Supere el miedo a dar su opinión

Dar feedback sobre el rendimiento forma parte del trabajo de todo líder de personas. Y, sin embargo, en mi trabajo con estos líderes y equipos, he descubierto que a menudo tienen modelos mentales negativos de cómo se supone que debe ser una conversación sobre la retroalimentación. Esas nociones preconcebidas pueden actuar como una barrera a la hora de dar una retroalimentación oportuna, útil y honesta sobre el rendimiento. Parte de mi trabajo como coach y facilitador consiste en ayudar a cuestionar la mentalidad de la gente sobre lo que hace que dar feedback sea tan difícil. He aquí tres de las nociones preconcebidas más comunes que escucho y que contribuyen a la ansiedad por la retroalimentación, y qué hacer al respecto. 1. La conversación sobre la retroalimentación va a ser larga y prolongada. Supongamos que tiene un colega con el que mantiene una buena relación laboral. A usted le importan las perspectivas de la otra persona, y a ella le importan las suyas. Ha observado que se preocupan por la calidad de su trabajo y por el impacto que tienen en otras personas y proyectos. Además, cuando les ha dado su opinión en el pasado, la han recibido sin ponerse a la defensiva y han hecho los cambios que usted les pedía. ¿Adivine qué? Es probable que esté trabajando con un "imán de opiniones", es decir, alguien que acepta de buen grado las opiniones y actúa en consecuencia. Cuando trabaja con un colega así, no tiene por qué mantener largas conversaciones sobre la retroalimentación. Puede dar retroalimentación rápida, simplemente compartiendo el comportamiento o el rendimiento que está observando. Por ejemplo, podría decir "Me he dado cuenta de que no fuiste capaz de responder a la pregunta de los reguladores sobre los nuevos riesgos en nuestra reunión de ayer" - y luego dejar de hablar. Si está trabajando con un imán de comentarios, es probable que reconozca su paso en falso y ofrezca su propio plan para remediarlo. Por ejemplo: "Lo sé. No estaba todo lo preparado que debía para esa pregunta. Voy a hacer un seguimiento hoy con los reguladores y, para la próxima reunión, habré profundizado en los nuevos riesgos para estar preparado". Y después, puede agradecerles su proactividad y ofrecerse a estar disponible siempre y cuando le necesiten. Por supuesto, no todas las conversaciones de retroalimentación que mantenga serán con alguien consciente de sí mismo, automotivado y autodirigido. En esos casos, le espera una conversación más larga. Pero no asuma que todas las conversaciones tienen que ser largas o multifacéticas. 2. Necesito que el feedback sea perfecto. La mayoría de los comentarios sobre el rendimiento son una combinación de aportaciones objetivas (observadas a través de datos medibles, hechos y respaldadas por pruebas verificables) y subjetivas (influidas por opiniones, sentimientos o experiencias personales). Esto significa que su empleado puede ver las cosas de forma diferente a como las ve usted, y que puede o no tener "razón" a la primera. Si está dispuesto a mantener un diálogo de opiniones en lugar de un monólogo, es probable que obtenga nueva información, perspectivas adicionales e incluso reacciones a las opiniones que debería tener en cuenta. Esto significa que su reunión prevista de 30 minutos podría convertirse en una serie de conversaciones para que la retroalimentación sea más útil para ambos. La retroalimentación puede requerir más de una conversación cuando La retroalimentación es matizada o compleja. No está seguro de que la otra persona entienda la retroalimentación y quiere ayudarle a entenderla. No está seguro de comprender la perspectiva de la otra persona, y quiere escucharla de verdad. El receptor tiene una reacción negativa a la retroalimentación, y usted quiere darles a ambos tiempo para reagruparse. Hay desacuerdo sobre la retroalimentación. Se da cuenta de que no tenía suficiente contexto y quiere actualizar la retroalimentación. Ha cometido un error en la retroalimentación y necesita corregirlo. Esto facilitará la retroalimentación a corto plazo cuando pueda liberarse de la necesidad de hacerla perfecta desde el principio. También puede hacerlo más fácil a largo plazo, cuando su colega se entere de que usted va a darle la oportunidad de compartir su perspectiva. 3. Mis comentarios se van a tomar a mal. En mis talleres sobre cómo dar y recibir una retroalimentación eficaz, los participantes comparten regularmente su preocupación por herir los sentimientos de la otra persona o hacer que se enfade. De hecho, su ansiedad sobre cómo responderán los empleados a menudo les retrasa o les impide dar una retroalimentación útil, oportuna y directa. Esto significa que sus colegas no saben lo que están haciendo bien, dónde necesitan desarrollarse, cuáles son las expectativas y cómo conseguirlo. Es comprensible que no quiera disgustar a sus subordinados directos, ni a nadie en realidad. Sin embargo, las reacciones y respuestas de otras personas a los comentarios están en gran medida fuera de su control (y a veces fuera del suyo propio). Que un empleado se lo tome como algo personal, se ponga a la defensiva, rompa a llorar, lo rechace, lo cuestione o lo acepte depende de una serie de factores atenuantes, como la personalidad, el contexto actual, las experiencias vitales en general, el trasfondo cultural y muchos más. Y aunque usted contribuye a la forma en que experimentan la retroalimentación, no tiene el control total de la misma. Así que, aunque es útil saber que no puede "hacer" que alguien se sienta triste o enfadado, sí debe comprometerse a que su parte de la conversación sea lo más útil y productiva posible. Esto incluye articular una intención positiva para la retroalimentación, ser claro sobre lo que está observando y solicitando, nombrar el impacto, centrarse en los puntos fuertes, desarrollar próximos pasos procesables y emitir la retroalimentación con atención y curiosidad. Por ejemplo, podría decir: "Kyle, me gustaría darte algunos comentarios sobre tu estilo de comunicación para que puedas mantener conversaciones más productivas con los miembros de tu equipo. Antes de que empecemos, sepa que cualquier comentario que le dé es porque quiero ayudarle a que tenga el mayor impacto posible en el equipo, y quiero hablar de cualquier obstáculo que esté experimentando o de los recursos que pueda necesitar. Me doy cuenta de que cuando Scott y Shira hacen sugerencias en las reuniones semanales de personal, usted suele responder con un "He aquí por qué eso no funcionará" en lugar de escuchar realmente y sentir curiosidad por sus perspectivas. Una de las consecuencias de esto es que ellos empiezan a participar menos en las reuniones, lo que significa que usted no está recibiendo ideas diversas, y ellos van a desvincularse. Sé que usted es un líder integrador y alguien que se preocupa de verdad por el equipo, por eso le llamo la atención sobre esto. ¿Cómo lo ve usted? ¿Qué podría hacer de forma diferente de cara al futuro? ¿Y cómo puedo apoyarle mejor?". También incluye pedir opiniones sobre sus comentarios, para que usted también pueda mejorar su impacto. Esto podría sonar algo así como: "Kyle, quiero asegurarme de que la retroalimentación que te estoy dando te está ayudando a crecer y a tener éxito en tu papel y en tu carrera. La mejor manera para mí de hacerlo es pedirte tu opinión sobre mi estilo y enfoque de la retroalimentación. ¿Compartiría conmigo una o dos cosas que podría hacer de forma diferente al darle mi opinión y que serían más útiles? ¿Y qué estoy haciendo que debería seguir haciendo?". Tenga en cuenta que, con una diferencia de poder, puede que tenga que pedir a un subordinado directo este tipo de feedback ascendente más de una vez, u ofrecer ejemplos concretos de habilidades de feedback en las que sabe que necesita trabajar, o contar la historia de una ocasión en la que ayudó a su jefe a darle un feedback más productivo compartiendo con él lo que funcionaba y lo que no. Dar feedback no es opcional para los líderes de personas, pero hacerlo más difícil de lo necesario ciertamente lo es.

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