¿Debe un líder que envejece dar un paso al costado?

Las conversaciones sobre la edad de Joe Biden alcanzaron su punto álgido a raíz de su reciente actuación en el debate presidencial, y la atención no es sorprendente dado lo que está en juego. Bombardeados con especulaciones sobre la salud física y cognitiva del presidente, y sobre la salud y la edad de Donald Trump, los observadores quieren respuestas. ¿Es demasiado viejo para dirigir? ¿Están cognitivamente intactos? ¿Les falta capacidad para ser eficaces? Otros abordarán las preocupaciones sobre Biden y Trump específicamente. Pero el debate actual nos ofrece una oportunidad más amplia para reflexionar de nuevo sobre el envejecimiento y las transiciones de liderazgo en la política y la empresa, un proceso impulsado tanto por los stakeholder interesados como por los propios líderes. Las transiciones y la planificación de la sucesión deberían estar en la agenda de toda organización, por supuesto, y las preguntas sobre la salud y el vigor de los líderes de todas las edades son necesarias y apropiadas. Los afectados merecen confiar en que sus líderes poseen las cualidades y características que les permitirán rendir al más alto nivel. Eso es cierto tanto si sus líderes tienen 75 como 45 años. Pero cuando se plantean cuestiones sobre la eficacia de los líderes de más edad, incluso sobre si ha llegado el momento de hacerse a un lado, suelen centrarse primero en la edad cronológica, en lugar de en la competencia, la capacidad y la productividad. ¿Por qué suponer que todas las personas de cierta edad están listas para el banquillo? Los riesgos para la salud de la población no dictan los resultados individuales, y las expectativas sobre la capacidad de una persona para dirigir se ven coloreadas con demasiada frecuencia por prejuicios generalizados. Sabemos que no es así. A cualquier edad, los individuos son diversos y diferentes - física, cognitiva, creativa y productivamente. La fijación en la edad ignora las diferencias individuales y se manifiesta en una serie de prácticas contundentes, como las jubilaciones obligatorias y los límites de edad para la participación en consejos de administración, la pertenencia a asociaciones y similares. El espectro del edadismo es difícil de ignorar. En palabras de Jo Ann Jenkins, CEO de AARP, el edadismo es una de las últimas fronteras de la discriminación. Afecta especialmente a los adultos mayores y refleja prejuicios, estigmas y suposiciones negativas sobre el talento, la competencia, la adaptabilidad y el valor. Favorece a la juventud e infravalora la experiencia. El edadismo sigue infectando todos los rincones de la sociedad y se ve reforzado por políticas, protocolos y normas culturales en Estados Unidos y en gran parte del mundo. Aunque las organizaciones y los defensores que luchan contra el edadismo se esfuerzan por defender que los adultos mayores tienen contribuciones que hacer y papeles que desempeñar, es poco probable que los debates sobre el presidente Biden hayan sido útiles para esa causa. Las preguntas sobre la edad de los líderes públicos no son nada nuevo. Ronald Reagan desvió las preocupaciones sobre su aptitud mental durante un debate presidencial en 1984 con el candidato demócrata Walter Mondale. Cuando un moderador le dijo: "Usted ya es el presidente más viejo de la historia" y expresó su inquietud ante la perspectiva de la actuación del presidente en una crisis de seguridad nacional, Reagan bromeó: "No voy a hacer de la edad un tema de esta campaña. No voy a explotar, con fines políticos, la juventud y la inexperiencia de mi oponente". A pesar de las preocupaciones sobre su edad y su agudeza mental, la broma de Reagan funcionó, y ganó un segundo mandato en unas elecciones aplastantes. Diez años después, Reagan anunció en una carta a la nación que padecía la enfermedad de Alzheimer. Si hubo signos de demencia durante su presidencia sigue siendo objeto de debate. Busque hoy la palabra "gerontocracia" y encontrará docenas de artículos que lamentan lo que se ve como un gobierno gobernado por ancianos y frágiles. Los ejemplos recientes en el Senado y en el Tribunal Supremo se hacen notar. Los funcionarios de más edad son criticados habitualmente por aferrarse al poder a pesar del deterioro de su salud y de lo que se consideran prioridades y perspectivas fuera de lugar. Esa crítica es a menudo justa. Algunos líderes son egoístas; otros, narcisistas. Demasiados se prolongan más de la cuenta porque temen el cambio o la irrelevancia, carecen de identidad más allá de sus funciones o se sienten incapaces de ceder el control. Pero antes de sugerir que todo líder de edad avanzada está listo para el banquillo, recuerde que Nelson Mandela fue elegido presidente de Sudáfrica por primera vez a los 75 años. A los 93, Warren Buffet sigue dirigiendo una de las mayores empresas de Estados Unidos. Michael Bloomberg continúa con sus logros emprendedores y filantrópicos a los 82 años. Janet Yellin sigue siendo una economista y experta en política influyente y respetada en todo el mundo a sus 77 años. Mick Jagger lidera otra gira de los Rolling Stones a los 80. ¿Dónde estaríamos si Benjamin Franklin no hubiera desempeñado un papel insustituible en la Convención Constitucional de Estados Unidos a sus 80 años? Mientras lidiaba con las discapacidades físicas del envejecimiento, seguía siendo tan influyente como siempre. El liderazgo tiene que ver con la persona, no con su edad, y los buenos líderes no deberían verse obligados a marcharse en momentos arbitrarios. La edad por sí sola no debe ser un descalificador. También debemos ser francos. El envejecimiento es el factor de riesgo predominante de las enfermedades crónicas y neurodegenerativas y los adultos mayores pueden correr mayor peligro de padecer afecciones que podrían poner en peligro su eficacia como líderes. Aunque el declive se produce en diferentes momentos y de diferentes maneras, en última instancia es inevitable. Los tiempos cambian y las necesidades organizativas evolucionan. Los más jóvenes deben tener la oportunidad de crecer. Todas las cosas deben pasar, y hay momentos para transiciones suaves y salidas airosas. "La mayoría de los líderes, abandonados a su suerte, no sabrán cuándo es el momento adecuado para marcharse", declaróel profesor de la Harvard Business School Ranjay Gulati a The New York Times a principios de este año. Entender cuándo hay que dar un paso atrás es un reto para las personas motivadas y ambiciosas. Pero no deberíamos necesitar límites a los mandatos. Un buen líder se pregunta si ha llegado el momento de pasar la antorcha: ¿Soy el líder que solía ser? ¿Tengo el mismo empuje? ¿Son mis competencias pertinentes para los retos del futuro? En lugar de liderar un proceso de transición, ¿quiero que me quiten las llaves? Con planificación y apoyo, los beneficios de una salida airosa pueden superar con creces los costes de aferrarse demasiado tiempo. Los buenos líderes comprenden sus puntos fuertes y débiles. Están más interesados en el legado a largo plazo que en el poder a corto plazo. Creen en la sucesión y desean dar poder a la siguiente generación, y encuentran satisfacción en la tutoría y en el éxito de los demás. Alejarse no tiene por qué significar el fin de la relevancia. Al contrario, como ha observado Bill George, de la Harvard Business School, las puertas se abren para los líderes que terminan con fuerza y se marchan en la cima. El servicio en los consejos de administración, la enseñanza, el aprendizaje, la escritura, los nuevos puestos en el sector público y privado y las funciones de liderazgo en organizaciones sin ánimo de lucro presentan oportunidades para contribuir de forma significativa entablando relaciones y empleando talentos desarrollados durante décadas. Y lo que es más importante, la colaboración con los más jóvenes para garantizar un futuro mejor a las generaciones venideras es tan decisiva como cualquier reto de liderazgo organizativo. Como sostiene el conocido proverbio griego "Una sociedad se engrandece cuando los ancianos plantan árboles a cuya sombra nunca se sentarán". El signo de una inteligencia de primer orden es la capacidad de mantener en mente dos ideas aparentemente opuestas al mismo tiempo, parafraseando a F. Scott Fitzgerald. Oponerse a las políticas y prácticas edadistas no debe significar oponerse a las evaluaciones honestas y al cambio generacional de liderazgo. Cuestionar la capacidad de un líder basándose únicamente en la edad es edadista y erróneo. Pero las necesidades de los tiempos y la salud y capacidades de ese líder pueden significar que ha llegado el momento de la transición. El ruido y las preguntas en torno a la contienda electoral entre Biden y Trump no deben teñir nuestro juicio sobre los requisitos y atributos del liderazgo. Todo líder, independientemente de su edad, debe ser evaluado en función de su propio mérito y eficacia, y todo líder debe hacer lo que sea mejor para sus stakeholder. Eso no sólo servirá al bien mayor, sino a menudo también al propio legado y futuro de un líder.

¿Debe un líder que envejece dar un paso al costado?

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