Cómo es un plan de mejora del rendimiento con éxito? Supongamos que, al final del periodo del PIP, no ha observado cambios suficientes en el comportamiento o la calidad del trabajo del empleado que justifiquen la continuidad de su empleo. ¿Significa eso que el proceso PIP ha fracasado? No, no es así. Si realmente intenta ayudar a la persona a salir adelante, completar un proceso PIP tiene varios efectos positivos, independientemente de si resuelve o no los problemas de rendimiento del empleado. En primer lugar, usted refuerza la importancia de la equidad y su inversión en el debido proceso. En segundo lugar, usted demuestra que se toma en serio tanto los comportamientos como los resultados. En tercer lugar, aunque el proceso PIP debe ser confidencial, ver resultados relativamente rápidos (ya sea una mejora o la retirada del puesto) tranquilizará a los miembros de su equipo, que probablemente han pagado el precio del bajo rendimiento de su compañero. En cuarto lugar, puede extraer conclusiones sobre expectativas de rendimiento poco claras, recursos insuficientes o perfiles de contratación deficientes de las que podrá beneficiarse la próxima vez. Cuando se aplica con moderación y detenimiento, el proceso PIP puede mejorar el rendimiento, la cultura, la motivación y la dinámica del equipo. Más recursos Cómo gestionar a un trabajador que rinde por debajo de sus posibilidades y que cree que lo está haciendo muy bien Supere el miedo a dar su opinión 3 maneras de responsabilizar a su equipo con compasión Guía HBR para la gestión del rendimiento (libro de HBR Press) La Colección Dar Feedback con Confianza: Supere su miedo a dar feedback (colección de HBR Press)

Cuándo un plan de mejora del rendimiento puede ayudar a su empleado

Resumen.

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