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Em um trabalho recente com uma empresa escandinava de robótica, notamos algo preocupante: Durante as reuniões da equipe de liderança, o CEO se dirigia e consultava apenas três de seus nove subordinados, enquanto os demais simplesmente observavam. Mais tarde, quando perguntamos a ele sobre essa dinâmica, ele ficou surpreso - tanto por saber que tinha "favoritos" visíveis quanto por não saber do impacto que seu favoritismo poderia ter sobre os outros executivos. A questão nunca havia sido levantada em exercícios de feedback ascendente. Esse é um problema muito comum. Embora a maioria dos gerentes acredite que dá a cada um dos membros de sua equipe a mesma atenção, respeito e consideração, quatro décadas de pesquisas empíricas dizem o contrário. Estudos mostram que quase todos os chefes têm - ou são vistos como tendo - grupos internos com os quais mantêm relacionamentos mais calorosos e pessoais e grupos externos com os quais operam de forma mais transacional. As evidências também sugerem que, quando os funcionários se encontram no lado errado dessas divisões, o envolvimento, a satisfação no trabalho, o comprometimento e, por fim, a colaboração, a inovação e o desempenho sofrem. Não importa a função, a organização, o setor ou a localização geográfica, os subordinados prestam muita atenção em como são tratados em comparação com colegas de igual talento, ética de trabalho e status. Eles percebem rapidamente as diferenças de tom, sinceridade, linguagem corporal, estilo, apoio emocional, flexibilidade, críticas e elogios dos líderes. E quando percebem ou sentem que um gerente tem menos probabilidade de solicitar seus pontos de vista, aproveitar suas sugestões, incentivar suas iniciativas, notar seus esforços ou considerar suas necessidades e preferências - como se trabalhassem para a pessoa e não com ela -, muitas vezes ficam desiludidos, angustiados e até hostis. Um executivo nos disse: "Meu chefe me descreveu como um 'recurso valioso', com a intenção de elogiá-lo. [Mas] posso dizer ao senhor que isso não é verdade. [Mas posso dizer ao senhor que isso não fez com que eu me sentisse particularmente humano ou valorizado", considerando os termos brilhantes que ele usou para descrever outros membros da equipe. Vimos algumas pessoas que foram levadas às lágrimas pelo favoritismo dos gerentes; outras que desabafaram sobre isso fora da equipe, prejudicando a reputação de todos; e muitas que simplesmente se demitiram em busca de um grupo interno em outro lugar, mesmo que isso significasse uma redução de salário. Os chefes geralmente argumentam que qualquer diferenciação não é intencional e que seus relatórios estão interpretando demais as pequenas disparidades. Ambas as alegações podem ser verdadeiras. Entretanto, é a visão de baixo que conta. A percepção de injustiça tem consequências reais. Portanto, é fundamental que os gerentes primeiro reconheçam essas questões e, em seguida, trabalhem duro para evitar ou reparar conflitos. Aqueles que não o fizerem correm o risco de perder colaboradores importantes, exacerbando os desafios apresentados por pessoas com baixo desempenho, arruinando o desempenho e o moral da equipe e prejudicando sua própria reputação. Entendendo o problema Um estudo realizado por Joe Labianca e Daniel Brass em 2006, quando ambos eram professores da Gatton School of Business da Universidade de Kentucky, constatou que 8% das relações de trabalho eram totalmente negativas. Mas dados recentes sobre o envolvimento dos funcionários e a influência dos chefes na movimentação voluntária sugerem que, no caso das relações chefe-subordinado, o problema vai muito além disso. Em uma pesquisa Gallup de 2023 com mais de 120.000 trabalhadores, 59% relataram que se sentiam desmotivados (um grupo que os pesquisadores e outros apelidaram de "desistentes silenciosos") e 18% disseram que estavam ativamente desmotivados ("desistentes barulhentos", que falavam abertamente sobre sua insatisfação e provavelmente desmoralizavam os colegas). E embora os chefes não sejam o único fator que impulsiona o envolvimento dos funcionários, eles são um fator importante. Por exemplo, um estudo da McKinsey de 2021 constatou que 52% das pessoas que deixaram seus empregos o fizeram em parte porque não se sentiam valorizadas por seus gerentes. Até o momento, a maioria dos estudiosos dos relacionamentos chefe-subordinado (também chamados de troca líder-membro) tem se concentrado principalmente nos benefícios dos relacionamentos de alta qualidade. No entanto, também devemos considerar as consequências negativas dos relacionamentos de baixa qualidade, caracterizados como contratuais e mais fracos em dimensões como confiança, simpatia, respeito e troca. Nossa pesquisa e a de outros pesquisadores mostram que, como os subordinados menos favorecidos muitas vezes sentem ressentimento ou "privação relativa" (como o professor Mark Bolino, da Universidade de Oklahoma, chama), eles podem demonstrar desconfiança ativa, aversão, desprezo e evasão. Isso os impede de participar de uma cooperação eficaz, da solução de problemas em equipe, do compartilhamento de conhecimento e do esforço discricionário, solidificando, assim, seu status de grupo externo. Um estudo longitudinal que realizamos com uma seguradora global destaca esse enigma. Antes de se envolverem em um programa de desenvolvimento em larga escala, os executivos receberam feedback de todos os seus subordinados diretos para ajudá-los a identificar áreas de melhoria. Em seguida, os líderes receberam treinamento personalizado, coaching individual e orientação de colegas em intervalos regulares durante um ano. Posteriormente, os mesmos funcionários foram solicitados a reavaliar seus chefes nas mesmas dimensões e, embora todos os gerentes tenham feito um progresso claro, esse progresso não foi registrado de maneira uniforme em suas equipes. Seria de se esperar que os críticos mais severos fossem os primeiros a perceber e os que mais apreciam as mudanças, mas descobrimos exatamente o oposto: Os subordinados cujas classificações iniciais estavam um desvio padrão abaixo da média mostraram-se os menos propensos a reconhecer a melhoria subsequente. Amanda Berglund Duas outras tendências em aceleração - locais de trabalho virtuais e híbridos e o impulso para tornar as equipes mais diversificadas - podem tornar a dinâmica dentro/fora do grupo ainda mais difícil de navegar, pois aumentam o potencial de falhas de comunicação, divisões, acusações de preconceito e sentimentos de negligência. Aqui estão três conclusões importantes para os líderes de equipe: Os relacionamentos tensos são mais comuns do que o senhor pensa. O impacto até mesmo do favoritismo percebido é maior do que o senhor imagina. E quanto mais tempo esses problemas passam despercebidos e não são resolvidos, mais danos eles causam. Evitando conflitos Considere dois exemplos. Léa, uma ambiciosa executiva de um conglomerado europeu, foi contratada há quatro anos pelo COO da empresa para ajudar os nove diretores-gerais que supervisionam as unidades de negócios a reestruturar seus portfólios e modelos - com a promessa de que, posteriormente, ela assumiria uma dessas funções. Em vez disso, sua tarefa original foi estendida três vezes, apesar da movimentação e do avanço entre os diretores executivos, e ela ainda se sente como alguém de fora, esperando sua chance de dirigir uma unidade. Ela nos disse que tem menos oportunidades de conversar com seu chefe do que seus colegas e, quando se encontram, ele é evasivo em relação ao seu caminho de desenvolvimento. Ela se sente desvalorizada, ressente-se de estar sendo "pressionada", perdeu a confiança no COO e está considerando opções de saída - tudo sem o conhecimento de seu chefe. Aisha, uma executiva extremamente capaz do setor farmacêutico, recentemente contratada para um cargo de alto nível em uma equipe global, mora em um continente diferente do de seu gerente e colegas e, portanto, passou os últimos três meses participando de reuniões de equipe por videoconferência. Ela nos disse que seu chefe faz pouco esforço para incluí-la na conversa ou solicitar sua opinião sobre questões que não são de sua competência. Ele parece dar a ela menos consideração, orientação e incentivo do que dá aos outros membros da equipe e mal a conhece; na verdade, disse ela, eles não tiveram uma única conversa significativa. "Ele é muito frustrante", confidenciou ela, acrescentando que já estava pensando em reativar sua busca por emprego, que ainda estava morna. A questão é que funcionários talentosos e produtivos podem facilmente começar a se sentir como estranhos, devido a negligência ou erros de omissão - como não fazer perguntas, ouvir, apoiar, elogiar ou ajudar a desenvolvê-los. Como esses comportamentos não são transgressivos, os líderes geralmente não percebem que algo está errado por períodos significativos de tempo. Além disso, pesquisas recentes realizadas por Nikos Dimotakis, da Universidade Estadual de Oklahoma, e colegas sugerem que a qualidade dos relacionamentos entre gerentes e subordinados diretos pode variar até mesmo de uma semana para outra. É por isso que é tão importante avaliar regularmente como o senhor está gerenciando todos e evitar possíveis tensões. Tomando emprestada a metodologia de pesquisa da equipe Dimotakis, aconselhamos os gerentes a começar com uma breve auditoria no final de cada semana - um período de tempo natural que seja longo o suficiente para ser representativo, mas curto o bastante para que o senhor se lembre dos detalhes de suas várias interações. Para cada subordinado direto, faça a si mesmo três perguntas simples para avaliar a força de seu relacionamento. (Para evitar respostas egoístas ou socialmente desejáveis, sugerimos respostas simples de sim ou não). 1. O senhor procurou a companhia da pessoa? Suas interações se estenderam além das tarefas imediatas para discutir questões mais amplas ou para se envolver em conversas sociais? 2. O senhor reconheceu as capacidades da pessoa? O senhor solicitou contribuições (opiniões e sugestões) em reuniões ou aceitou as ideias do subordinado? 3. O senhor ajudou no crescimento da pessoa? As palavras ou ações do senhor contribuíram para o aprendizado e o desenvolvimento, como, por exemplo, por meio de tarefas mais extensas, coaching ou feedback construtivo? Se a resposta a uma dessas perguntas for "não" - principalmente se isso acontecer duas ou três semanas seguidas -, o senhor deve resolver o problema. Para criar um maior relacionamento, procure identificar pontos em comum que o senhor possa ter ignorado (por exemplo, filhos, hobbies ou educação). A semelhança percebida é um forte impulsionador da simpatia. Para fazer com que seus funcionários se sintam mais competentes, convide-os a dar sugestões ou ideias e dê a eles a chance de resolver os problemas à sua maneira. Reconheça o conhecimento e as realizações deles e esteja aberto a explicações se o desempenho deles não for satisfatório. Para promover o crescimento, discuta os objetivos de carreira deles e dê-lhes tarefas desafiadoras, visibilidade e elogios públicos pelos sucessos. Reparação de um relacionamento Quando os líderes não conseguem gerenciar adequadamente seus grupos externos, os membros frustrados podem chegar a um ponto de ebulição que se torna impossível de ignorar. Recentemente, vimos um exemplo dramático disso. Hashim, sócio de um banco de investimentos, soube por um colega que um de seus subordinados diretos, Stefan, estava falando mal dele pelas costas. "Ele ficava sentado em silêncio durante as reuniões e não dizia nada", lembrou Hashim. Ele percebeu que isso era, em parte, falha sua; como não tinha a mesma química com Stefan que tinha com outros membros da equipe, ele o tratava de forma diferente. "Provavelmente eu não estava prestando atenção suficiente ou me perguntando como ele estava se saindo", admitiu Hashim. Ele decidiu esclarecer as coisas. Entretanto, quando se aproximou de Stefan para discutir o problema, foi rapidamente rechaçado. "Não posso trabalhar com o senhor de jeito nenhum", diz Hashim que seu subordinado lhe disse. "E, a propósito, estou fazendo uma entrevista para um novo emprego." Stefan não conseguiu o cargo, e Hashim não pôde demiti-lo enquanto seu desempenho continuava satisfatório. Em casos como esse - mesmo quando o relacionamento parece irreparável - o senhor pode moderar as emoções negativas de seu funcionário e possivelmente reverter a situação. Recomendamos três etapas. 1. Prepare-se para a conversa. Fazer uma dramatização com um coach, um colega de confiança ou até mesmo uma cadeira vazia pode ajudar. Basta visualizar o membro insatisfeito da equipe que está fora do grupo e conversar com essa pessoa, explicando seus pensamentos e sentimentos sobre como vocês se relacionam. Isso permitirá que o senhor articule seus pontos de vista sobre o relacionamento e ajudará a liberar quaisquer emoções negativas. Em seguida, troque fisicamente de lugar, finja que é o funcionário e responda ao que o senhor acabou de dizer a partir dessa perspectiva. O senhor pode continuar esse diálogo imaginário por várias rodadas para obter novas percepções sobre o pensamento de ambos os lados de uma forma livre de riscos, para entender sua contribuição para o problema, para obter uma compreensão mais realista de como a conversa pode se desenrolar e para ajudar a criar empatia pelo seu subordinado. Descobrimos que os executivos são mais receptivos às mensagens de seus colegas durante uma discussão real se tiverem desafiado suas convicções e atribuições causais com antecedência. 2. Envolva-se. Para criar um ambiente no qual os subordinados céticos sintam que podem falar com segurança sobre a dor de seu grupo externo, os chefes devem primeiro minimizar a diferença de poder. TI ajuda a se reunir em um terreno neutro e a definir o tom, reconhecendo explicitamente o direito do funcionário de ver as coisas de forma diferente, de desafiar e de discordar, e sua própria responsabilidade por permitir que uma dinâmica desconfortável se desenvolva. O senhor pode iniciar a conversa com algo como: "Estive pensando sobre minhas relações de trabalho com os membros de nossa equipe. Sinto que alguns deles, inclusive o nosso, não são tão produtivos quanto poderiam ser. O senhor percebe que contribuí para isso. Percebo que contribuí para essa situação e gostaria de melhorar nosso relacionamento e a forma como apoio o senhor." Depois disso, recomendamos que o senhor consulte a orientação prática sobre conversas difíceis oferecida por Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen, da Harvard Law School. Tenha uma "conversa de aprendizado", trazendo à tona e separando suas respectivas percepções sobre o que aconteceu, o impacto em cada um dos senhores, suas contribuições, como se sentem sobre a situação e como ela afeta suas identidades. Prompts úteis incluem "Como o senhor vê isso?", "Fale mais sobre por que isso é importante para o senhor" e "O que poderíamos ter feito diferente?". 3. Faça um plano. Em nossa experiência de treinamento de equipes de alto nível, aprendemos que uma boa maneira de um chefe e um subordinado começarem a reconstruir a confiança é explicitar o que é essencial para cada pessoa e se comprometer com as mudanças. (Consulte a tabela "Um contrato útil".) Isso sinaliza suas boas intenções, confirma seu desejo de aproximar seu subordinado e cria um senso conjunto de responsabilidade. Certifique-se de que esse plano seja desenvolvido por meio de um processo justo, inclua opções criativas e tenha um ponto final realista. O objetivo não é se tornar amigo, mas restabelecer um relacionamento produtivo e respeitoso, no qual os senhores possam trabalhar juntos em prol de uma meta profissional ou organizacional comum, mesmo que isso inclua facilitar a transição do subordinado para outra equipe. Um contrato útil Embora os gerentes e os funcionários insatisfeitos de outros grupos raramente observem um código de conduta formal, aqui está um exemplo de como eles podem estabelecer regras básicas. Chefe Relatório Metas pessoais Chefe Preciso que o senhor forneça resultados confiáveis para apoiar o progresso de nossa equipe. Por favor, não me critique pelas costas. Relatório Preciso do apoio ativo do senhor para me preparar para minha próxima mudança de carreira. Preciso de acesso a oportunidades de desenvolvimento ou treinamento para aprimorar minhas habilidades. Interação Chefe Fale logo se uma tarefa não parecer clara ou se o senhor encontrar dificuldades inesperadas. O senhor deve acompanhar quando decidirmos sobre um curso de ação. Se o senhor me mantiver totalmente atualizado sobre o progresso, sentirei menos pressão para verificar o seu progresso. Vamos basear nossas discussões em dados e não apenas em sentimentos ou impressões. Relatório Não tire conclusões precipitadas sobre meu julgamento ou competência se o senhor observar um resultado inesperado. Investigue o que aconteceu. Dê-me a chance de propor uma solução antes que o senhor faça uma lista de sugestões. Permita que eu tenha voz ativa sobre a quantidade e o tipo de monitoramento que funciona para mim. Problemas de estimação Chefe Por favor, não me deixe na mão. Avise-me se o senhor não cumprir os prazos ou os principais resultados. Não espero que o senhor fique no e-mail o tempo todo, mas espero respostas pontuais. Informe Não me faça perguntas para as quais o senhor já sabe a resposta. O senhor deve distinguir entre instruções e sugestões. Conflito Chefe Se discordarmos, vamos nos manter no presente e não arrastar o passado. Relato Se discordarmos muito, vamos convidar um mediador para nos ajudar a resolver o problema. Por meio de uma série de conversas facilitadas, Hashim e Stefan conseguiram chegar a um acordo em que Stefan pararia de reclamar e continuaria a fazer seu trabalho, enquanto Hashim o ajudaria a encontrar oportunidades de transferência. O resultado foi mais uma limitação de danos do que uma reparação, mas ajudou. Hashim neutralizou um subordinado que gerava disrupção, melhorou o espírito de equipe e protegeu sua reputação. . . . Os gerentes geralmente não percebem que têm grupos externos porque recebem feedback positivo de seus grupos internos e sabem que não são chefes "ruins". Mas deixar que qualquer funcionário se sinta negligenciado pode acarretar grandes custos. É por isso que é tão importante reconhecer quando a dinâmica da equipe parece desigual, evitar conflitos e se esforçar para reparar qualquer dano já causado. Uma grande oportunidade está em aprender a gerenciar melhor seu grupo externo. Até mesmo um modesto aumento na consideração, no treinamento e no apreço pode aumentar a produtividade, o bem-estar e a coesão.

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Resumo.

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