A segurança deve ser um fator de desempenho

Resumo da ideia O problema A maioria das empresas administra mal a segurança. Apesar de todo o policiamento e investimento em conformidade, os produtos são frequentemente recolhidos e os acidentes de trabalho continuam a acontecer. O motivo A maioria dos executivos vê a segurança como um custo e, consequentemente, investe pouco nela. Eles tendem a tratar a segurança como um valor abstrato, e não como um impulsionador do desempenho. E quando ocorre uma crise, eles reagem com medidas insustentáveis. A solução Transforme a segurança em um impulsionador de desempenho, alinhando-se à sua definição, concordando com as métricas a serem usadas, antecipando e prevenindo problemas, personalizando o treinamento de segurança e incentivando os funcionários a adotarem comportamentos preventivos. A segurança é universalmente considerada como um direito indispensável tanto para clientes quanto para funcionários. Existem órgãos governamentais para impor padrões e as empresas gastam milhões todos os anos testando seus produtos e tornando seus ambientes de trabalho física e psicologicamente seguros. E, no entanto, evidências consideráveis sugerem que a maioria das empresas administra mal a segurança. Apesar de todo o policiamento e investimento em conformidade, os produtos são frequentemente recolhidos e os acidentes de trabalho continuam a acontecer. Em 2023, nos Estados Unidos, 3.300 recalls afetaram mais de 135 milhões de produtos, um recorde que não era visto desde 2016. Os empregadores dos EUA relataram 2,8 milhões de casos de lesões e doenças em 2022, um aumento de 7,5% em relação a 2021. Os Estados Unidos registraram 5.486 acidentes de trabalho fatais em 2022 - o equivalente a uma morte a cada 96 minutos. Por que as empresas não estão se saindo melhor em segurança? A maioria dos executivos vê a segurança como uma questão de conformidade. Eles a veem como um custo e, consequentemente, investem pouco nela. Para piorar a situação, eles tendem a tratar a segurança mais como um valor abstrato do que como um impulsionador do desempenho. Por fim, quando uma empresa é atingida por uma crise de segurança, ela geralmente reage introduzindo medidas insustentáveis do ponto de vista financeiro e gerencial, que visam mais a gerenciar sua imagem pública do que a resolver o problema subjacente, e mesmo essas medidas acabam sendo abandonadas. Para ajudar as empresas a sair desse marasmo, apresentamos evidências de que a segurança pode ser um importante impulsionador do desempenho e oferecemos um processo de cinco etapas que elas podem usar para transformar a segurança de uma restrição em uma fonte de vantagem competitiva. O que as empresas entendem errado sobre segurança Para entender como as empresas gerenciam a segurança, entrevistamos 76 executivos de cerca de 30 empresas de diferentes setores, incluindo distribuição, consultoria educacional, assistência médica, gerenciamento de instalações, serviços de campos petrolíferos, finanças, TI e manufatura. Os resultados foram preocupantes. Sem exceção, todos os executivos descreveram a segurança como um custo a ser incorrido hoje para mitigar perdas amanhã. E, embora 94% afirmassem que sua empresa considerava a segurança como um valor fundamental, apenas 17% disseram que a segurança era uma parte explícita da estratégia da empresa. Igualmente preocupante é o fato de a segurança não ser amplamente medida: Apenas 35% afirmaram que sua empresa monitorava uma ou mais métricas de segurança, e somente 4% informaram que ela vinculava as métricas de segurança aos incentivos e à responsabilidade dos funcionários. Talvez não seja surpreendente, portanto, que nenhum dos executivos que entrevistamos tenha relatado ter qualquer evidência empírica que vincule a segurança aos principais fatores de desempenho, como satisfação do cliente, vendas, margens e retenção de funcionários. No outro extremo da hierarquia corporativa, um estudo realizado pela AlertMedia em 2022 com trabalhadores norte-americanos revelou que 97% consideravam a segurança física no trabalho importante, mas apenas 54% acreditavam que seus empregadores compartilhavam dessa opinião. A proporção de pessoas que disseram que sua empresa estava se esforçando mais em segurança em relação ao ano anterior diminuiu, de 55% em 2022 para 40% em 2024. A tendência de ver a segurança como uma restrição é exacerbada no nível da média gerência, onde departamentos funcionais isolados implementam a segurança - departamentos como Saúde, Segurança e Meio Ambiente (HSSE); RH; e Qualidade, Segurança e Meio Ambiente (QSE). Em nossas entrevistas com 20 chefes de departamento, eles nos disseram que viam suas funções principalmente como a aplicação de regras, a investigação de incidentes, a realização de treinamentos e o acompanhamento de indicadores, como taxas de lesões e dias de trabalho perdidos. Embora essas atividades sejam importantes, a linguagem utilizada por muitos desses executivos sugere um grande foco na conformidade e na reação a problemas, em vez de um gerenciamento proativo da segurança como um impulsionador do valor para o cliente ou do desempenho estratégico. Os diretores de segurança falaram em "minimizar os riscos", "aplicar os regulamentos" e analisar "o que deu errado". Eles descreveram o gerenciamento de segurança de processos como um exercício de "mitigação de perigos" e identificação de "causas-raiz". E considere a linguagem que a SkyWest Airlines usou ao falar sobre segurança em seu relatório 10-K de 2018: A TI mencionou "novos requisitos de certificação", "treinamento adicional de emergência", "disponibilidade de registros de pilotos" e "regras mais rígidas para minimizar a fadiga dos pilotos", mas não fez nenhuma conexão entre segurança e valor para o cliente, estratégia geral ou desempenho financeiro. Essa mentalidade tem consequências perniciosas. Um estudo realizado por um de nós descobriu que os gerentes alocavam 60% menos recursos quando um investimento era apresentado como uma forma de mitigar perdas futuras do que quando era apresentado como uma forma de aumentar o desempenho. Essa tendência é ainda mais agravada por vieses cognitivos bem documentados. Pesquisas comportamentais mostram que as pessoas geralmente subestimam sua vulnerabilidade a eventos negativos, o que as leva a negligenciar, adiar e gastar menos em precauções como usar cinto de segurança, tomar vacinas contra a gripe ou fazer exames de câncer. Vimos esse viés entre os 76 executivos que entrevistamos. Mais de 70% consideraram a IA como um investimento em crescimento e o investimento em segurança como prevenção de perdas. "Precisamos investir, e investir muito, para obter os benefícios da IA", declarou o CEO de uma empresa de serviços de campo petrolífero em Houston. Compare isso com sua caracterização da segurança: "A segurança é um valor fundamental. Revisamos constantemente nossas despesas e processos de segurança para otimizá-los para o futuro." O que dizem os dados Os CEOs podem mudar o roteiro da segurança e reformulá-la como um fator de desempenho em que o senhor deve investir. Muitas evidências apóiam essa afirmação. Um estudo de referência sobre o mercado automobilístico dos EUA em 1996 constatou que os consumidores pagam significativamente mais por veículos que possuem recursos como airbags e freios antibloqueio. Um estudo de 2015 sobre 16.576 escolhas feitas por 540 passageiros de companhias aéreas revelou que as informações de segurança impulsionam a escolha da companhia aérea. Nossa própria pesquisa em vários setores corrobora esse quadro. Um estudo de 2021 com 11.451 clientes de 1.785 empresas em 65 setores, conduzido por um de nós, constatou que a segurança está associada a um aumento de 9% na satisfação geral do cliente, o que, por sua vez, gera um aumento de 13% nas vendas. Um estudo de 2024 sobre 2.484 decisões de compra B2B constatou que os clientes têm maior probabilidade de escolher fornecedores com melhor treinamento em segurança. E um estudo de painel de 19 anos com 619 empresas de capital aberto revelou que as empresas com melhores registros de segurança dos funcionários tiveram uma satisfação do cliente significativamente maior do que as empresas com registros de segurança mais baixos. A satisfação do cliente está fortemente associada ao crescimento das vendas, a margens maiores e a retornos superiores para os acionistas. Um estudo longitudinal de 2016, no qual um de nós trabalhou, que analisou 4.643 empresas no período de 1994 a 2010, constatou que as empresas que reduziram os lapsos de segurança, tanto para clientes quanto para funcionários, tiveram avaliações de longo prazo mais altas. A linguagem utilizada por muitos executivos sugere um grande foco na conformidade e na reação a problemas, em vez de um gerenciamento proativo da segurança como fator de valor para o cliente. Nem sequer mencionamos os benefícios imediatos e tangíveis da redução do tempo de inatividade dos funcionários: Nossa análise de 2023 de 32.061 canteiros de obras em toda a cidade de Nova York constatou que o treinamento de segurança obrigatório reduz as taxas de lesões dos trabalhadores em 15% a 18%, proporcionando uma economia anual de US$ 18 milhões e um retorno sobre o investimento de 42%. Um segundo estudo longitudinal de 1.921 instalações industriais de uma grande empresa de serviços de campos petrolíferos mostrou que um aumento de 10% nas horas mensais de treinamento levou a uma redução de 6,5% a 10% nos riscos de segurança dos funcionários ao longo de 128 meses. O caso empírico para enquadrar a segurança como um fator de desempenho é claro: os investimentos em segurança estão vinculados a aumentos na satisfação do cliente, no bem-estar dos funcionários, nas vendas, nas margens, no poder de precificação, na participação de mercado e no valor da empresa a longo prazo, juntamente com reduções nos custos de assistência médica e litígios. Algumas empresas já perceberam isso. A ExxonMobil, por exemplo, elevou a segurança a uma prioridade estratégica (nomeando sucintamente o valor central "Ninguém se machuca"). A empresa integrou a segurança em sua tomada de decisões e usa um Sistema de Gerenciamento de Integridade das Operações (OIMS) abrangente para gerenciar o desempenho. O sistema rastreia uma série de métricas, como quase-acidentes, observações de segurança e identificações de perigos para detectar possíveis problemas de segurança, garantindo que a segurança seja incorporada às avaliações dos funcionários e à tomada de decisões em todos os níveis. A ExxonMobil tem um desempenho de segurança de pessoal líder no setor, com uma taxa de acidentes com afastamento de 0,02 por 200.000 horas de trabalho em 2022. No entanto, ao adotar a segurança como meta estratégica, os gerentes devem evitar transformá-la em uma iniciativa isolada. Se o fizerem, estarão apenas divorciando-a da estratégia central do negócio. Em nossa experiência, quando a segurança é tratada como uma iniciativa separada, ela rapidamente se torna um exercício de redução de custos e conformidade. Os funcionários a veem como um fardo adicional, não como parte integrante de seu trabalho ou da estratégia da empresa, e os recursos são cortados ao primeiro sinal de pressão financeira. Como fazer da segurança um fator de desempenho Para que a segurança seja um impulsionador de desempenho eficaz, a organização deve garantir que todos estejam alinhados quanto ao significado de segurança e à forma de medir o sucesso. A TI também deve introduzir práticas para antecipar riscos e evitar incidentes antes que eles se materializem, direcionar o treinamento para essas práticas e incentivar os funcionários a melhorar a segurança. Alinhar o significado. É essencial esclarecer sua definição de segurança para que todos entendam exatamente o que ela significa para sua organização. A Alcoa é um excelente exemplo dessa clareza. O ex-CEO Paul O'Neill fez da segurança a pedra angular da estratégia geral da empresa e a definiu como a obtenção de zero lesões no local de trabalho. Com todos alinhados a essa definição e meta, os indicadores de segurança no local de trabalho foram incluídos em todos os aspectos da tomada de decisões e da responsabilidade, desde o chão de fábrica até a sala da diretoria. Um distrito escolar do Texas que assessoramos adotou uma abordagem semelhante. O distrito estava enfrentando surtos de bullying e crescia a preocupação de que eles estavam afetando os resultados educacionais e a frequência. Para lidar com o problema, o superintendente e o conselho escolar decidiram colocar a segurança física e psicológica dos alunos no campus no centro da estratégia do distrito, enquadrando-a como um impulsionador dos resultados de desempenho acadêmico, da lealdade dos pais e da frequência dos alunos. Sharon Beals fotografa ninhos e ovos de aves extintas e ameaçadas de extinção, chamando a atenção para os desafios que as aves enfrentam para proteger sua próxima geração. Para começar, a diretoria incluiu métricas de segurança na avaliação de desempenho do superintendente, condicionando um terço de seu bônus anual de US$ 75.000 ao cumprimento de determinadas metas de segurança. Para garantir o alinhamento organizacional sobre a definição de segurança, o superintendente se reuniu com os diretores das escolas e cada um deles fez da segurança dos alunos uma das três prioridades estratégicas. Em seguida, os diretores das escolas se reuniram com seus professores e funcionários em pequenos grupos para enfatizar como a redução do bullying acabaria por melhorar o desempenho acadêmico e a retenção dos alunos. Nas reuniões, os participantes expressaram suas preocupações, ofereceram ideias para combater o bullying e compartilharam histórias de sucesso - tudo isso criou um alinhamento em torno do que a segurança significa para eles. Por fim, os professores e funcionários usaram a mídia social e as reuniões de envolvimento com a comunidade para se comunicar com pais e alunos. Eles ouviram as preocupações, explicaram a conexão entre a redução de incidentes de bullying e melhores resultados acadêmicos e compartilharam histórias de alunos que se beneficiaram de escolas mais seguras. Chegue a um acordo sobre as métricas. É claro que, para que as pessoas aceitem a meta, o senhor deve ser capaz de demonstrar que a segurança se traduz em melhor desempenho. As constatações gerais, como as citadas acima, são úteis, mas os gerentes operacionais de uma empresa comercial, por exemplo, precisarão saber que a segurança, conforme definida pela empresa, gera números positivos em termos de produtividade e participação no mercado. Um sistema de casas de repouso com o qual trabalhamos na Pensilvânia é um bom exemplo. A TI definiu segurança como a redução do número de quedas e a diminuição da incidência de escaras entre os residentes. A cadeia desenvolveu medidas operacionais de escaras e quedas de residentes e as correlacionou estatisticamente com uma medida da qualidade de vida dos residentes (conforme relatado em entrevistas com os residentes). A medida de qualidade de vida foi, então, correlacionada estatisticamente com a retenção de residentes, o crescimento dos negócios e as margens, proporcionando, assim, um vínculo entre métricas de segurança específicas e as medidas de sucesso operacional da organização (mais pessoas queriam ir ao local? Elas quiseram ficar mais tempo? E a organização se beneficiou financeiramente como resultado das reduções nas taxas de escaras e quedas?) Como explica um dos diretores da casa de repouso, "Além de ajudar nossos residentes, agora temos um caso de negócios para nossa estratégia de segurança. Nós monitoramos as quedas e as escaras em cada turno - melhorar a segurança ajuda os residentes e ajuda nosso resultado final." As empresas geralmente caem na armadilha de monitorar muitas métricas de segurança genéricas que não estão claramente vinculadas a resultados específicos. Quando isso acontece, os funcionários rapidamente se tornam cínicos em relação a essas medidas, vendo-as como uma verificação burocrática que consome seu tempo, em vez de esforços genuínos para melhorar a segurança. No início, a cadeia de asilos tinha esse problema - estava monitorando mais de 15 métricas de segurança, muitas das quais não tinham uma conexão clara com a redução do número de quedas ou escaras. Por exemplo, algumas das métricas de segurança originais pertenciam ao monitoramento da recepção, incidentes no estacionamento, medidas de segurança relatadas por fornecedores e até mesmo rastreamento de crimes na vizinhança. Quando a gerência percebeu seu erro, simplificou drasticamente o sistema de medição. A cadeia se concentrou em apenas algumas métricas importantes que estavam estatisticamente vinculadas aos resultados que lhe interessavam. Ao descartar as medidas que não estavam agregando valor, os líderes puderam concentrar a atenção dos funcionários naquelas que eram importantes. O distrito escolar do Texas passou por um processo de seleção semelhante. Inicialmente, cada escola era obrigada a monitorar mais de 60 métricas de segurança; dessas, apenas cinco eram estatisticamente preditivas de bullying e segurança física dos alunos. Ao priorizar impiedosamente um pequeno número de métricas claramente vinculadas aos resultados de segurança, as duas organizações conseguiram a adesão dos funcionários, economizaram o tempo deles e promoveram melhorias reais. Antecipar e prevenir problemas. Uma vez que os gerentes tenham internalizado o caso de negócios para a segurança e adotado métricas confiáveis para medir o sucesso, eles prontamente buscam ferramentas e adotam práticas que os ajudam a antecipar e prevenir problemas de segurança. A cadeia de casas de repouso, por exemplo, forneceu aos auxiliares de enfermagem lanternas portáteis para que eles pudessem detectar facilmente o aparecimento de escaras. O distrito escolar desenvolveu um sistema baseado em smartphone que permite que os alunos registrem e relatem incidentes de segurança. A TI também treinou seus professores e funcionários para identificar sinais de sofrimento dos alunos e entrar em contato com eles de forma proativa. O Gabinete do Xerife do Condado de Harris, que administra um dos maiores sistemas prisionais do Texas, é outro exemplo. Melhorar a segurança - reduzindo as tentativas de automutilação, o abuso de drogas, as brigas, as tentativas de suicídio e as doenças dos detentos - é um elemento-chave de sua estratégia geral. O escritório adotou uma abordagem multifacetada para medir e melhorar os resultados de segurança. Primeiro, os guardas realizam inspeções nas celas da cadeia a cada 30 minutos, o que lhes permite identificar e tratar preventivamente os detentos que estão demonstrando tendências agressivas ou autolesivas. Em segundo lugar, a liderança investiu em tecnologia para automatizar o monitoramento da distribuição de medicamentos essenciais, especialmente para doenças como diabetes, convulsões, esquizofrenia, depressão e transtorno bipolar. Ao identificar proativamente os detentos que não receberam os medicamentos no prazo e corrigir o descuido, a liderança minimizou a probabilidade de incidentes médicos prejudiciais. Por fim, para reduzir o contrabando de papel com drogas pelo correio, o gabinete do xerife implementou tecnologia para digitalizar e escanear todas as correspondências recebidas. Os investimentos em segurança estão ligados a aumentos na satisfação do cliente, no bem-estar dos funcionários, nas vendas, nas margens, no poder de precificação, na participação de mercado e no valor da empresa a longo prazo. Hoje, as taxas de inspeção de celas dentro do prazo ultrapassam 99%, a taxa de mortalidade de presos caiu 30% (e está abaixo das médias nacional e estadual) e os incidentes de uso da força pela equipe caíram 23%. Essas melhorias de segurança ajudaram a gerar uma queda de 24% na taxa de desgaste dos agentes de detenção em um período de três anos. Veja como o McDonald's e o Field Neurosciences Institute em Michigan trabalharam juntos para incentivar comportamentos de segurança entre as escolas vizinhas. Eles criaram o programa "caught being safe" no instituto. Professores e membros da equipe indicam alunos que são observados adotando práticas seguras, como o uso de capacetes ou coletes salva-vidas. Os alunos que são "pegos sendo seguros" são reconhecidos e recebem um cupom para um prêmio nos restaurantes McDonald's participantes. Ao promover uma cultura que normaliza e celebra os comportamentos seguros, o programa ajuda a reduzir o número de incidentes de segurança entre as crianças. A tecnologia pode ser uma ajuda útil na busca pela segurança. A Apache Industrial, fornecedora de mão de obra, andaimes e outros serviços para instalações industriais nos Estados Unidos e no Canadá, desenvolveu recursos internos de digitalização a laser e modelagem em 3D para escanear edifícios e criar projetos digitais em 3D que podem evitar riscos e acidentes. "Um tempo de projeto mais curto significa menos exposição a riscos", explica Spence Killian, diretor comercial da Apache. "Reduzimos o tempo do projeto em 28% para um cliente - aumentando a segurança e reduzindo o custo total do projeto." Empresas inovadoras estão respondendo à crescente demanda por equipamentos voltados para a segurança. Por exemplo, em 2019, a 3M desenvolveu uma nova linha de equipamento de proteção individual (EPI) inteligente que usa sensores avançados e conectividade sem fio para medir a segurança do trabalhador e acompanhar as melhorias na produtividade. Da mesma forma, a Chevron está desenvolvendo um adesivo de pele vestível que fornecerá uma análise automatizada e em tempo real da perda de suor e eletrólitos, alertando os usuários sobre uma possível tensão térmica e a necessidade de uma pausa para reabastecer fluidos e eletrólitos. Treinamento direcionado. O treinamento em segurança deve ser personalizado para atingir comportamentos preventivos específicos e deve priorizar a conveniência do funcionário. Caso contrário, os programas de treinamento podem desperdiçar o tempo dos funcionários, minar seu moral e não alcançar os resultados desejados. Inicialmente, a rede de asilos submeteu os funcionários a um treinamento de segurança genérico, realizado durante o almoço, para explicar a importância da segurança. Talvez sem surpresa, nenhuma melhoria na segurança se materializou, então a cadeia reformulou seu treinamento, tornando-o específico para a redução de escaras. A TI também começou a oferecer as sessões de treinamento on-line para que os funcionários não precisassem deixar de almoçar para participar delas. Além disso, cada funcionário foi incentivado com uma recompensa em dinheiro e um certificado por ter concluído o treinamento. Como resultado, as taxas de conclusão do treinamento aumentaram para 96%, os funcionários identificaram mais escaras no estágio de pré-formação e a incidência de escaras entre os residentes diminuiu de 23,1% para 9,3% - uma melhoria de 60% na segurança. É um erro presumir que mais treinamento é necessariamente melhor. Considere o caso de uma grande empresa industrial de Houston com mais de US$ 30 bilhões em vendas anuais. Inicialmente, a TI exigiu que os funcionários participassem de mais de 70 treinamentos de segurança, cada um com mais de 40 minutos de duração. Mas uma análise estatística mostrou que apenas nove desses treinamentos eram preditivos de melhores resultados de segurança. Quando a empresa reduziu em 87% os treinamentos de segurança exigidos, economizou milhões em tempo dos funcionários sem sacrificar os resultados. O que separa o treinamento útil do restante é, provavelmente, sua especificidade. Em nossa pesquisa, o treinamento que se concentra em comunicar o valor da segurança no local de trabalho geralmente não está intimamente ligado a melhorias na segurança. Em vez disso, as empresas devem exigir treinamento em comportamentos que tenham demonstrado estatisticamente melhorar os resultados de segurança. Sharon Beals A Dräger, fornecedora de sistemas fixos e portáteis de detecção de gás para evitar acidentes nos setores de petróleo, gás e produtos químicos, exemplifica o valor do treinamento direcionado. O treinamento da Dräger sobre o uso dos seus sistemas de detecção de gás abrange os aspectos técnicos da operação do equipamento, é claro, mas também enfatiza como interpretar os dados e explica as estratégias de resposta para vários cenários de exposição a gás. Essa abordagem garante que os funcionários não apenas se familiarizem com o equipamento, mas também sejam capazes de reagir corretamente em condições perigosas, reduzindo significativamente o risco de acidentes e aumentando a segurança geral. A Shell usa uma abordagem semelhante para treinar empreiteiros em segurança. Seu programa de integração utiliza equipamentos, ferramentas e manequins reais para demonstrar os perigos e como mitigá-los, e melhora significativamente a forma como os novos fornecedores são apresentados aos protocolos de segurança da empresa. Os participantes adquirem capacidades específicas que os preparam para as condições locais e desenvolvem uma atitude proativa em relação à segurança e ao gerenciamento de riscos. Incentivar os funcionários. Muitas empresas incentivam o desempenho financeiro, a qualidade e a produtividade; a segurança é uma consideração menor, se é que é mencionada. Pior ainda, elas cometem o erro de aumentar drasticamente os incentivos à segurança depois de um incidente - sem antes colocar em prática uma estratégia de segurança. Após a catastrófica explosão da Deepwater Horizon, por exemplo, a BP vinculou 100% dos bônus dos funcionários à segurança em 2010 - mas apenas por um único trimestre. A maioria considerou essa ação como um golpe de relações públicas e não como um verdadeiro compromisso com a segurança. Outro erro comum que as empresas cometem é atrelar as recompensas aos resultados. Em nossa opinião, os resultados são de responsabilidade dos gerentes; em última análise, eles são a consequência de uma escolha gerencial de quais comportamentos incentivar. Quando se trata de funcionários, as empresas devem recompensar os comportamentos e as práticas preventivas que levam a resultados seguros. Os próprios comportamentos devem ser específicos e mensuráveis para que os incentivos possam ser claramente vinculados a eles. A cadeia de casas de repouso da Pensilvânia adota uma abordagem dupla nesse sentido. Primeiro, os auxiliares de enfermagem certificados recebem US$ 70 quando concluem o treinamento on-line de identificação de escaras. Em segundo lugar, o turno que detecta o maior número de escaras em estágio inicial a cada mês ganha um bônus em dinheiro para o grupo de até US$ 200. A combinação de incentivos individuais e de equipe, ambos vinculados a comportamentos claros de liderança em segurança, melhorou as taxas de conclusão do treinamento e de detecção de escaras. Uma empresa de construção comercial obteve resultados semelhantes usando uma iniciativa simples. Os funcionários que usavam consistentemente todos os EPIs necessários (capacetes, óculos, arneses) participavam de um sorteio mensal de cartões-presente de US$ 200. A participação era monitorada por meio de um aplicativo para smartphone. Em seis meses, a conformidade com o EPI aumentou de 43% para mais de 92%. Por sua vez, os gerentes precisam ficar atentos aos comportamentos e resultados. Por exemplo, os diretores da cadeia de casas de repouso se reúnem regularmente com os líderes de turno para analisar os indicadores de segurança desejados. As reuniões semanais são breves - cerca de 20 minutos -, mas são frequentes o suficiente para manter a segurança em destaque na mente dos funcionários sem se tornarem um fardo. Como é o sucesso Para concluir, vamos dar uma olhada em uma empresa que reuniu todos esses elementos para fazer da segurança um fator de desempenho. Quando um novo vice-presidente sênior de estratégia e um novo CEO assumiram o controle de uma empresa de gerenciamento de instalações com US$ 1,7 bilhão em vendas anuais e 10.000 funcionários que gerencia mais de 2.000 instalações de clientes, eles iniciaram um projeto para descobrir os fatores que impulsionam o valor do cliente. Eles descobriram que a segurança era responsável por 10% do impacto total. Para definir e alinhar o significado de segurança, o vice-presidente sênior visitou cerca de 200 instalações de clientes para obter feedback dos gerentes de instalações e dos clientes. Com base nessas visitas, a empresa definiu segurança como operações seguras realizadas pelos funcionários (evitando lacerações causadas por ferramentas afiadas, como facas de cozinha e ferramentas de jardinagem) e direção segura (sem incidentes de embriaguez ao volante ou infrações por excesso de velocidade). A TI incluiu três comportamentos em suas métricas de segurança: cobrir adequadamente as ferramentas afiadas durante o transporte e o armazenamento, usar corretamente as ferramentas afiadas no trabalho e operar veículos com segurança. A empresa também introduziu uma série de práticas ligadas à melhoria da segurança. Por exemplo, criou uma linha direta confidencial que os funcionários poderiam usar para relatar violações de segurança sem medo de represálias. Os gerentes das instalações começaram a realizar reuniões regulares de segurança com os supervisores de turno para que eles se concentrassem em comportamentos e práticas específicos. Cada unidade recebeu capas especiais de lona dupla para ferramentas afiadas e acesso a um programa de treinamento on-line para usá-las. Os gerentes das instalações foram avaliados de acordo com a porcentagem de vezes em que as ferramentas foram devidamente cobertas e a porcentagem de funcionários que concluíram o treinamento. A empresa também substituiu proativamente equipamentos antigos por modelos mais novos e mais seguros, com recursos como desligamentos automáticos e proteções de segurança. Por fim, todos os veículos foram equipados com travas de ignição com bafômetro e monitores de câmera remota para evitar embriaguez ou direção insegura. Em 18 meses, a conformidade com os comportamentos de revestimento e uso correto aumentou de 17% a 31% para 84% a 98% em todos os locais. As lacerações relacionadas a equipamentos caíram em mais de 70% e os acidentes com veículos em mais de 90%. Como resultado, o já excelente registro de segurança da empresa teve uma melhora de 15%. Para otimizar ainda mais a estratégia de segurança, o vice-presidente sênior de estratégia colaborou com o diretor de RH para aprimorar a abordagem da empresa em relação a relatórios de incidentes e treinamento. Ela descobriu que os gerentes das instalações se sentiam sobrecarregados por um excesso de treinamento que consideravam ineficaz. Portanto, como primeiro passo, os líderes seniores analisaram o portfólio de programas de treinamento da empresa, reduzindo-o de mais de 40 treinamentos obrigatórios por ano para apenas cinco treinamentos. Em segundo lugar, os líderes reduziram o número de métricas de segurança em 50% e investiram em uma nova tecnologia que reduz o tempo necessário para coletar métricas de segurança. Por fim, os incentivos relacionados à segurança, que antes eram apenas para a alta gerência, foram estendidos aos gerentes das instalações. Os incentivos dos gerentes estavam vinculados aos comportamentos dos funcionários, não aos resultados. Seus bônus estavam diretamente ligados ao aumento da aplicação de comportamentos e práticas preventivas pelos funcionários da unidade, e não ao número de acidentes. Especificamente, a empresa vinculou 20% do bônus de um gerente de local ao revestimento de instrumentos e a indicadores de manuseio correto. A TI concedeu um bônus de US$ 50 a cada funcionário que concluiu os cinco treinamentos. Cada localidade tinha um orçamento anual de US$ 1.000 destinado a reconhecer os comportamentos de segurança dos funcionários em eventos ou reuniões de funcionários. É importante observar que os incentivos se concentraram em comportamentos que evitam acidentes; respostas punitivas a acidentes não ajudam a evitá-los. Foram realizadas auditorias regulares para verificar a conformidade com os protocolos de cobertura e manuseio de ferramentas cortantes. Os locais com alto desempenho foram destacados em boletins informativos e prefeituras, e suas práticas recomendadas foram amplamente compartilhadas. Os gerentes também trabalharam com as equipes locais para definir metas incrementais realistas e, com o tempo, elevaram o nível de exigência. O vice-presidente de marketing desenvolveu um plano de comunicação para reconhecer e promover o forte desempenho da empresa em segurança para as partes interessadas internas e externas. Isso aumentou a satisfação dos gerentes de campo e diferenciou ainda mais o serviço entre os clientes corporativos. Agora, a segurança é um ponto de venda importante nas propostas para novos clientes e, no decorrer de um ano e meio, as vendas aumentaram 24%. . . . É imperativo que repensemos fundamentalmente a visão arraigada da segurança. Ao reimaginá-la para o século XXI, não como uma necessidade defensiva, mas como uma oportunidade ofensiva, as empresas podem elevar a segurança de uma função isolada para uma mentalidade compartilhada, de um centro de custos para um acelerador de valor. Os executivos precisam abraçar a tarefa de melhorar a segurança e, ao mesmo tempo, agregar valor aos clientes, funcionários e acionistas, mas devem fazê-lo de forma consciente, sistemática e consistente. Assim, a segurança pode se tornar uma vantagem estratégica formidável.

A segurança deve ser um fator de desempenho

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