Como os grandes gerentes de produtos facilitam a colaboração

Os gerentes de produto (PMs) de empresas de tecnologia que trabalham com recursos voltados para o consumidor enfrentam uma série de tarefas desafiadoras, mas cruciais: identificar o problema comercial que um produto resolverá, definir corretamente os requisitos do produto e chegar a um design ideal antes de entregar o projeto aos engenheiros para que o construam. Em cada etapa do processo, os gerentes de projeto devem garantir que o que for construído atenda aos clientes e à empresa. Durante todo esse processo, os projetistas e engenheiros desempenham um papel vital e muitos gerentes de projetos se veem na corda bamba quando se trata de gerenciar essas partes interessadas. Alguns observadores se referem a esses três grupos de profissionais como o trio de produtos - e para que esse grupo seja eficaz, eles precisam colaborar bem. Neste artigo, baseio-me em minhas próprias experiências como gerente de produto, além de conversas com especialistas e outras pessoas que atualmente ocupam essa função, para oferecer conselhos sobre como gerenciar esse relacionamento. Redefinindo a equipe de produto Ao contrário do equívoco comum de que a equipe de produto consiste apenas de PMs, uma equipe de produto é composta por vários participantes. Em seu livro Continuous Discovery Habits (Hábitos de descoberta contínua), a coach de descoberta de produtos Teresa Torres descreve as funções da seguinte forma Gerente de produto: O pensador estratégico que alinha as necessidades do cliente com as metas comerciais. Designer: O especialista em experiência do usuário que garante que o produto seja intuitivo e agradável de usar. Engenheiro de software: O especialista técnico que traz insights sobre viabilidade e implementação. Embora esse trio central forme o coração da equipe de produtos, é importante observar que a composição pode variar dependendo do tamanho da sua empresa e da complexidade do produto. Em algumas organizações, um PM também pode assumir responsabilidades de design, ou o senhor pode ter um tecnólogo de design que desempenhe funções de design e engenharia. Além disso, dependendo da empresa ou da organização, as equipes de engenharia ou design podem ser grandes e mais de um designer ou engenheiro pode estar envolvido no projeto. Entretanto, na fase de ideação, é melhor que o PM identifique os líderes de engenharia e design relevantes e os inclua no trio de produtos. E, às vezes, dependendo do produto e da organização, pode ser necessário incluir outras funções. Teresa escreve: "A intenção com um trio de produtos não é excluir outras funções da descoberta. A TI destaca a necessidade de colaboração multifuncional ao criar produtos digitais." A principal conclusão é que o desenvolvimento de produtos é inerentemente multifuncional, e a colaboração precoce entre essas funções principais pode melhorar significativamente o processo de descoberta. O tempo é tudo Aqui estão três cenários comuns que ilustram por que pode ser um desafio colocar PMs, designers e engenheiros na mesma página: A armadilha do envolvimento tardio Imagine que um PM tenha passado semanas realizando pesquisas com clientes, entrevistando partes interessadas e elaborando o que ele acredita ser o documento de requisitos do produto perfeito. O PM entrega o TI para o design de modelos, faz testes com alguns clientes e, em seguida, apresenta-o à engenharia para implementação. De repente, o PM é atingido por uma enxurrada de problemas de viabilidade técnica que exigem uma reformulação completa. Esse cenário, muito comum no setor, decorre do envolvimento do design e da engenharia muito tarde no processo. Marty Cagan, sócio do grupo de produtos, em seu livro Inspired (Inspirado), afirma apropriadamente: "Se a primeira vez que seus desenvolvedores veem uma ideia é no planejamento do sprint, o senhor fracassou." Esse envolvimento tardio não apenas arrisca atrasos no projeto, mas também pode corroer a confiança entre os membros da equipe e as partes interessadas. A armadilha do envolvimento precoce Por outro lado, alguns gerentes de projetos, em uma tentativa de serem inclusivos, envolvem uma ampla gama de partes interessadas desde o início. Imagine um cenário em que o PM convocou uma reunião com design, engenharia, marketing e vendas antes mesmo de definir claramente o problema que está tentando resolver. O resultado? Uma sala cheia de colegas confusos e potencialmente frustrados, cada um tentando contribuir para um objetivo mal definido. Isso pode levar rapidamente à perda de credibilidade e ao desperdício de tempo para todos os envolvidos. Simon Waldman, renomado treinador de produtos e líder de empresas globais de tecnologia, adverte: "Não é bom o suficiente apenas dizer que todos precisam estar envolvidos e, em seguida, ter infinitos e-mails/filas de discussão no Slack com todos contribuindo." O dilema das prioridades desalinhadas Talvez o cenário mais desanimador seja quando o PM e sua equipe investem tempo e recursos significativos na solução de um problema do cliente, mas percebem tardiamente que isso não está alinhado com as metas essenciais do negócio. Esse desalinhamento pode levar à paralisação dos projetos e à perda de confiança na capacidade do PM de priorizar de forma eficaz. Para enfrentar esses desafios e encontrar o equilíbrio certo, é fundamental redefinir o que constitui uma equipe de produtos e examinar as principais fases do processo de desenvolvimento de produtos. Envolvendo os participantes certos no momento certo Vamos dividir o processo de desenvolvimento de produtos em cinco estágios principais, examinando como envolver efetivamente as partes interessadas em cada ponto: 1. Enquadramento do problema: Estabelecer a base Antes de envolver todo o trio de produtos, os gerentes de produto devem obter clareza sobre a declaração do problema. Essa primeira etapa crucial garante que o problema que está sendo abordado seja relevante para o negócio e mereça o tempo e os recursos da equipe de produto. Bijan Shahrokhi, fundador da Product Management Exercises, aconselha os gerentes de produto: "O senhor quer continuar sendo o oráculo nas fases iniciais de um projeto (especialmente nas primeiras partes da ideação) antes de apresentar seus requisitos para muitas pessoas." Em geral, uma boa ideia para o PM nesse estágio é conduzir de forma independente uma pesquisa de alto nível sobre o cliente e produzir um documento de visão geral do problema que contenha os detalhes de qual é exatamente o problema comercial, quem é o cliente-alvo e o problema do cliente associado e qual é o resultado desejado. Quando o senhor tiver esse documento, revise-o com a liderança e as principais partes interessadas para garantir o alinhamento antes de passar para a próxima etapa. Essa abordagem ajuda a mitigar o risco de trabalhar em problemas não impactantes (risco de viabilidade) e fornece uma base sólida para o processo de descoberta. Observe que um documento de visão geral do problema não deve ser confundido com um documento de requisitos do produto, apesar dos nomes semelhantes. Nesse estágio, não estamos preocupados com a solução - o objetivo é entender o problema e sua importância. 2. Definição de requisitos: Exploração colaborativa Durante esse estágio, o trio de produtos trabalha em conjunto para realizar entrevistas e pesquisas com clientes como uma equipe, identificar e priorizar as histórias de usuários relevantes, elaborar e iterar o PRD de forma colaborativa, criar e refinar modelos de design e avaliar a viabilidade técnica continuamente. O objetivo dessa etapa é elaborar requisitos do produto que atenuem três riscos principais: Risco de desejabilidade: Estamos criando recursos que os clientes realmente desejam? Risco de usabilidade: Os usuários podem encontrar facilmente e usar com eficiência o que estamos criando? Risco de viabilidade: É possível construir isso com nossos recursos de engenharia alocados e com a pilha de tecnologia existente? Durante esse ponto do processo, os PMs precisam ter certeza de que não estão trabalhando muito próximos de uma das outras funções e excluindo a outra. Anish Beetun, tecnólogo de design líder da Amazon, adverte contra essa armadilha comum: "Uma coisa que já vi e que não funciona é o PM e o designer passarem semanas trabalhando em uma solução, detalhando muito os projetos sem a participação de nenhum engenheiro. Isso torna a solução menos flexível para se adaptar a mudanças se houver um problema de viabilidade de engenharia no futuro." Embora a colaboração antecipada com o design e a engenharia possa parecer cara em termos de alocação de recursos, ela acaba economizando tempo ao evitar problemas de estágio final que poderiam inviabilizar todo o projeto. Lidar com essa coordenação é uma habilidade essencial para os PMs, que devem liderar sem autoridade e, ao mesmo tempo, atuar como coach no processo. Alla Kitov, chefe de produto de uma empresa de tecnologia de saúde de IA sediada no Reino Unido, oferece esta perspectiva sobre colaboração: "Trabalhar com design e engenheiros é como coordenar remadores com diferentes pontos fortes e posições em momentos diferentes. Eu valorizo o envolvimento precoce e os limites claros. O mais importante é entender que estamos todos neste barco e que estamos todos alcançando o mesmo objetivo." 3. Implementação: Mantendo o envolvimento Esta é a fase em que o trio de produtos entrega oficialmente os requisitos à equipe de engenharia maior para desenvolvimento. À medida que o projeto passa para a fase de implementação, é fácil presumir que a engenharia toma as rédeas enquanto os gerentes de produto e os designers se afastam. Entretanto, manter o envolvimento constante do trio de produtos durante esse estágio é crucial para o sucesso. Shahrokhi, da Product Management Exercises, aconselha: "Quando entrar na fase de desenvolvimento e passar a usar mais a engenharia, mantenha a comunicação com o design e mantenha-os informados. O envolvimento contínuo com o design durante a fase de desenvolvimento permite que o senhor resolva rapidamente os desafios que a equipe de engenharia não previu." Durante esse estágio, os PMs e os designers devem participar regularmente das revisões de sprint ou agendar reuniões de sincronização ad-hoc para tratar de questões emergentes. Se necessário, eles devem estar preparados para revisar os requisitos ou as entradas do projeto. Dependendo do produto, as partes interessadas do negócio também podem ser envolvidas aqui. Essa colaboração contínua ajuda a reduzir o risco de requisitos não atendidos e minimiza o tempo de resposta se forem necessárias revisões. 4. Testes: A revisão final Quando a engenharia declara que o produto está com o código completo e a unidade testada, é tentador considerar o trabalho concluído. Mas não está. Durante esse estágio, o trio de produtos deve se reunir para testar o produto no ambiente Gamma (teste) e envolver as partes interessadas internas da empresa para testes adicionais, se possível e relevante. O objetivo aqui é procurar inconsistências na interface do usuário ou validações perdidas que possam afetar negativamente a experiência do usuário e fornecer feedback à engenharia antes do lançamento final. Essa revisão final pode detectar outros problemas sutis que podem ter passado despercebidos, garantindo o lançamento de um produto de maior qualidade e mantendo a confiança do cliente. 5. Lançamento: Coordenação do lançamento A fase de lançamento geralmente começa em paralelo aos testes. Como PM, o senhor normalmente assume a liderança na preparação de materiais de marketing individualizado, mas é importante manter a colaboração com o trio de produtos e outras equipes relevantes. Esse trabalho incluirá a preparação de anúncios de lançamento e atualizações da central de ajuda, a colaboração com as equipes internas de suporte ou marketing e a revisão pelo trio de produtos de todas as mensagens voltadas para o cliente. Essa abordagem colaborativa garante que o produto não seja apenas tecnicamente sólido, mas também seja comunicado de forma eficaz ao seu público-alvo. . . . Embora não exista uma solução única para o processo de descoberta de produtos, as diretrizes apresentadas aqui oferecem uma estrutura para os gerentes de tecnologia navegarem nesse complexo cenário de forma mais eficaz. Ao promover a colaboração antecipada com os colegas de design e engenharia e manter uma comunicação clara durante todo o processo de desenvolvimento, o senhor estará mais bem equipado para fornecer produtos que realmente ressoem com seus clientes e gerem sucesso nos negócios.

Como os grandes gerentes de produtos facilitam a colaboração

Resumo.

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