Por que as estratégias multinegócios fracassam e como fazê-las ter sucesso

A ideia em resumo O problema As empresas multiempresariais geralmente têm dificuldades para elaborar estratégias eficazes porque seus líderes se concentram demais na composição de seus portfólios e não o suficiente para aprimorar os negócios neles contidos. O resultado A capitalização de mercado de muitas empresas diversificadas acaba sendo menor do que o valor combinado de seus negócios separados. A solução As estratégias para agregar valor se enquadram em um continuum, e os líderes precisam decidir onde suas empresas se encontram nesse continuum. Cada escolha envolve trade-offs. As empresas multinegócios bem-sucedidas entendem isso e alinham sua estrutura e seus processos de gerenciamento com suas fontes de criação de valor em todo o portfólio. As empresas de múltiplos negócios continuam sendo a forma dominante de organização corporativa atualmente. Embora a elaboração de estratégias para elas possa certamente ser difícil, a maneira como muitos líderes fazem isso é falha: Eles se concentram demais na composição de seu portfólio e muito pouco em como a corporação deve agregar valor aos negócios que a compõem. O escopo de uma empresa determina seu potencial estratégico, mas o alinhamento de sua estrutura e de seus processos de gestão com as fontes de criação de valor escolhidas determina o sucesso de sua execução. Neste artigo, apresentamos uma abordagem para a estratégia corporativa que trata de todos os elementos críticos - a visão de como agregar valor, as opções de portfólio e a estrutura e os processos de gestão - de forma integrada. A TI se baseia em décadas de pesquisa, elaboração de casos, ensino e trabalho com empresas de múltiplos negócios. Usamos o termo "multibusiness" para descrever um amplo conjunto de empresas que possuem uma variedade de negócios. Em algumas delas, os produtos vendidos pelas empresas estão intimamente relacionados. Em outras, incluindo os conglomerados tradicionais - empresas compostas por negócios em grande parte não relacionados - eles não estão. Em nossa opinião, as estratégias corporativas que efetivamente agregam valor se enquadram em um continuum, e os líderes precisam decidir em que ponto desse continuum suas empresas se encontram. Cada escolha envolve compensações e requer processos gerenciais específicos para apoiá-la, o que torna difícil misturar e combinar elementos de diferentes locais no continuum. Essa ideia tem implicações de longo alcance para a prática da estratégia corporativa. Uma necessidade premente Na era da disrupção tecnológica, as grandes empresas se sentem constantemente pressionadas a se desfazer ou alienar negócios antigos e entrar em novos negócios com modelos de negócios inovadores. Muitas delas estão passando por transformações digitais, que geralmente exigem uma abordagem altamente coordenada para promover mudanças e eficiências em todas as empresas. Enquanto isso, a concorrência de start-ups ágeis e focadas está forçando-as a renovar sua busca por sinergias. Nesse ambiente, a prática da estratégia corporativa tem sido, em grande parte, um fracasso. De fato, a maioria das empresas com múltiplos negócios tem historicamente destruído o valor para os acionistas. Estudos demonstraram que elas estão sujeitas a um "desconto por diversificação": Sua capitalização de mercado é, em média, cerca de 15% menor do que o valor combinado de seus negócios separados, de acordo com a pesquisa de Philip G. Berger e Eli Ofek e muitos estudos subsequentes. No entanto, embora muitas empresas com vários negócios enfrentem dificuldades (veja o encolhimento radical e o desmembramento da General Electric), outras estão prosperando. Entre elas estão empresas que operam em negócios tradicionais (como a Danaher), empresas de capital privado de primeira linha (como a Blackstone e a KKR) e gigantes da tecnologia (como a Amazon e a Tencent). Alguém poderia dizer que o sucesso delas é apenas sorte. Mas não é. Embora as empresas multinegócios tenham , em média, um desempenho inferior , uma grande fração - cerca de 40% - supera consistentemente seus pares ou o mercado, de acordo com um estudo de 2014 de mais de 8.000 empresas realizado por Bharat e Dmitri Byzalov. O desempenho ruim das empresas com vários negócios não é uma lei da natureza. Por que algumas empresas conseguem superar a responsabilidade da diversificação e outras não? Como elas conseguem ter sucesso? O que as diferencia nas escolhas que fazem e na forma como administram seus negócios? Ao explorar essas questões, extraímos lições que outras corporações podem aplicar para aprimorar a execução de suas estratégias. A lógica do possível Vamos começar com um lembrete de como as empresas de múltiplos negócios criam valor. Considere este exemplo simples: Uma empresa tem quatro linhas de negócios, cada uma com um retorno sobre o investimento (r) diferente. O tamanho relativo - ou peso (w) - de cada negócio no portfólio também é diferente. Juntos, os retornos e os pesos determinam o desempenho corporativo geral (P): P = w1×r1 + w2×r2 + w3×r3 + w4×r4 - custos indiretos da empresa Como a empresa pode aumentar o valor geral? Logicamente, há apenas quatro maneiras: Primeiro, melhorar o desempenho de cada negócio (as contas a receber) isoladamente. Vamos chamar isso de abordagem "vertical" para agregar valor, já que envolve principalmente as interações que a matriz tem com os negócios individuais - incluindo orientação estratégica, seleção da alta administração e escolha de esquemas de incentivo ao desempenho. Em segundo lugar, aumentar as sinergias entre as unidades de negócios. Chamamos isso de estratégia "horizontal", pois envolve conexões entre as empresas - a transferência de habilidades e recursos, como talentos, poder da marca e práticas recomendadas, ou o compartilhamento de atividades operacionais, como redes centralizadas de produção e distribuição. Terceiro, alterar os pesos de cada negócio no portfólio. Isso envolverá a compra e venda de empresas ou a realocação de recursos entre elas. E quarto, minimizar as despesas gerais da empresa. Se o senhor se atentar para a confusão retórica - as referências corporativas a estratégias como lideradas por fusões e aquisições, crescimento orgânico, inovação disruptiva, centradas no cliente e assim por diante - todas as abordagens se resumem a uma das quatro descritas. Essas são as únicas maneiras de agregar valor. Muitas empresas dão uma atenção desproporcional à montagem do portfólio de negócios (mudando os "w"). Isso acontece por dois motivos: Banqueiros e consultores com interesses próprios promovem a TI, e ela é concreta, observável e tem um impacto imediato. Com muita frequência, os executivos não dão a devida importância ao gerenciamento contínuo do portfólio (mudar os "r"), mas, em última análise, é assim que o valor de qualquer conjunto de negócios é percebido e melhorado a longo prazo. Agora, o senhor pode se perguntar: uma empresa pode ser eficaz na busca de todas essas abordagens simultaneamente? Se não, por que não? E determinadas estratégias são melhores do que outras? Vamos examinar essas questões a seguir. O continuum de estratégias À medida que o senhor avança em nosso continuum de estratégias, os negócios do portfólio de uma empresa se tornam cada vez mais relacionados. (Em um extremo está uma empresa cujo portfólio pode incluir qualquer tipo de negócio, independentemente dos produtos ou serviços que oferece; no outro extremo está uma empresa cujos negócios têm muitas semelhanças, como produtos relacionados, canais de distribuição comuns e tecnologias compartilhadas. Veja mais gráficos da HBR em Dados e recursos visuais A Clorox é um exemplo de empresa que se enquadra no extremo altamente relacionado, ou extremo direito, do espectro. A TI vende uma gama limitada de itens de mercearia de marca, de alvejante a molho Hidden Valley Ranch e carvão Kingsford. Seus principais concorrentes são marcas próprias, de modo que o desafio estratégico de todas as suas ofertas é como impulsionar a demanda do consumidor com um desempenho superior do produto. As empresas da Clorox tradicionalmente usam canais de varejo de lojas físicas e compartilham uma cadeia de suprimentos que pode impulsionar a eficiência e um grupo de gerenciamento de marcas que dá suporte a cada produto. Os gerentes sênior normalmente "crescem" nos negócios e permanecem muito próximos das operações - até mesmo nas ervas daninhas - monitorando as vendas das marcas nos canais de supermercados quase diariamente. O resultado é uma estratégia corporativa que agrega valor em um conjunto de negócios de produtos que têm características operacionais comuns e podem ser otimizados em conjunto para o sucesso. A Disney está um pouco mais à esquerda no espectro. Por muitas décadas, ela criou valor para uma série de empresas de entretenimento familiar, aproveitando seus personagens de franquia, como Mickey Mouse e Buzz Lightyear, em uma variedade de plataformas de distribuição. O desenvolvimento constante de conteúdo de marca memorável proporciona uma vantagem competitiva para cada um de seus negócios. Quanto o senhor pagaria a mais por um leão de brinquedo Simba em relação a um brinquedo de pelúcia semelhante (provavelmente fabricado na mesma fábrica chinesa)? Quanto o senhor pagaria a mais para se hospedar em um dos hotéis da Disney na Flórida, só para poder tomar café da manhã com Belle, Mulan e a Princesa Jasmine? Embora os negócios sejam suficientemente diferentes do ponto de vista operacional para que precisem ser estruturados separadamente, a empresa controladora ainda deve ter uma forte supervisão da qualidade do conteúdo, coordenar o uso de personagens em todos os negócios e manter o controle da marca compartilhada. No meio do espectro está a Danaher, um conglomerado clássico. Ao longo do tempo, seus negócios variaram de ferramentas manuais a dispositivos médicos, equipamentos ambientais, diagnósticos e ciências da vida. Embora existam poucas sinergias operacionais ou de produtos entre eles, todos os negócios da Danaher utilizam os mesmos processos para a formulação de estratégias, definição de metas inovadoras, alinhamento de planos estratégicos com operações anuais e diárias e análises de desempenho. Eles também aproveitam um vasto conjunto de ferramentas comuns para incorporar a voz do cliente, planejamento de produtos, identificação de oportunidades de crescimento e muito mais. Coletivamente, essas ferramentas e processos são chamados de Danaher Business System (DBS) e impulsionam a melhoria contínua em todos os negócios. O centro corporativo toma decisões de fusões e aquisições, aloca recursos entre os negócios, atua como consultor interno e, o mais importante, divulga o DBS de maneira disciplinada e implacável. Como as empresas de PE agregam valor? Por meio de uma governança mais forte, incentivos mais poderosos, horizontes mais longos e monitoramento financeiro mais rigoroso. A Berkshire Partners, uma empresa de private equity, está no lado não relacionado do espectro. Seus negócios têm sido ainda mais diversificados do que os da Danaher; eles incluem plataformas de fitness, alimentos étnicos, seguros para celulares, sistemas de lavagem de carros e torres sem fio. Como outras empresas de capital de risco, a Berkshire não vê sinergias ou conexões entre seus negócios. De fato, cada empresa do portfólio de uma firma de PE é legalmente separada, com responsabilidade limitada e, além de compartilhar uma empresa-mãe, pode não ter nada em comum com os outros empreendimentos do portfólio. Então, como as empresas de PE agregam valor? Normalmente, por meio de uma governança mais forte, incentivos de maior poder (índice de endividamento e de endividamento), horizontes indiscutivelmente mais longos e monitoramento financeiro mais rigoroso (incluindo conselhos independentes para cada negócio) do que as empresas normalmente estão acostumadas. Embora essas intervenções "verticais" por si só não ofereçam possibilidades significativas de criação de valor para todas as empresas, elas oferecem para muitas delas. Como resultado, o modelo de PE tem crescido em importância na economia há mais de 30 anos. De fato, hoje os PEs supervisionam empresas que representam cerca de 6,5% do PIB total dos EUA. A extremidade altamente não relacionada, ou extrema esquerda, do espectro é ancorada por corporações que mudam apenas os "w" e não os "r" das empresas em seu portfólio. Elas conseguem isso simplesmente comprando e vendendo ações de empresas. Os exemplos incluem fundos de investimento e fundos soberanos. Ao contrário das empresas de private equity, essas empresas geralmente não intervêm nas decisões operacionais tomadas pelas empresas que compram e vendem. Elas não tentam estabelecer vínculos entre as empresas de seus portfólios; seu sucesso em gerar retornos superiores depende apenas de uma capacidade única de identificar e fazer bons investimentos. Isso requer uma estratégia para contratar talentos, organizar equipes de investimento e recompensar os gerentes de portfólio - nada disso afeta as ações ou interdependências das empresas do portfólio. E tudo isso pode ser alcançado com um custo mínimo. Veja o caso do fundo soberano norueguês, o Government Pension Fund Global. Com um CEO e uma equipe executiva, ele investe US$ 1,6 trilhão em ações, imóveis, estrutura de energia renovável e títulos, com diferentes gerentes de produto responsáveis por cada categoria de ativo. A corporação inteira emprega menos de 600 pessoas, ou seja, aproximadamente um funcionário para cada US$ 3 bilhões em ativos sob gestão. Cada uma dessas empresas representa uma lógica diferente para a criação de valor ao longo do continuum. Como resultado, elas incorporam escolhas muito diferentes sobre estrutura organizacional, métodos de monitoramento e controle dos negócios, o que o centro corporativo faz e o papel e o tamanho da corporação-mãe. No entanto, apesar dessas abordagens surpreendentemente diferentes para gerenciar vários negócios, todas as cinco empresas (e outras como elas) tiveram um desempenho impressionante durante longos períodos de tempo. A Arte do Possível: Lições para a gestão de empresas com vários negócios As empresas com vários negócios devem fazer escolhas em três áreas principais: os recursos e as capacidades corporativas subjacentes que agregam valor ao portfólio, os negócios que pertencem ao portfólio e, o mais importante, o projeto organizacional e os processos de gestão. As decisões tomadas em cada área afetam as decisões tomadas nas outras. A forma como uma corporação é organizada, por exemplo, aumentará ou limitará sua capacidade de agregar valor a um negócio. Uma estrutura divisional, na qual os negócios são independentes, aumentará o foco no produto, a autonomia gerencial e o empreendedorismo, mas limitará as sinergias entre produtos. As estruturas funcionais e as estruturas matriciais (nas quais as funções abrangem vários negócios e se reportam tanto aos executivos da unidade de negócios quanto aos executivos funcionais) priorizam a eficiência e a sinergia em detrimento da responsabilidade de cada negócio. Nenhuma dessas opções é melhor do que as outras - elas simplesmente são diferentes. O projeto Genius Loci, de Anastasia Savinova, combina fotografias de edifícios e formas de paisagem para capturar o caráter e o espírito dos lugares. Isso nos leva à lição mais importante: não existe uma única e melhor estratégia corporativa. Na verdade, qualquer estratégia ao longo do continuum pode ser bem-sucedida, desde que a empresa adote as práticas organizacionais adequadas à sua posição na TI. E cada modelo tem riscos e limites. Mesmo que o valor que pode ser agregado pelo compartilhamento de mais atividades seja potencialmente maior na extremidade altamente relacionada do continuum, o mesmo acontece com os custos incorridos pela intervenção nas operações das empresas. O sucesso vem do conhecimento de onde a empresa está no continuum e do alinhamento de suas escolhas de acordo. Como corolário, também não existem práticas recomendadas sobre como agregar valor. Os debates sobre os méritos de, por exemplo, diversificação relacionada versus diversificação não relacionada, culturas colaborativas versus culturas competitivas ou estruturas flexíveis do tipo aliança versus estruturas totalmente próprias são, em última análise, enganosos, uma vez que as escolhas corretas sobre esses aspectos quase sempre dependem da localização da empresa no continuum. Alguns erros comuns Embora a lógica da estratégia de múltiplos negócios pareça simples, na prática, as empresas parecem cair sistematicamente em algumas armadilhas. Superestimar as sinergias. Por vários motivos, as empresas geralmente se concentram demais na captura de sinergias. Às vezes, elas querem justificar o escopo escolhido; às vezes, parece mais fácil explorar fontes de sinergia observáveis e tangíveis (por meio de atividades compartilhadas) do que buscar benefícios menos tangíveis; e, às vezes, seus líderes acreditam erroneamente que mais integração é sempre melhor e subestimam os custos para alcançá-la. Em muitas empresas, as tabelas que catalogam a extensão das sinergias entre negócios ou funções, com círculos escuros representando alta sinergia e círculos em branco indicando nenhuma, reforçam essa concepção errônea ao sugerir que os círculos em branco precisam ser preenchidos. Em vez disso, seria melhor que as empresas reconhecessem que talvez seja melhor não explorar certas sinergias, pois persegui-las pode aumentar os custos de coordenação e desestimular o empreendedorismo, comprometendo, em última análise, o modelo estratégico. As tarefas da gerência aumentam à medida que o senhor passa do extremo esquerdo (altamente não relacionado) para o extremo direito (altamente relacionado) ao longo do continuum, e o projeto das organizações precisa refletir isso. Se as divisões de produtos compartilham muito pouco, não é necessário haver nenhuma sobreposição organizacional. Quando as divisões têm muitas atividades em comum, a necessidade de integrar as funções compartilhadas pode superar as vantagens da especialização. Entretanto, a perda de autonomia pode tornar as unidades menos empreendedoras e menos responsáveis. Esse é o clássico trade-off entre centralização e descentralização. Essa compensação explica por que a Newell Brands manteve a fabricação, a P&D e a marca separadas em seus negócios de produtos por um longo tempo, apesar das grandes oportunidades de integração sinérgica. Da mesma forma, a Danaher só recentemente introduziu uma função de compras compartilhada. No extremo altamente relacionado do espectro, em contraste, vimos uma grande empresa química criar uma estrutura matricial que deixou apenas 40% dos custos de um negócio sob o controle direto de cada unidade. Em vez de analisar as sinergias categoria por categoria - back office, cultura, processo, funcionários, custos, canal, marca, estratégia do cliente - e tentar maximizar todas elas, descubra o modelo (a posição no continuum) mais adequado para o senhor e, em seguida, entenda onde deve e onde não deve capturar sinergias. Às vezes, abrir mão delas pode ser o melhor caminho para criar mais valor a longo prazo. Maximizar o alinhamento pode ser melhor do que maximizar as sinergias. A fixação no portfólio. Como já observamos, as empresas geralmente se concentram demais na composição do portfólio de negócios. Como uma das poucas iniciativas que podem ajudar os líderes a mudar o rumo de forma substantiva, a reconfiguração do portfólio - fazer uma aquisição, desmembrar um negócio, buscar um modelo novo e disruptivo - tem sido uma das ferramentas favoritas dos CEOs. O aconselhamento de banqueiros de investimento, acionistas ativistas, empresas de consultoria, advogados e empresas de private equity tende a aumentar sua inclinação para usar a TI. Esses participantes apresentarão um bom motivo para expandir o portfólio, mas depois apresentarão motivos igualmente bons para reduzi-lo. Os relatórios de analistas, por exemplo, podem ser perigosamente enganosos, dando a entender que as lacunas do portfólio em relação aos concorrentes devem ser preenchidas. (A escolha do portfólio é, como vimos, apenas um dos ingredientes de uma estratégia multinegócios bem-sucedida. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals A evolução da fusão entre a AT&T e a Time Warner é ilustrativa. O argumento de sinergia para o acordo, que foi anunciado em 2016 e concluído em 2018, incluía a possibilidade de novas ofertas de conteúdo em dispositivos móveis, melhor direcionamento de publicidade usando informações sobre visualizações de conteúdo e novos pacotes de conteúdo e assinatura sem fio. Cada uma dessas coisas exigia conexões mais profundas entre publicidade, conteúdo e comunicações. No entanto, a estrutura organizacional pós-fusão estabeleceu unidades separadas para cada uma delas, dificultando a exploração dessas sinergias. Para agravar os problemas, as empresas de mídia e tecnologia tinham culturas muito diferentes. A AT&T vendeu a Time Warner menos de quatro anos após a fusão, o que ressalta nosso argumento: a forma como o senhor gerencia o portfólio de negócios é tão importante quanto sua seleção inicial. Benchmarking que não deu certo. Emular as escolhas dos concorrentes é uma das práticas de gerenciamento mais antigas. Mas o não reconhecimento de que essas escolhas são invariavelmente contextuais - até mesmo empresas do mesmo setor podem estar buscando estratégias corporativas diferentes - pode levar as empresas ao erro. Por exemplo, copiar a iniciativa de um concorrente de reduzir o tamanho da sede corporativa em um esforço para se tornar mais enxuta é uma armadilha comum. Há uma razão para que haja uma variedade tão grande de tamanhos de sedes. Não existe um tamanho certo, pois as funções que a sede deve desempenhar variam de empresa para empresa. Uma empresa de serviços financeiros bem-sucedida, com 10.000 funcionários e uma grande função de TI, pode ter 1.000 pessoas na sede, enquanto uma empresa de private equity bem-sucedida pode empregar 10 profissionais na sede. O centro corporativo será necessariamente muito maior em empresas altamente relacionadas, onde suas tarefas de coordenação horizontal se tornam muito mais exigentes. Como elaborar uma estratégia para vários negócios Fazer as seguintes perguntas pode ajudar o senhor e sua equipe a criar uma estratégia multinegócios bem-sucedida. Qual é a visão corporativa? Como a empresa-mãe pode agregar valor em todo o portfólio de negócios? Como podemos melhorar a vantagem competitiva de nossas unidades de negócios em seus mercados e qual é a lógica por trás desses movimentos - a teoria que explica por que o todo pode exceder a soma das partes? Perguntas mais específicas ajudarão o senhor a concretizar a visão: Em que ponto do contínuo de relação com o produto nos situamos como empresa ou pretendemos nos situar? Quais ativos serão compartilhados entre as empresas e quais não devem ser compartilhados? Qual é a cola exclusiva que conecta os negócios do portfólio e melhora a vantagem competitiva de cada um (da mesma forma que o Mickey Mouse e outros personagens de desenhos animados fazem com os parques temáticos, hotéis, brinquedos e canais a cabo da Disney)? Às vezes, a resposta a essa última pergunta pode parecer bastante genérica, mas não é (a capacidade de escolher ações de Warren Buffett); outras vezes, pode parecer complexa, mas não é única (economias provenientes da combinação de operações de manufatura, que outros podem explorar igualmente bem). Portfólios amplos podem, às vezes, ter uma lógica surpreendentemente simples para um todo mais valioso. Considere a Tencent, a principal empresa de Internet da China, que opera em um número surpreendentemente grande de negócios, incluindo mensagens instantâneas, redes sociais, jogos para vários jogadores, comércio eletrônico e mídia digital. À primeira vista, eles podem parecer bastante diferentes. No entanto, a cola que une todos eles é simples: aproveitar as conexões profundas entre os clientes, tanto dentro de cada negócio quanto entre eles. A Tencent faz isso de forma eficaz e incansável. A visão corporativa envolve mais do que a escolha de um modelo: A TI precisa combinar o conjunto potencial de sinergias com os recursos reais disponíveis e avaliar os custos para alcançá-las. Em muitos casos, o senhor terá que criar os recursos necessários. Afinal de contas, uma das principais tarefas do CEO é garantir o investimento nas competências e nos recursos exclusivos em torno dos quais o portfólio será montado. Bob Iger, por exemplo, voltou a se comprometer com a produção de conteúdo de entretenimento de alta qualidade e de marca como a chave para a criação de valor em todos os negócios da Disney, uma abordagem que sempre sustentou seu sucesso. Definir a visão corporativa normalmente requer disciplina e criatividade. Muitas empresas têm dificuldades com essa tarefa ou a evitam completamente. Isso acontece por alguns motivos: Além de buscarem maximizar as sinergias, mas não reconhecerem as vantagens e desvantagens de fazê-lo, as empresas geralmente subestimam as sinergias de processo, que podem ser tão potentes quanto as sinergias de produto. Ou elas se prendem a debates simplistas sobre se a empresa deve ser mais centralizada ou mais descentralizada, em vez de analisar quais atividades ou funções merecem centralização ou coordenação e quais não merecem. As organizações descentralizadas, em particular, podem ter dificuldades porque invariavelmente pensam que uma visão abrangente é, de alguma forma, inconsistente com a independência das unidades. Qual é o portfólio e a estrutura organizacional adequados? Uma vez que a visão corporativa tenha sido articulada, ela tem implicações imediatas para o conjunto de negócios que se prestam a ela e como a empresa deve ser organizada para obter sinergias. O projeto organizacional deve encontrar um equilíbrio entre a autonomia e a coordenação da unidade de negócios que se encaixe na posição da empresa no continuum. No extremo não relacionado, uma estrutura composta de unidades independentes dirigidas por gerentes empreendedores com um mínimo de intervenção corporativa, por exemplo, permite a especialização e maximiza o desempenho autônomo dos negócios. No outro extremo, onde as atividades compartilhadas se tornam uma importante fonte de criação de valor, a estrutura é normalmente funcional ou uma matriz de unidades funcionais e operacionais, permitindo maior coordenação. Os incentivos andam de mãos dadas com as estruturas: como monitorar e recompensar adequadamente cada unidade (seja um negócio, uma região geográfica ou uma função). Para responsabilizar os gerentes e motivá-los a melhorar os resultados, toda empresa precisa de um sistema de gerenciamento de desempenho. Mas há uma profunda diferença entre as métricas apropriadas para os gerentes nos dois extremos do continuum. Quando o portfólio inclui uma série de negócios não relacionados, uma pequena equipe da sede não pode ter o discernimento ou a experiência para avaliar muito mais do que o desempenho das metas financeiras. Por outro lado, quando a gerência corporativa tem muita experiência em negócios semelhantes, ela pode avaliar as ações tomadas pelos gerentes de unidade com métricas operacionais. Na Clorox, por exemplo, a gerência corporativa pode estudar relatórios diários de vendas por meio de canais de distribuição. Na prática, pode ser necessária muita iteração para alinhar a visão, o portfólio e a estrutura. E ao fazer escolhas sobre todos os três, os executivos precisam respeitar a cultura e o patrimônio existentes da empresa. Afinal, aumentar a sinergia requer uma estrutura que possibilite maior coordenação, mas também pode implicar menos liberdade comercial; é importante reconhecer isso e calibrá-la em relação à cultura da empresa. Quais são os processos certos? Ainda mais importantes para o sucesso corporativo são os processos gerenciais que caracterizam as diferentes posições ao longo do continuum. Esses processos sustentam a gestão cotidiana da empresa e ajudam a definir sua cultura. A sede de cada matriz deve cumprir certas funções básicas: definição de estratégia, relatórios financeiros, auditoria e impostos, relações externas, levantamento de capital e supervisão pelos executivos corporativos. Mas isso pode ser feito, surpreendentemente, com um escritório muito pequeno. Veja as empresas de PE. A Silver Lake, por exemplo, emprega 500.000 pessoas nas empresas de seu portfólio e tem menos de 200 profissionais em sua sede. Avançando para o lado do relacionamento do espectro, o papel da sede começa a abranger as decisões de fusões e aquisições e os spinoffs. TI também inclui a alocação de recursos: se e como, por exemplo, mais recursos devem ser transferidos para setores de maior lucro. A Danaher transferiu seus recursos de seus setores originais de ferramentas e transporte para os setores de alta tecnologia e tecnologia médica, uma das chaves de seu sucesso a longo prazo. Mais adiante no continuum, o compartilhamento horizontal de processos torna-se importante para agregar valor às unidades. TI pode incluir a transferência de recursos, como marcas, além de know-how e práticas de gestão. A aplicação disciplinada de boas práticas de gestão pode agregar um valor notável a unidades de negócios que, de outra forma, seriam independentes, onde poucas atividades são compartilhadas e as sinergias operacionais são pequenas. O RH corporativo pode desempenhar um papel crucial aqui. O desenvolvimento de um quadro de executivos com conhecimentos especializados relevantes e sua transferência entre negócios ou funções garantirá que os recursos corporativos exclusivos sejam aproveitados em toda a organização. No entanto, mesmo com esse modelo, uma pequena unidade corporativa pode ser eficaz. Em vez de seguir os velhos e ruins tempos em que a equipe corporativa escrevia manuais de 500 páginas cujas regras eram aplicadas e auditadas em toda a organização, as empresas agora estão criando "centros de excelência" que atuam como consultores internos, auxiliando cada negócio a adotar práticas de ponta. O compartilhamento de atividades é geralmente visto como a fonte mais óbvia de sinergia entre as empresas. Mas, mesmo nesse caso, ele deve estar alinhado com a estrutura e o sistema de controle corretos para ser eficaz. As unidades que compartilham um local de produção, por exemplo, perderão o controle de suas operações de produção, mas esse é o preço a ser pago para se beneficiarem das economias de escala. À medida que o valor do compartilhamento de atividades aumenta, aumentam também os custos de coordenação e o tamanho da função da sede, tornando o compartilhamento de atividades apropriado apenas no extremo altamente relacionado do continuum. Quais são as relações de subordinação e as mentalidades gerenciais adequadas? Esses aspectos também podem variar consideravelmente ao longo do continuum. Em um extremo, a matriz atua como um policial com autoridade total para determinar e controlar as atividades em todas as unidades de negócios, desde a gestão de caixa até a segurança, a saúde e a conformidade ambiental. Por outro lado, ela pode ser uma parceira, atuandocomo coach ou consultora das unidades de negócios, talvez com um centro de excelência corporativo que desenvolve, mas não obriga a adoção de práticas recomendadas. Ou pode ser um provedor interno de serviços compartilhados, tratando as unidades de negócios como clientes, negociando acordos com elas e até mesmo permitindo que elas busquem serviços fora da corporação, se desejarem. É fundamental que os membros da equipe corporativa entendam qual dos três papéis desempenham nas interações com os executivos das unidades de negócios. Os papéis e as atitudes de liderança nas unidades de negócios podem ser bem diferentes daqueles da organização matriz, o que torna as transições desafiadoras para os executivos que estão assumindo cargos na matriz. E qualquer função corporativa individual pode se enquadrar nas três categorias ou papéis. O departamento de RH, por exemplo, pode ser um policial ao organizar planos de sucessão para os 100 principais executivos da empresa, um parceiro ao definir a estrutura de remuneração em cada unidade de negócios e um prestador de serviços ao administrar uma plataforma 401(k) corporativa. Qual deve ser o tamanho da sede? As respostas às quatro perguntas anteriores ditarão a resposta a essa pergunta. Mas a liderança deve evitar se concentrar demais nela, pois o tamanho do centro corporativo, por si só, revela pouco. A TI também nunca deve ser definida copiando empresas com uma estratégia corporativa muito diferente. . . . A sequência dessas cinco perguntas é fundamental para acertar na estratégia de múltiplos negócios. Comece tendo clareza sobre a visão e o modelo corporativo da empresa - e onde ela se encontra no continuum de relacionamento. Esperar que uma visão ou estratégia corporativa surja do zero nunca funciona. Também é importante reconhecer que as empresas podem se mover - e o fazem - ao longo do continuum com o tempo. À medida que o ambiente externo muda - as tecnologias em transformação criam novos modelos e oportunidades de negócios e os concorrentes melhoram suas capacidades - a visão e a lógica estratégicas podem mudar e, como resultado, o projeto organizacional e a gestão da empresa também devem mudar. Contas a pagar, a Moller-Maersk, empresa dinamarquesa de transporte e logística, por exemplo, fez duas mudanças ao longo do continuum nos últimos 15 anos. Sob o comando de Nils Andersen, CEO da empresa de 2007 a 2016, a empresa passou de uma empresa fortemente integrada e centralizada para uma estrutura de divisões independentes, estabelecendo acordos de braço de ferro entre a linha de navegação e o negócio de terminais de contêineres e reduzindo substancialmente o papel e o tamanho da sede corporativa. Posteriormente, depois de alienar seus negócios de petróleo e gás e se concentrar novamente em transporte e logística, o sucessor de Andersen, Søren Skou (que atuou como CEO até 2022), reintegrou as unidades de negócios (um movimento para a direita) e as funções da equipe corporativa aumentaram. Recentemente, a sede em Copenhague foi ampliada para acomodar um número maior de executivos. É interessante notar que ambas as mudanças foram bem-sucedidas. Apesar da dificuldade de execução, ambos os CEOs entenderam a necessidade de alinhar a estrutura, os sistemas e os processos da empresa com a estratégia corporativa geral. A evolução da General Electric e sua recente separação representam um movimento para a esquerda. Durante décadas, a GE foi anunciada como o modelo de uma empresa diversificada bem-sucedida. Mas as sinergias de que desfrutava quando era um gigante industrial desapareceram à medida que se expandiu para o entretenimento, os mercados de capitais e a área de saúde. Apesar disso, a TI manteve uma estrutura de gestão, incluindo uma grande equipe na sede, projetada para explorar fontes de valor que não existiam mais. Depois de se tornar CEO da GE, em 2018, Larry Culp, ex-diretor da Danaher, colocou "foco antes da sinergia". Ele desfez-se de vários negócios e transformou os três restantes - geração de energia, aeroespacial e saúde - em empresas separadas de capital aberto, cada uma agora livre para adotar os processos de gestão adequados às suas próprias estratégias multinegócios. A GE Aerospace, que Culp continua a dirigir, tem uma equipe na sede com menos de 200 pessoas. A lição que fica de tudo isso é a seguinte: A parte difícil da estratégia de múltiplos negócios não é identificar sinergias ou selecionar o portfólio. É a gestão. Com muita frequência, as empresas multinegócios fracassam porque entendem isso errado. Elas dedicam suas energias à tentativa de maximizar as sinergias sempre que possível, em vez de reconhecer que abrir mão de algumas delas pode facilitar seu trabalho. Elas se concentram em coisas tangíveis e observáveis, como o tamanho da sede e a estrutura organizacional, em vez de se concentrarem nos processos diários e nas mentalidades que determinam o sucesso. Mas quando acertam - entendendo onde estão no continuum da estratégia, alinhando seus processos de gestão com sua estrutura e fontes de valor - tudo funciona. O resultado é a criação de valor para os acionistas, clareza de propósito e execução eficaz.

Por que as estratégias multinegócios fracassam e como fazê-las ter sucesso

Resumo.

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