Deje de tener favoritos

En un trabajo reciente con una empresa escandinava de robótica, observamos algo preocupante: Durante las reuniones del equipo directivo, el CEO se dirigía y consultaba sobre todo a sólo tres de sus nueve subordinados, mientras que el resto se limitaba a mirar. Cuando más tarde le preguntamos por esta dinámica, se mostró desconcertado: a la vez sorprendido de oír que tenía "favoritos" perceptibles e inconsciente del impacto que su favoritismo podía tener en los demás ejecutivos. La cuestión nunca se había planteado en los ejercicios de retroalimentación ascendente. Se trata de un problema demasiado común. Aunque la mayoría de los jefes creen que prestan a cada uno de los miembros de su equipo la misma atención, respeto y consideración, cuatro décadas de investigación empírica dicen lo contrario. Los estudios demuestran que casi todos los jefes tienen -o se ve que tienen- grupos internos con los que mantienen relaciones más cálidas y personales y grupos externos con los que operan de forma más transaccional. Las pruebas también sugieren que cuando los empleados se encuentran en el lado equivocado de estas divisiones, se resienten la implicación, la satisfacción laboral, el compromiso y, en última instancia, la colaboración, la innovación y el rendimiento. Independientemente de la función, la organización, la industria o la geografía, los subordinados prestan mucha atención a cómo se les trata en comparación con colegas de igual talento, ética laboral y estatus. Captan rápidamente las diferencias en el tono, la sinceridad, el lenguaje corporal, el estilo, el apoyo emocional, la flexibilidad, las críticas y los elogios de los líderes. Y cuando ven o sienten que es menos probable que un jefe solicite sus opiniones, se base en sus sugerencias, fomente sus iniciativas, repare en sus esfuerzos o tenga en cuenta sus necesidades y preferencias -como si trabajaran para esa persona y no con ella-, a menudo se sienten desilusionados, angustiados e incluso hostiles. Un ejecutivo nos dijo: "Mi jefe me describió como un 'recurso valioso', con la intención de que fuera un cumplido. [Pero] puedo decirle que no me hizo sentir especialmente humano ni valorado", dados los términos elogiosos que había utilizado para describir a otros miembros del equipo. Hemos visto a algunas personas que se echaron a llorar por el favoritismo de los jefes; a otras que se han desahogado al respecto fuera del equipo, perjudicando la reputación de todos; y a muchas que simplemente han renunciado en busca de un grupo afín en otro lugar, aunque ello significara aceptar un recorte salarial. Los jefes suelen argumentar que cualquier diferenciación es involuntaria y que sus informes están leyendo demasiado en disparidades menores. Ambas afirmaciones pueden ser ciertas. Sin embargo, lo que cuenta es la opinión desde abajo. La injusticia percibida tiene consecuencias reales. Por eso es fundamental que los directivos reconozcan primero estos problemas y luego se esfuercen por atajar o reparar los conflictos. Quienes no lo hagan, corren el riesgo de perder a colaboradores clave, exacerbar los retos que plantean los que rinden por debajo de sus posibilidades, arruinar el rendimiento y la moral del equipo y dañar su propia reputación. Entender el problema Un estudio realizado por Joe Labianca y Daniel Brass en 2006, cuando ambos eran profesores de la Escuela de Negocios Gatton de la Universidad de Kentucky, reveló que el 8% de las relaciones laborales eran francamente negativas. Pero datos recientes sobre el compromiso de los empleados y la influencia de los jefes en la rotación voluntaria sugieren que, en el caso de las relaciones jefe-subordinado, el problema va mucho más allá. En una encuesta Gallup realizada en 2023 a más de 120.000 trabajadores, el 59% afirmó sentirse poco comprometido (un grupo que los encuestadores y otros han bautizado como "renunciantes silenciosos"), y el 18% dijo estar activamente poco comprometido ("renunciantes ruidosos", que manifestaban abiertamente su insatisfacción y probablemente desmoralizaban a sus compañeros). Y aunque los jefes no son el único factor que impulsa el compromiso de los empleados, sí son uno de los más importantes. Por ejemplo, un estudio de McKinsey de 2021 descubrió que el 52% de las personas que renunciaban a su trabajo lo hacían en parte porque no se sentían valoradas por sus jefes. Hasta la fecha, la mayoría de los estudiosos de las relaciones jefe-subordinado (también denominadas intercambio líder-miembro) se han centrado principalmente en los beneficios de las de alta calidad. Sin embargo, también debemos considerar las malas consecuencias de las de baja calidad, caracterizadas como contractuales y más débiles en dimensiones como la confianza, el agrado, el respeto y el intercambio. Nuestras investigaciones y las de otros demuestran que, dado que los subordinados menos favorecidos suelen sentir resentimiento o "privación relativa" (como lo denomina el profesor de la Universidad de Oklahoma Mark Bolino), pueden mostrar desconfianza activa, antipatía, desprecio y evitación. Eso les impide participar en una cooperación eficaz, en la resolución de problemas en equipo, en el intercambio de conocimientos y en el esfuerzo discrecional, solidificando así su estatus de grupo marginado. Un estudio longitudinal que realizamos con una aseguradora global pone de relieve este enigma. Antes de participar en un programa de desarrollo a gran escala, los ejecutivos recibieron comentarios de todos sus subordinados directos para ayudarles a identificar las áreas de mejora. A continuación, los líderes recibieron formación a medida, entrenamiento individualizado y tutoría entre iguales a intervalos regulares durante un año. Después se pidió a los mismos empleados que volvieran a evaluar a sus jefes en las mismas dimensiones, y aunque todos los directivos habían realizado claros progresos, éstos no se registraban de manera uniforme en sus equipos. Cabría esperar que los críticos más duros fueran los primeros en darse cuenta y los que más apreciaran el cambio, pero descubrimos exactamente lo contrario: Los subordinados cuyas valoraciones iniciales estaban una desviación estándar por debajo de la media resultaron ser los menos propensos a reconocer la mejora posterior. Amanda Berglund Otras dos tendencias que se están acelerando -los lugares de trabajo virtuales e híbridos y el impulso para que los equipos sean más diversos- pueden hacer que la dinámica dentro/fuera del grupo sea aún más difícil de navegar, porque aumentan el potencial de falta de comunicación, divisiones, acusaciones de parcialidad y sentimientos de abandono. He aquí tres puntos clave para los jefes de equipo: Las relaciones tensas son más frecuentes de lo que cree. El impacto incluso del favoritismo percibido es mayor de lo que usted cree. Y cuanto más tiempo pasen estos problemas desapercibidos y sin resolver, más daño causarán. Cómo atajar los conflictos Considere dos ejemplos. Léa, una ambiciosa ejecutiva de un conglomerado europeo, fue contratada hace cuatro años por el COO de la empresa para ayudar a los nueve directores generales que supervisaban las unidades de negocio a reestructurar sus carteras y modelos, con la promesa de que posteriormente pasaría a ocupar uno de esos puestos. En cambio, su asignación original se ha prorrogado tres veces, a pesar de la rotación y los ascensos entre los directores generales, y ella sigue sintiéndose como una intrusa, esperando su oportunidad de dirigir una unidad. Nos contó que tiene menos oportunidades de hablar con su jefe que sus compañeros, y cuando se reúnen, él se muestra evasivo sobre su trayectoria de desarrollo. Se siente menospreciada, está resentida porque le "dan largas", ha perdido la confianza en el COO y está considerando opciones de salida, todo ello sin que su jefe lo sepa. Aisha, una ejecutiva farmacéutica extremadamente capaz contratada recientemente para un puesto de alto nivel en un equipo global, está basada en un continente diferente al de su jefe y sus colegas, por lo que ha pasado los últimos tres meses asistiendo a las reuniones del equipo por videoconferencia. Nos contó que su jefe hace pocos esfuerzos por hacerla participar en la conversación o solicitar su opinión sobre cuestiones que no son de su competencia. Parece prestarle menos consideración, orientación y ánimo que a los demás miembros del equipo y apenas ha llegado a conocerla; de hecho, según ella, no han mantenido ni una sola conversación significativa. "Es sencillamente muy frustrante", confió, y añadió que ya estaba pensando en reactivar su búsqueda de empleo, aún caliente. La cuestión es que los empleados productivos y con talento pueden empezar a sentirse fácilmente como extraños, debido a descuidos o errores por omisión, como no hacerles preguntas, no escucharles, no apoyarles, no elogiarles o no ayudarles a desarrollarse. Dado que no se trata de comportamientos transgresores, los líderes no suelen ser conscientes de que algo va mal durante periodos de tiempo significativos. Además, las recientes investigaciones de Nikos Dimotakis, de la Universidad Estatal de Oklahoma, y sus colegas sugieren que la calidad de las relaciones entre los directivos y sus subordinados directos puede fluctuar incluso de una semana a otra. Por eso es tan importante evaluar periódicamente cómo está gestionando a todo el mundo y prevenir posibles tensiones. Tomando prestada la metodología de investigación del equipo de Dimotakis, aconsejamos a los directivos que empiecen con una breve auditoría al final de cada semana, un periodo de tiempo natural lo suficientemente largo como para que sea representativo pero lo suficientemente corto como para recordar los detalles de sus diversas interacciones. Para cada subordinado directo, hágase tres preguntas sencillas para calibrar la solidez de su relación. (Para evitar respuestas interesadas o socialmente deseables, le sugerimos respuestas simples de sí o no). 1. ¿Buscó la compañía de la persona? ¿Se extendieron sus interacciones más allá de las tareas inmediatas para discutir cuestiones de gran calado o entablar una conversación social? 2. ¿Reconoció las capacidades de la persona? ¿Obtuvo aportaciones (opiniones y sugerencias) en las reuniones o se remitió a las ideas del subordinado? 3. ¿Ayudó al crecimiento de la persona? ¿Sus palabras o acciones contribuyeron al aprendizaje y al desarrollo, por ejemplo, mediante tareas de estiramiento, entrenamiento o comentarios constructivos? Si la respuesta a una sola de estas preguntas es negativa -especialmente si eso ocurre dos o tres semanas seguidas- debe abordar el déficit. Para establecer una mayor compenetración, tienda la mano e identifique los puntos en común que pueda haber pasado por alto (por ejemplo, los hijos, las aficiones o la educación). La similitud percibida es un fuerte impulsor de la simpatía. Para que su gente se sienta más competente, invite sus sugerencias o ideas y déles la oportunidad de abordar los problemas a su manera. Reconozca su experiencia y sus logros y manténgase abierto a explicaciones si rinden por debajo de sus posibilidades. Para fomentar el crecimiento, hable de sus objetivos profesionales y ofrézcales tareas desafiantes, visibilidad ascendente y elogios públicos por sus éxitos. Reparar una relación Cuando los líderes no gestionan adecuadamente sus grupos externos, los miembros frustrados pueden llegar a un punto de ebullición imposible de ignorar. Hace poco vimos un ejemplo dramático de ello. Hashim, socio de un banco de inversiones, se enteró por un compañero de que uno de sus subordinados directos, Stefan, hablaba mal de él a sus espaldas. "Se sentaba en silencio durante las reuniones y no decía nada", recordó Hashim. Se dio cuenta de que en parte era culpa suya; como no tenía la misma química con Stefan que con otros miembros de su equipo, le estaba tratando de forma diferente. "Probablemente no le prestaba suficiente atención ni me preguntaba cómo le iba", reconoció Hashim. Decidió aclarar las cosas. Sin embargo, cuando se acercó a Stefan para discutir el problema, fue rápidamente rechazado. "De ninguna manera puedo trabajar contigo", dice Hashim que le dijo su subordinado. "Y por cierto, estoy haciendo una entrevista para un nuevo trabajo". Stefan no consiguió el puesto, y Hashim no pudo despedirle mientras su rendimiento siguiera siendo satisfactorio. En casos como ése -incluso cuando la relación parece no tener arreglo- puede atemperar las emociones negativas de su empleado y, posiblemente, darle la vuelta a la situación. Le recomendamos tres pasos. 1. Prepárese para la conversación. El juego de roles con un entrenador, un colega de confianza o incluso una silla vacía puede ser de ayuda. Simplemente visualice al miembro del equipo descontento del grupo exterior y hable con esa persona, explicándole sus pensamientos y sentimientos sobre cómo se relacionan entre ustedes. Eso le permitirá articular sus puntos de vista sobre la relación y le ayudará a liberar cualquier emoción negativa. A continuación, cambie físicamente de lugar, haga como si fuera el empleado y responda a lo que acaba de decir desde esa perspectiva. Puede continuar este diálogo imaginario a lo largo de varias rondas para obtener nuevos puntos de vista sobre la forma de pensar de ambas partes de una forma libre de riesgos, para comprender su contribución al problema, para obtener una comprensión más realista de cómo puede desarrollarse la conversación y para ayudar a crear empatía hacia su subordinado. Hemos comprobado que los ejecutivos son más receptivos a los mensajes de sus homólogos durante una discusión real si han cuestionado sus convicciones y atribuciones causales de antemano. 2. Comprométase. Para crear un entorno en el que los subordinados escépticos sientan que pueden hablar con seguridad sobre su dolor fuera del grupo, los jefes deben primero minimizar la diferencia de poder. Resulta útil reunirse en un terreno neutral y establecer el tono reconociendo explícitamente el derecho del empleado a ver las cosas de otra manera, a cuestionarlas y a discrepar, así como su propia responsabilidad por haber permitido que se desarrollara una dinámica incómoda. Podría abrir la conversación con algo como "He estado pensando en mis relaciones de trabajo con los miembros de nuestro equipo. Percibo que un par de ellas, incluida la nuestra, no son todo lo productivas que podrían ser. Me doy cuenta de que he contribuido a esa situación y me gustaría mejorar tanto nuestra relación como la forma en que le apoyo." Después, le recomendamos que recurra a las orientaciones prácticas sobre conversaciones difíciles que ofrecen Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, de la Facultad de Derecho de Harvard. Mantengan una "conversación de aprendizaje" sacando a la superficie y separando sus respectivas percepciones de lo que ha sucedido, el impacto en cada uno de ustedes, sus contribuciones, cómo se sienten respecto a la situación y cómo afecta a sus identidades. Algunos prompt útiles son: "¿Cómo lo ves?", "Di más sobre por qué esto es importante para ti" y "¿Qué podríamos haber hecho de otra manera?". 3. Elabore un plan. En nuestra experiencia entrenando a equipos punteros, hemos aprendido que una buena forma de que un jefe y un subordinado empiecen a reconstruir la confianza es explicar en detalle lo que es crítico para cada uno y comprometerse a hacer cambios. (Véase el cuadro "Un contrato útil".) Eso señala sus buenas intenciones, confirma su deseo de acercar a su subordinado y crea un sentido conjunto de responsabilidad. Asegúrese de que este plan se desarrolla mediante un proceso justo, incluye opciones creativas y tiene un punto final realista. El objetivo no es hacerse amigos, sino restablecer una relación productiva y respetuosa en la que puedan trabajar juntos hacia un objetivo profesional u organizativo común, incluso si eso incluye facilitar la transición del subordinado a otro equipo. Un contrato útil Aunque los jefes y los empleados descontentos de otros grupos rara vez observan un código de conducta formal, he aquí un ejemplo de cómo podrían establecer las reglas básicas. Jefe Informe Objetivos personales Jefe Necesito que ofrezca resultados fiables para apoyar el progreso de nuestro equipo. Por favor, no me critique a mis espaldas. Informe Necesito su apoyo activo en la preparación de mi próximo paso profesional. Necesito acceso a oportunidades de desarrollo o formación para perfeccionar mis habilidades. Interacción Jefe Hable pronto si una tarea le parece poco clara o se encuentra con dificultades inesperadas. Haga un seguimiento cuando decidamos un curso de acción. Si me mantiene al corriente de los progresos, me sentiré menos presionado para controlarle. Basemos nuestras discusiones en datos y no sólo en sentimientos o impresiones. Informe No saque conclusiones precipitadas sobre mi juicio o competencia si observa un resultado inesperado. Investigue lo sucedido. Déme la oportunidad de proponer una solución antes de devanarse las sugerencias. Permítame opinar sobre la cantidad y el tipo de supervisión que me conviene. Molestias Jefe Por favor, no me dé gato por liebre. Avíseme si va a incumplir plazos o entregables clave. No espero que esté en el correo electrónico a todas horas, pero sí espero respuestas puntuales. Informe a Por favor, no me haga preguntas cuya respuesta ya conoce. Por favor, distinga entre instrucciones y sugerencias. Conflicto Jefe Si no estamos de acuerdo, permanezcamos en el presente y no arrastremos el pasado. Informe Si estamos muy en desacuerdo, invitemos a un mediador para que nos ayude a resolver el problema. A través de una serie de conversaciones facilitadas, Hashim y Stefan consiguieron llegar a un acuerdo por el que Stefan dejaría de quejarse y seguiría haciendo su trabajo, mientras que Hashim le apoyaría en la búsqueda de oportunidades de traslado. El resultado fue más de limitación de daños que de reparación, pero ayudó. Hashim neutralizó a un subordinado disruptivo, mejoró el espíritu de equipo y protegió su reputación. . . . Los directivos a menudo no se dan cuenta de que tienen grupos externos porque reciben comentarios positivos de sus grupos internos y saben que no son "malos" jefes. Pero dejar que cualquier empleado se sienta desatendido puede acarrear grandes costes. Por eso es tan importante reconocer cuándo la dinámica del equipo se siente desigual, atajar los conflictos y esforzarse por reparar cualquier daño ya hecho. Una enorme oportunidad reside en aprender a gestionar mejor su grupo externo. Incluso un modesto aumento de la consideración, el entrenamiento y el aprecio puede impulsar la productividad, el bienestar y la cohesión.

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