Supere seu medo de dar feedback

Dar feedback sobre o desempenho faz parte do trabalho de todo líder de pessoas. No entanto, em meu trabalho com esses líderes e equipes, descobri que eles geralmente têm modelos mentais negativos de como deve ser uma conversa sobre feedback. Essas noções pré-concebidas podem funcionar como uma barreira para dar feedback de desempenho oportuno, útil e honesto. Parte do meu trabalho como coach e facilitador é ajudar a desafiar a mentalidade das pessoas sobre o que torna tão difícil dar feedback. Aqui estão três das noções pré-concebidas mais comuns que ouço e que contribuem para a ansiedade do feedback, e o que fazer a respeito delas. 1. A conversa sobre feedback será longa e demorada. Digamos que o senhor tenha um colega com quem tem uma boa relação de trabalho. O senhor se preocupa com as perspectivas da outra pessoa, e ela se preocupa com as suas. O senhor observou que ele se preocupa com a qualidade do trabalho e com o impacto que tem sobre outras pessoas e projetos. Além disso, quando o senhor deu feedback a ela no passado, ela o recebeu sem se defender e fez as alterações solicitadas. Adivinhe? É provável que o senhor esteja trabalhando com um "ímã de feedback" - alguém que aceita prontamente e age de acordo com o feedback. Quando o senhor trabalha com um colega assim, não precisa necessariamente ter conversas longas e demoradas sobre feedback. O senhor pode dar feedback rápido, simplesmente compartilhando o comportamento ou o desempenho que está observando. Por exemplo, o senhor pode dizer: "Notei que o senhor não conseguiu responder à pergunta dos reguladores sobre novos riscos em nossa reunião de ontem" - e depois parar de falar. Se o senhor estiver trabalhando com um ímã de feedback, é provável que ele reconheça o erro e ofereça seu próprio plano para corrigi-lo. Por exemplo, "Eu sei. Por exemplo, "Eu sei. Eu não estava tão preparado quanto precisava para aquela pergunta. Estou conversando hoje com os reguladores e, para a próxima reunião, vou me aprofundar nos novos riscos para estar preparado". E, então, o senhor pode agradecer a proatividade e se oferecer para estar disponível se e quando precisarem de você. É claro que nem todas as conversas de feedback que o senhor terá serão com alguém que seja autoconsciente, automotivado e autodirigido. Nesses casos, o senhor terá uma conversa mais longa pela frente. Mas não presuma que toda conversa precisa ser longa ou multifacetada. 2. Preciso fazer com que o feedback seja perfeito. A maioria dos feedbacks sobre desempenho é uma combinação de informações objetivas (observadas por meio de dados mensuráveis, fatos e respaldadas por evidências verificáveis) e subjetivas (influenciadas por opiniões, sentimentos ou experiências pessoais). Isso significa que seu funcionário pode ver as coisas de forma diferente da sua, e o senhor pode ou não estar "certo" na primeira vez. Se o senhor estiver disposto a manter um diálogo de feedback em vez de um monólogo, é provável que obtenha novas informações, perspectivas adicionais e até mesmo reações ao feedback que devem ser consideradas. Isso significa que a reunião planejada de 30 minutos pode se tornar uma série de discussões para que o feedback seja mais útil para ambos. O feedback pode exigir mais de uma conversa quando: O feedback tem nuances ou é complexo. O senhor não tem certeza de que a outra pessoa entendeu o feedback e quer ajudá-la a entendê-lo. O senhor não tem certeza de que entende a perspectiva da outra pessoa e quer realmente ouvi-la. O destinatário tem uma reação negativa ao feedback, e o senhor quer dar a ambos tempo para se reagruparem. Há um desacordo sobre o feedback. O senhor percebe que não tinha contexto suficiente e deseja atualizar o feedback. O senhor cometeu um erro no feedback e precisa corrigi-lo. Isso facilitará o feedback a curto prazo, pois o senhor pode se livrar da necessidade de aperfeiçoá-lo logo no início. Também pode facilitar a longo prazo, quando seu colega souber que o senhor lhe dará a oportunidade de compartilhar sua perspectiva. 3. Meu feedback vai ser interpretado de forma errada. Em meus workshops sobre como dar e receber feedback eficaz, os participantes sempre compartilham suas preocupações com a possibilidade de ferir os sentimentos da outra pessoa ou deixá-la irritada. Na verdade, a ansiedade sobre como os funcionários reagirão muitas vezes atrasa ou impede que eles deem feedback útil, oportuno e direto. Isso significa que seus colegas não sabem o que estão fazendo bem, onde precisam se desenvolver, quais são as expectativas e como chegar lá. É compreensível que o senhor não queira irritar seus subordinados diretos - ou qualquer outra pessoa, aliás. No entanto, as reações e respostas de outras pessoas ao feedback estão, em grande parte, fora do seu controle (e, às vezes, fora do controle delas). O fato de um funcionário levar o feedback para o lado pessoal, ficar na defensiva, começar a chorar, rejeitá-lo, questioná-lo ou aceitá-lo depende de vários fatores atenuantes, incluindo personalidade, contexto atual, experiências gerais de vida, histórico cultural e muito mais. E, embora o senhor tenha uma contribuição para a forma como eles recebem o feedback, não tem controle total sobre isso. Portanto, embora seja útil saber que o senhor não pode "fazer" alguém se sentir triste ou com raiva, precisa se comprometer a tornar a sua parte da conversa o mais útil e produtiva possível. Isso inclui articular uma intenção positiva para o feedback, ser claro sobre o que o senhor está observando e solicitando, nomear o impacto, concentrar-se nos pontos fortes, desenvolver as próximas etapas acionáveis e fornecer o feedback com cuidado e curiosidade. Por exemplo, o senhor pode dizer: "Kyle, gostaria de lhe dar um feedback sobre seu estilo de comunicação para que você possa ter conversas mais produtivas com os membros de sua equipe. Antes de começarmos, saiba que qualquer feedback que eu lhe der é porque quero ajudá-lo a causar o maior impacto possível na equipe e quero discutir quaisquer obstáculos que esteja enfrentando ou recursos de que possa precisar. Percebo que, quando Scott e Shira fazem sugestões nas reuniões semanais da equipe, o senhor costuma responder com "Eis por que isso não vai funcionar" em vez de realmente ouvir e ficar curioso sobre as perspectivas deles. Um dos impactos disso é que eles estão começando a participar menos das reuniões, o que significa que o senhor não está obtendo ideias diversificadas - e eles vão se desligar. Sei que o senhor é um líder inclusivo e alguém que realmente se preocupa com a equipe, e é por isso que estou chamando sua atenção para esse problema. Como o senhor vê isso? O que o senhor poderia fazer de diferente daqui para frente? E como posso apoiá-lo melhor?" A TI também inclui pedir feedback sobre o seu feedback, para que o senhor também possa melhorar seu impacto. Isso poderia ser algo como: "Kyle, quero ter certeza de que o feedback que estou lhe dando está ajudando o senhor a crescer e ter sucesso em sua função e carreira. A melhor maneira de fazer isso é pedir ao senhor um feedback sobre meu estilo e abordagem de feedback. O senhor poderia compartilhar comigo uma ou duas coisas que eu poderia fazer de forma diferente ao lhe dar feedback e que seriam mais úteis? E o que estou fazendo que deveria continuar fazendo?" Lembre-se de que, com um diferencial de poder, talvez seja necessário pedir esse tipo de feedback ascendente a um subordinado direto mais de uma vez, ou oferecer exemplos específicos de habilidades de feedback que você sabe que precisa aprimorar, ou contar a história de uma ocasião em que ajudou seu chefe a lhe dar um feedback mais produtivo ao compartilhar com ele o que funcionou e o que não funcionou. Dar feedback não é opcional para os líderes de pessoas, mas torná-lo mais difícil do que precisa ser certamente o é. O senhor pode ter certeza de que o feedback é mais importante do que o necessário.

Supere seu medo de dar feedback

Resumo.

Partner Center