É hora de repensar a escala

Há algum tempo, escala e expansão — ou seja, o crescimento de uma empresa para um tamanho cada vez maior — têm sido o objetivo principal do mundo das start-ups e das corporações. Muitos acreditam implicitamente que, se algo não cresce, é um fracasso. Maior significa melhor, e não maior significa fracasso. Por exemplo, conhecemos um empreendedor que criou uma rede social popular, mas como ela não escalou para se tornar uma das principais redes sociais, por algum tempo ele viu seu negócio como um fracasso, mesmo que ele gerasse milhões em receita e reunisse comunidades que gostam do mesmo jogo. Da mesma forma, escrevemos sobre o processo de experimentação que levou à Rent the Runway, mas como esse negócio tem limites inerentes à escalabilidade, ligados ao aluguel de ativos físicos, alguns rejeitaram o exemplo porque “ele não escalou de verdade”. Embora todos compreendamos a motivação por trás dessas questões, de alguma forma, essas críticas também parecem um pouco inadequadas. Mas podemos expressar isso abertamente? Podemos explicar por que crescer nem sempre é sinônimo de sucesso? Outros já o fizeram, incluindo o renomado economista E.F. Schumacher em seu livro Small Is Beautiful. Existe uma falha no cerne do conceito de expansão, embora possa ser difícil articulá-la diante do princípio de que “maior é melhor”. Olhar para as raízes da “escala” pode nos ajudar a identificar o que pode estar faltando no senso comum. Como pensamos sobre escala Muitas de nossas ideias sobre escalabilidade se baseiam em conceitos econômicos fundamentais defendidos de forma eloquente por Adam Smith em A Riqueza das Nações, como a divisão do trabalho e a especialização. Smith inicia este texto canônico com uma descrição de uma fábrica de alfinetes na França, onde argumenta que a divisão do trabalho permitiu uma eficiência sem precedentes e aumentou a produção em escala. No exemplo de Smith, um trabalhador puxa um fio para criar o corpo do alfinete, outro martela a cabeça e assim por diante, usando a divisão do trabalho para produzir muito mais alfinetes do que um trabalhador poderia produzir sozinho. Os benefícios da abordagem são evidentes no exemplo, e quanto maior a fábrica, melhor. No entanto, há uma reviravolta na história — e, portanto, no pensamento econômico fundamental que ela compõe — que tem implicações importantes: Adam Smith nunca visitou a fábrica de alfinetes na qual baseia seu argumento. Na verdade, Smith apenas viu uma ilustração na Encyclopédie, de Denis Diderot. Mas Diderot também nunca visitou a fábrica. O ensaio na Encyclopédie foi escrito por M. Delaire, um filósofo que também não visitou a fábrica, mas escreveu o artigo com base em uma ilustração! Em essência, um dos nossos princípios econômicos mais fundamentais é baseado, na melhor das hipóteses, em conhecimento de quarta mão. Diante desse fato, é difícil não questionar se Adam Smith não teria deixado passar algo. Para descobrir, minha coautora Susannah Furr, o economista de Oxford Sir John Kay e eu decidimos visitar a última fábrica de alfinetes existente na França — vários séculos depois, com aproximadamente o mesmo número de funcionários que aquela sobre a qual Smith afirmou de forma ambígua: “Vi uma pequena manufatura desse tipo onde apenas dez homens estavam empregados”. Repensando a escala O edifício antigo fica em um ponto baixo entre duas colinas, onde o rio podia acionar as primeiras máquinas industriais, que mais tarde passaram a ser movidas a eletricidade e, por sua vez, substituídas por máquinas com automação cada vez maior. Hoje, há poucos trabalhadores na fábrica, a maioria deles operários qualificados que fazem a manutenção das máquinas ou realizam as muitas tarefas que as máquinas não podem fazer. O que mais nos impressionou ao observar a fábrica foi o que Smith — e aqueles de nós que fomos criados com suas doutrinas e os benefícios infinitos da escala — são as lições que talvez tenhamos perdido sobre a divisão do trabalho. Em primeiro lugar, o trabalho moderno prospera com o pensamento integrativo e que ultrapassa fronteiras, criando benefícios muito além daqueles atribuídos às simples conceituações de divisão de trabalho e especialização. Em outras palavras, as máquinas que povoam a fábrica hoje foram desenvolvidas para fabricar pinos, mas utilizam conhecimentos de diversas áreas, incluindo engenharia mecânica, operações de fabricação, dinâmica do calor, manuseio a vácuo e dezenas de outros domínios, todos os quais tiveram que ser recombinados para criar a fábrica de pinos moderna. Além disso, os trabalhadores mais valiosos na fábrica hoje têm amplo conhecimento de eletrônica, automação, materiais e outras áreas de conhecimento para manter as máquinas. O trabalho segmentado e especializado, como o descrito na fábrica de alfinetes, foi ou será automatizado por máquinas ou IA. O trabalho que é resistente à substituição pela automação, como a IA, é diferenciado, multifuncional e integrativo. Em segundo lugar, como Smith nunca visitou a fábrica, ele nunca refletiu sobre as vantagens e desvantagens envolvidas quando mecanizamos as pessoas por meio da especialização. O contemporâneo de Smith, Adam Ferguson, preocupava-se com o que aconteceria quando reduzíssemos as habilidades das pessoas e as tratássemos como máquinas. Em seu ensaio, “A História da Sociedade Civil”, ele escreveu sobre as desvantagens: “muitas partes na prática de todas as artes e nos detalhes de todos os departamentos não exigem habilidades ou, na verdade, tendem a contrair e limitar as visões da mente”. Essas pessoas não apenas perdem o que as diferencia das máquinas — criatividade, pensamento integrativo etc. —, mas também se tornam mais vulneráveis à substituição e mais insatisfeitas. Na abertura da respeitada etnografia Working, de Studs Terkel, Terkel afirma: “Este livro, sendo sobre trabalho, é, por sua própria natureza, sobre violência — tanto para o espírito quanto para o corpo”. Tive um flashback de uma recente viagem de táxi em São Francisco. Ao passarmos por um táxi autônomo Waymo, o motorista murmurou: “Bem, lá está meu substituto”. O que acontecerá quando uma geração de pessoas que se qualificaram para se tornarem motoristas for substituída? Em terceiro lugar, embora a escala produza, sem dúvida, benefícios em algumas circunstâncias, quando precisamos olhar além da escala para outras métricas de sucesso? Os críticos da escala apontaram que retornos exagerados à escala são frequentemente usados para ignorar outros resultados valiosos, como o bem-estar. Como Sir John apontou em outro lugar sobre Adam Smith, “Há poucas evidências de que fábricas maiores produziram aumentos significativos na produtividade. [As afirmações de Smith] não seriam a última vez em que as deseconomias de escala humanas compensariam as economias de escala técnicas exageradas”. O que são essas deseconomias humanas? Por exemplo, a agricultura em grande escala tem se mostrado eficiente, mas um número crescente de vozes — incluindo aquelas da grande agricultura— alerta que ela está prejudicando nossa saúde a longo prazo e o futuro do planeta. Hoje, é necessário consumir entre oito e 21 laranjas para obter os nutrientes que nossos avós recebiam em uma única laranja, pois o solo foi despojado, por fertilizantes, pesticidas e monoculturas, da comunidade microbiológica que cria sabor e nutrição. Qualquer pessoa que já provou morangos e tomates produzidos em massa sabe por experiência própria que eles muitas vezes têm gosto de água em comparação com seus primos mais delicados e saborosos, cultivados em solo fértil. Na busca pela escala, criamos alimentos eficientes que podem ser transportados por longas distâncias, mas que não são deliciosos. Como podemos trazer essas medidas para a discussão — não apenas em relação aos alimentos, mas em todos os negócios? Alternativas ao dimensionamento Recentemente, colaboramos com o Blue Hill at Stone Barns, um dos melhores restaurantes do mundo, para compreender como eles estão tentando reestruturar a indústria alimentícia para apoiar a vida e a nutrição a longo prazo. Qual é o maior desafio deles para atrair a atenção do mundo dos negócios para uma abordagem tão ousada quanto a da Space X ou da Tesla? Os críticos que imediatamente a descartam com a pergunta: “Isso é escalável?” Ironicamente, um dos desafios que o Blue Hill enfrenta é reinventar a indústria alimentícia para que ela seja menor, em vez de maior. Em uma comunidade ecológica, um sistema que integra vários tipos de culturas, animais e sistemas funciona melhor com a natureza e fornece mais nutrientes e viabilidade a longo prazo. Então, quais são as alternativas à nossa visão tradicional de escalabilidade? Aqui está o que os líderes podem querer considerar ao pensar nas razões para seguir um determinado caminho. Expandindo um modelo, não uma empresa. Ao auxiliar a Blue Hill a lidar com a questão de como se dirigir a uma comunidade empresarial que tem dificuldade em compreender alternativas ao crescimento de uma única empresa, questionamos: um “modelo” pode ser escalonado em vez de uma única empresa? Em outras palavras, se alguém desenvolve uma ideia ou um modelo de negócios que influencia e muda o mundo para melhor, isso não poderia ser tão bom, ou às vezes até melhor, do que uma única empresa se expandindo para fazer o mesmo? Por exemplo, a equipe da Blue Hill deseja difundir novos modelos econômicos para pequenas propriedades agrícolas que sejam ecologicamente corretos e está fazendo isso desenvolvendo novas fontes de valor econômico para pequenos agricultores, como novos cortes de carne que aumentam o valor das vacas alimentadas com pasto, novos produtos como sua linguiça de grãos que amplia o uso do animal, aumentando seu valor, novos processos, como o acabamento de vacas leiteiras aposentadas para uso como carne bovina de alto valor, em vez de carne moída de baixo valor, e o incentivo ao consumo de grãos rotativos que sustentam o solo, como o trigo sarraceno. Ao fazer isso, eles não estão apenas ampliando um modelo ao compartilhar e disseminar seus conhecimentos, mas também estabelecendo as bases para comunidades que funcionam. As pequenas propriedades agrícolas não são apenas ecologicamente corretas, mas também criam comunidades mais fortes e maior bem-estar. Até o momento, a Blue Hill vem obtendo cada vez mais sucesso — por exemplo, com a disseminação de uma nova geração de vegetais cultivados para terem mais sabor, que apoiam as pequenas propriedades agrícolas, incentivam a rotação de culturas e promovem uma alimentação mais saudável, agora sendo vendidos na Whole Foods. Nesse sentido, a Blue Hill pensa em uma ideia que se dissemina, em vez de uma ampliação no sentido tradicional. Ampliando o impacto, em vez de uma empresa. Da mesma forma, visitamos a fábrica da Huit Denim, revitalizada pelo empresário David Hieatt. Após uma carreira de sucesso na publicidade e na criação de marcas de roupas, Hieatt mudou-se para a costa oeste do País de Gales, que ele descobriu ter sido outrora a sede da fabricação de jeans do Reino Unido. No entanto, a indústria entrou em colapso quando o trabalho migrou para locais de baixo custo no exterior. Hieatt lançou a Do Lectures, uma conferência inspiradora para empreendedores, e depois a Huit Denim, produzindo “jeans para a vida” de alta qualidade, em uma tentativa de trazer empregos de volta para a região. À medida que seu sucesso cresceu, muitos incentivaram Hieatt a expandir para outras linhas de produtos. No entanto, em uma conferência recente para “Makers and Mavericks”, Hieatt desafiou o grupo reunido: uma empresa pode crescer de outras maneiras além do tamanho? Por exemplo, em impacto? Desde então, a Huit Denim tornou-se defensora do bom tratamento aos funcionários, do combate aos microplásticos e da fabricação sustentável. Expandindo a humanidade, em vez de expandir as empresas. Embora os líderes frequentemente sintam pressão para crescer, será que esse é sempre o caminho certo para seus funcionários e suas comunidades? Há algum tempo, o renomado biólogo evolucionista Stewart Kauffman participou de uma importante conferência para estudiosos de estratégia. Ele desafiou o público presente: “Quando vocês começarão a questionar como o PIB pode servir à humanidade, em vez da humanidade servir ao PIB?” A questão levantada por Kauffman permanece relevante até hoje, pois ele abordou outras dimensões que poderiam ser consideradas em nossas definições de escala. O que é melhor para nossa felicidade, para nossa comunidade, para a ecologia? Como seria esse mundo? Como seria se fizéssemos tudo certo? Como escreveu certa vez o economista R. H. Tawney: “A ordem econômica existente e muitos dos projetos propostos para reconstruí-la fracassam por negligenciar a verdade incontestável de que, uma vez que mesmo as pessoas comuns têm alma, nenhum aumento na riqueza material irá compensá-las por arranjos que insultam seu respeito próprio e prejudicam sua liberdade”. . . . Se pudéssemos ampliar a perspectiva do que consideramos sucesso e escala, talvez pudéssemos criar mais espaço para uma economia mais saudável e feliz. Às vezes, pensamos que, como algo acontece por conta própria — a famosa mão invisível de Adam Smith —, isso o torna bom. Mas o câncer cresce por conta própria. Há lugares onde a escala faz sentido, mas há outros onde não faz. Talvez um dia possamos celebrar uma empresa como a Huit Denim, que mudou a conversa, ou uma organização como a Blue Hill at Stone Barns, que ampliou um modelo que cria fazendas mais saudáveis e alimentos mais deliciosos, como um sucesso igual, talvez até maior, do que uma empresa de tecnologia.

É hora de repensar a escala

Resumo.

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