Os elevados custos da movimentação dos diretores de receitas

O tempo médio de permanência no cargo do diretor de receitas (CRO) atual está entre os mais curtos da alta administração, com média de apenas 25 meses. Para muitas empresas, esse período não equivale nem mesmo à duração de dois ciclos de vendas de seus produtos. Não é coincidência que o mandato do CRO continue a diminuir. O crescimento sustentado continua a ser difícil para muitas empresas. A nossa pesquisa revela que 43% das empresas tiveram pelo menos um ano de crescimento negativo nos últimos três anos e menos de 3% conseguiram aumentar consistentemente a sua taxa de crescimento em cada um dos últimos três anos. Demitir o CRO é uma das ações mais comuns que o Conselho administrativo toma quando o crescimento é desafiado. Nossa pesquisa mostra que a movimentação dos CROs acelerou em mais de 50% entre 2022 e 2023 (com 70% dos CROs que deixaram seus cargos sendo convidados a sair). Essa tendência não mostra sinais de abrandamento: nossa pesquisa com CEOs revelou que apenas 41% deles expressam confiança de que seu CRO pode impulsionar o sucesso comercial de sua organização. Naturalmente, é lógico que, quando não há crescimento, alguém precisa ser responsabilizado. No entanto, nossa opinião é a seguinte: substituir o CRO muitas vezes é uma receita para suprimir ainda mais e provavelmente desacelerar o crescimento. É algo que a maioria das equipes executivas deve considerar com cuidado e cautela antes de agir. O que ocorre após a saída de um CRO Realizamos uma análise de empresas públicas e privadas nos Estados Unidos e no Canadá para compreender o impacto que a movimentação do CRO tem no desempenho da empresa. Para garantir que fosse o mais “semelhante possível”, focamos nos setores de software como serviço, TI e serviços comerciais, com receita anual entre US$ 100 milhões e US$ 5 bilhões. Em seguida, reduzimos essa lista a empresas com dados financeiros confiáveis ao longo de vários anos. Através de uma análise minuciosa dos perfis do LinkedIn, identificamos 164 empresas dentro desses parâmetros que apresentavam uma movimentação confirmada em seus cargos de CRO, diretor de vendas ou outros cargos de alto escalão responsáveis pela receita. Em seguida, comparamos essa movimentação com o desempenho da empresa, analisando o quadro no último ano fiscal completo em que o CRO esteve no cargo e no primeiro ano fiscal completo em que um novo CRO assumiu o cargo, proporcionando efetivamente ao novo CRO uma “oportunidade justa” para se adaptar à função. Nossa análise apresenta um quadro preocupante. Um impressionante 62% das empresas observam uma queda ou estabilização na taxa de crescimento de sua receita no ano fiscal seguinte à mudança do CRO. A taxa média de queda é de quase quatro pontos percentuais, passando de uma taxa média de crescimento de 15,5% no ano anterior à mudança do CRO para uma taxa média de crescimento de 11,7% no primeiro ano fiscal completo após a mudança do CRO. Há um pequeno vislumbre de positividade oculto nessas médias. Se o crescimento da empresa estava estagnado ou em declínio no ano anterior à substituição do CRO, embora pequeno, era mais provável que a empresa visse uma virada positiva (crescimento de 3,2% no ano seguinte). No entanto, se a empresa estava crescendo, mas não na taxa esperada pela equipe de liderança, a substituição do CRO teve um efeito negativo, levando a um declínio de mais de oito pontos percentuais na taxa de crescimento no primeiro ano fiscal completo após a substituição. Substituir o CRO para obter alguns pontos adicionais de crescimento geralmente resulta em um efeito contrário ao desejado. Em termos simples, os novos CROs geram uma grande onda de disrupção. Os planos e iniciativas de crescimento ficam paralisados, à espera que a nova liderança os conceba e os dirija. As equipes de liderança comercial sofrem movimentação, seja na sequência da saída do antigo CRO, seja para dar lugar à equipe preferida do novo CRO, o que atrasa ainda mais as iniciativas. É implementado um “novo manual de estratégias”, o que leva muito tempo a mobilizar a organização comercial em torno dele. Os impactos da movimentação do CRO vão muito além das métricas de crescimento de curto prazo. Mudanças frequentes na liderança comercial podem levar a vários desafios a jusante: Erosão da confiança do cliente: Relacionamentos construídos ao longo de anos podem gerar disrupção, levando a um aumento na rotatividade de clientes. Mudanças bruscas na estratégia: mudanças frequentes na estratégia comercial podem confundir tanto os funcionários quanto os clientes, levando à ineficiência e à perda de oportunidades. Ceticismo dos investidores: a movimentação frequente em cargos-chave pode sinalizar instabilidade para os investidores, afetando a avaliação e o acesso ao capital. Esses efeitos de longo prazo podem criar um ciclo de baixo desempenho que se torna cada vez mais difícil de quebrar. A experiência pode ser um obstáculo É evidente que há momentos em que o CRO deve ser substituído. A causa pode ser uma incompatibilidade cultural, desmotivação da equipe de vendas ou mesmo a aposentadoria ou a mudança para um cargo de CEO em outra empresa. Nesses casos, o senso comum sugere a contratação de um líder experiente, com um extenso currículo de experiências como CRO, que possa começar a trabalhar imediatamente. A ideia é que os CROs externos tragam novas perspectivas e práticas recomendadas do setor que possam rejuvenescer uma organização comercial estagnada. Nossos dados, no entanto, mostram uma realidade diferente. Em média, os CROs anteriores levam suas novas empresas a uma queda de 7,1% na taxa de crescimento. Em contrapartida, os CROs recém-contratados observam apenas uma queda de 1,1% na taxa de crescimento. O importante não é necessariamente descartar totalmente os candidatos externos, mas avaliar suas contribuições potenciais em relação aos custos reais da disrupção. Se a intenção for contratar alguém de fora, procure alguém que tenha trabalhado em diversos contextos comerciais e que demonstre entusiasmo por aprender e adaptar sua abordagem. Para ser franco, tenha cuidado se estiver pensando em “contratar um manual de estratégias” e, em vez disso, contrate um líder que se destaque na compreensão contextual e na entrega de modelos GTM desenvolvidos para fins específicos. Nossa análise sugere que muitas vezes há uma opção mais vantajosa do que a contratação externa: contratar alguém de dentro da organização atual, nomeando um CRO pela primeira vez. Os CROs contratados fora da empresa observam um declínio de 4,1% na taxa de crescimento, enquanto aqueles contratados internamente observam um declínio ligeiramente menor, de 2,8%. Embora a lógica possa sugerir que as promoções internas limitam o pool de talentos em consideração e podem perpetuar os problemas existentes, essa visão subestima o valor do conhecimento institucional e a capacidade dos candidatos internos de impulsionar mudanças quando recebem nova autoridade e perspectiva. Os líderes internos compreendem o contexto e não são, decididamente, um “manual de instruções”, que é como os CROs que mudam de empresa costumam se posicionar. Os CROs externos que oferecem um modelo rígido ignoram importantes sensibilidades e contextos organizacionais, favorecendo, em vez disso, mudanças bruscas e repentinas que geram mais disrupção. Essa conclusão de “contratar internamente” ressalta a importância do planejamento da sucessão, dos programas de desenvolvimento executivo e de garantir que o sucessor não seja apenas um discípulo do CRO que está saindo. Observamos que as organizações mais eficazes fazem do planejamento da sucessão muito mais do que uma atividade de “marcar uma caixa”. Em vez disso, elas adotam várias práticas comuns: Identifique antecipadamente os candidatos internos de alto potencial: procure líderes que demonstrem não apenas perspicácia comercial, mas também pensamento estratégico, clareza operacional e habilidades de gestão de mudanças para impulsionar a evolução em grandes equipes. Ofereça atribuições desafiadoras: dê aos potenciais sucessores oportunidades de liderar iniciativas importantes ou gerenciar contas críticas para desenvolver suas habilidades e visibilidade. Considere o envolvimento deles na integração de fusões e aquisições, no lançamento de novos produtos ou mercados, no patrocínio de iniciativas importantes de capacitação ou na parceria profunda com fluxos de trabalho de consultoria externa para que adquiram essas experiências rapidamente. Crie exposição ao conselho e às principais partes interessadas: isso ajuda os potenciais sucessores a construir relacionamentos e credibilidade antes de assumirem a função de CRO. Desenvolva um processo de transferência robusto: garanta que conhecimentos críticos, relacionamentos e iniciativas em andamento sejam completamente documentados e transferidos. Planeje a continuidade: quando o momento for propício, projete um período de transição em que o CRO cessante e o novo CRO possam trabalhar juntos para garantir uma transferência tranquila. Estruture incentivos para garantir uma transição tranquila do CRO cessante. Ao investir no planejamento da sucessão, as organizações podem minimizar as disrupções nas transições do CRO e preparar os funcionários internos com alto potencial para o sucesso. Ações a serem tomadas antes de dispensar seu CRO Substituir o CRO pode parecer a única ação possível quando as metas de receita estão ameaçadas. No entanto, nosso trabalho com CEOs e organizações comerciais de diversos setores e tamanhos de empresas frequentemente revela que uma meta não atingida pode estar relacionada tanto ao ambiente operacional quanto a uma questão de liderança. Os CEOs rapidamente lamentam que seu CRO não seja “um líder orientado por dados” ou que não possua habilidades analíticas. Mais comumente, os CROs são sobrecarregados com dados de baixa qualidade, insuficientes para identificar as causas fundamentais do baixo desempenho. Se os seus dados comerciais subjacentes estiverem desorganizados (como é o caso da maioria das empresas), considere uma contratação de curto prazo de consultores externos para limpar, aumentar e enriquecer rapidamente a base de fatos, a fim de identificar as causas fundamentais dos problemas de eficiência e eficácia do GTM. Essa é uma medida sem riscos para a maioria dos líderes e também beneficiará um novo líder, caso você decida seguir nessa direção. Considere cercar seu CRO com capacidade analítica por meio de um departamento de operações de receita (rev ops) atualizado. Se sua equipe atual de rev ops não está fornecendo insights robustos sobre o desempenho comercial, fazer uma mudança nesse departamento é muito menos disruptivo do que dispensar um CRO. Líderes de rev ops altamente talentosos são difíceis de encontrar, portanto, considere aproveitar provedores fracionários ou de operações de receita como serviço para fornecer cobertura e práticas recomendadas enquanto você atualiza sua função de rev ops. Da mesma forma, considere qual função deve manter a autoridade sobre a estratégia GTM em relação à execução. Um tema comum em organizações em crescimento saudável é colocar um líder de operações de receita altamente competente e capaz, com enorme autoridade sobre a estratégia GTM e decisões relacionadas, como definição de ICP, segmentação de mercado e contas, cobertura e design de território. Nessas organizações, a função do CRO concentra-se na execução comercial, gestão de pessoas e promoção da gestão da mudança, enquanto a atribuição das operações de receita se centra na determinação e execução da estratégia e iniciativas comerciais. Em tempos de incerteza, a tentação de fazer mudanças radicais pode ser forte. No entanto, quando se trata do seu CRO, nossos dados sugerem que paciência, desenvolvimento interno e realinhamento estratégico geralmente produzem melhores resultados do que uma substituição precipitada. Ao se concentrar nessas quatro ações, é possível criar um ambiente em que seu CRO atual — ou um sucessor interno bem preparado — possa impulsionar um crescimento sustentável, mesmo em condições de mercado desafiadoras.

Os elevados custos da movimentação dos diretores de receitas

Resumo.

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