Cómo apoyar a un empleado en apuros

Piense en la última vez que tuvo dificultades en el trabajo. Si decidió compartir su angustia con un colega, ¿a quién recurrió? Muchos de nosotros miramos intuitivamente a nuestros colegas que han experimentado nuestras mismas luchas, pero nuestra investigación recientemente publicada sugiere que debería replantearse este enfoque. En una serie de tres estudios, más de 600 empleados de múltiples sectores de Estados Unidos nos contaron sus experiencias a la hora de compartir con otros sus angustias relacionadas con el trabajo y cómo respondían a otros que experimentaban esas dificultades. Nuestra conclusión: No siempre es acertado buscar el apoyo de compañeros que han pasado por la misma situación. Tomemos el ejemplo de Amanda, empleada de ventas en una empresa mediana de medios de comunicación. Cuando empezó a trabajar, le encantó cada minuto. Pero después de seis meses duros, se dio cuenta de que su entorno laboral actual era insoportable. "Verme obligada a ir a trabajar a un lugar donde no me quieren, me excluyen, cotillean, conspiran contra mí e incluso me acosan es una tortura absoluta", nos dijo. Cuando Amanda no pudo soportarlo más, acudió a una compañera de otro departamento que también había sufrido el ostracismo laboral en el pasado. Amanda dijo: "Pensé que esta compañera me comprendería y entendería la intensidad de esta situación, ya que sabe de primera mano lo duro que es hacer tu trabajo y sentirte alienada. Para mi sorpresa, y a pesar de sus mejores intenciones, salí de allí sintiéndome peor conmigo misma y con la situación". Los estudios demuestran que más del 80% de las personas creen que quienes han superado dificultades son más propensos a ofrecer compasión a otros que soportan algo similar. Pero nos enteramos de que estos últimos están más centrados en sí mismos y es menos probable que validen a un sufridor que estaba pasando por una experiencia análoga. Por el contrario, los que no han soportado lo mismo están (1) centrados en el sufridor en lugar de volver a contar su propia experiencia pasada, (2) más validadores de las experiencias únicas de los sufridores y (3) más propensos a responder de un modo que sea realmente útil para el sufridor. Dado que la angustia relacionada con el trabajo es inevitable, es crucial que los líderes de todos los niveles reconozcan su papel en el cultivo de organizaciones atentas y compasivas que puedan apoyar mejor a los empleados. Un auténtico compromiso organizativo hacia el cuidado y la compasión tiene importantes beneficios, entre ellos un menor absentismo y rotación, una mayor satisfacción laboral, una mejor colaboración en los equipos de trabajo, una mayor adaptabilidad y creatividad organizativa y una mayor satisfacción de los clientes. En lugar de abordar este problema de boquilla -o "carewashing "- limitándose a ofrecer formación en mindfulness o clases de yoga, nuestras investigaciones sugieren que deberían adoptar cuatro estrategias. 1. Centrarse en la persona en apuros. Nuestra investigación muestra que cuando respondemos a empleados con problemas, a menudo asumimos que lo que nos funcionó a nosotros para superar nuestra angustia pasada, sin duda funcionará para otros que están experimentando retos similares. Teniendo esto en cuenta, la próxima vez que sienta la tentación de decir: "Déjeme que le cuente cuando me pasó eso", anime a la otra persona a compartir más sobre su experiencia específica. Por ejemplo, podría preguntarles: "¿Estaría dispuesto a compartir un poco más sobre cómo fue para usted?" o decir: "Puedo ver lo mucho que esto le está afectando. Quiero saber más al respecto". 2. Valide su dolor. Las personas tienden a subestimar la gravedad de sus propios retos pasados y la dificultad que entraña superarlos. Por lo tanto, cuando responden a otros en apuros, demuestran una brecha de empatía y no reconocen la gravedad de sus experiencias. Como descubrimos en nuestra investigación, cuando las personas minimizan o trivializan las experiencias de los demás, pueden exacerbar involuntariamente su dolor. En cambio, los líderes pueden validar explícitamente el dolor de los demás y procurar no juzgarlos. La validación implica reconocer que los pensamientos, sentimientos y comportamientos del empleado son comprensibles dadas las circunstancias actuales y pasadas. Podría decir: "Puedo ver lo disgustado que está. Es comprensible teniendo en cuenta lo que ha pasado" o "Teniendo en cuenta por lo que has pasado, tiene todo el sentido que te sientas así". Este tipo de declaraciones ayudarán al empleado a sentirse comprendido y apoyado. 3. Haga preguntas. Descubrimos que a menudo hay un desajuste entre lo eficaces que las personas creen que son a la hora de ayudar a quienes sufren dolor emocional y lo eficaces que son en realidad. Por lo tanto, resista la tentación de sacar conclusiones precipitadas sobre cuál es la causa. Tómese su tiempo para escuchar su historia completa. Antes de pasar al modo de resolución de problemas, recopile los hechos del empleado. Una vez que tenga una idea firme de la situación, haga preguntas sobre lo que ayudaría al empleado. Podría decir: "Quiero que resolvamos esto juntos. ¿Cómo podemos hacer que esta situación sea mejor para usted?" o "¿Cuál es la mejor manera de apoyarle para superar este momento difícil?". Estas preguntas abiertas reducirán las oportunidades de malentendidos y facilitarán un diálogo abierto. Centrarán su atención en los puntos de dolor específicos del empleado para que su respuesta pueda ajustarse mejor a las necesidades únicas de esa persona. 4. Considere quién puede ayudarles mejor. Nuestra investigación demuestra que quienes han soportado un tipo diferente de angustia están en realidad mejor posicionados para ofrecer compasión. Con este fin, los líderes podrían emparejar a la persona en cuestión con un mentor que no haya soportado algo similar antes. Una forma de hacerlo es a través de un programa de mentores de RRHH. Por ejemplo, si el empleado está luchando contra el acoso en el trabajo, emparejar a esa persona con un mentor que haya sufrido la pérdida de uno de sus padres puede resultar paradójicamente útil y reducir la probabilidad de que se produzca una brecha de empatía. Otra forma es a través de los grupos de recursos para empleados (ERG). Los líderes pueden reestructurar sus ERG de modo que, además de fomentar la colaboración y el apoyo dentro de cada grupo (por ejemplo, un ERG de veteranos y un ERG de padres/cuidadores), también construyan las conexiones de los empleados entre dominios. . . . Muchos empleados pasan la mayor parte de sus horas de vigilia en sus puestos de trabajo y a menudo buscan en su trabajo no sólo un sueldo sino también un sentimiento de pertenencia y conexión. Por estas razones, el lugar de trabajo es un lugar natural para que los empleados reciban apoyo cuando experimentan dificultades, especialmente las relacionadas con el trabajo. Teniendo esto en cuenta, reevalúe la forma en que su organización atiende a los empleados angustiados. Con ligeros cambios en la forma de prestar apoyo a los demás, los líderes pueden crear organizaciones más compasivas.

Cómo apoyar a un empleado en apuros

Resumen.

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