Crie uma cultura corporativa que funcione

A ideia em resumo O problema Há um entendimento generalizado de que o gerenciamento da cultura corporativa é fundamental para o sucesso dos negócios. No entanto, poucas empresas articulam sua cultura corporativa de forma que as palavras se tornem uma realidade organizacional que molda o comportamento dos funcionários como pretendido. O que geralmente acontece Com muita frequência, uma cultura é descrita como um conjunto de normas, princípios ou valores anódinos, que não oferecem aos tomadores de decisão orientação sobre como fazer escolhas difíceis quando confrontados com cursos de ação conflitantes, mas igualmente defensáveis. Como corrigir a TI Siga seis regras: Fundamentar sua cultura nos dilemas que o senhor provavelmente enfrentará, testar os dilemas de seus valores, comunicar seus valores em termos coloridos, contratar pessoas que se encaixem, permitir que a cultura impulsione a estratégia e saber quando se afastar de um valor. No início de minha carreira, trabalhei para a HBOC, uma empresa especializada em software para o setor de saúde. Um dia, uma senhora do setor de recursos humanos entrou no refeitório com um rolo de fita adesiva e começou a colar pôsteres nas paredes. Eles proclamavam em azul royal os valores da empresa: "Transparência, Respeito, Integridade, Honestidade". No dia seguinte, recebemos cartões de plástico do tamanho de uma carteira com as mesmas palavras e fomos solicitados a memorizá-las para que pudéssemos incorporá-las em nossas ações. No ano seguinte, quando a gerência foi indiciada por 17 acusações de conspiração e fraude, ficamos sabendo quais eram realmente os valores da empresa. Desde a famosa declaração de Peter Drucker de que "a cultura come a estratégia no café da manhã", existe um entendimento generalizado de que gerenciar a cultura corporativa é fundamental para o sucesso dos negócios. [No entanto, poucas empresas articulam sua cultura corporativa de tal forma que as palavras se tornem uma realidade organizacional que oriente o comportamento dos funcionários. Isso levanta a questão: Se a cultura come a estratégia no café da manhã, como o senhor deveria prepará-la? Nos últimos 20 anos, tenho estudado a cultura nas organizações em minhas funções de professor e consultor de empresas. Observei empresas que se esforçaram para criar culturas que moldam o comportamento de seus funcionários - e algumas que parecem ter decifrado o código. Neste artigo, baseio-me nessa experiência para oferecer seis diretrizes simples para ajudar os gerentes que estão enfrentando os desafios da construção de uma cultura. Um dos maiores erros que as empresas cometem ao articular a cultura organizacional desejada é concentrar-se em aspectos positivos absolutos e abstratos (integridade, respeito, confiança e assim por diante). Por exemplo, integridade. Praticamente todos os líderes querem que seus funcionários se comportem com integridade. Na verdade, não há alternativa confiável para a integridade como um valor articulado. Nunca encontrei uma organização que dissesse: "Nesta empresa, o que importa é a corrupção". Quando o senhor articula sua cultura usando valores positivos absolutos, isso faz uma declaração, mas é improvável que impulsione a tomada de decisões diárias (e, portanto, o comportamento) de sua força de trabalho. O truque para dar vida a uma cultura desejada é debater e articulá-la usando dilemas. Se o senhor identificar os dilemas difíceis que seus funcionários enfrentam rotineiramente e declarar claramente como eles devem ser resolvidos - "Nesta empresa, quando nos deparamos com esse dilema, viramos à esquerda" -, a cultura desejada criará raízes e influenciará o comportamento da equipe. Aqui está um exemplo que usei em meu próprio trabalho. Dilema: O senhor gerencia uma pequena equipe de oito especialistas em marketing. A equipe é trabalhadora e colaborativa. No entanto, o senhor tem conversado com seu chefe sobre uma possível mudança organizacional que pode ocorrer em quatro meses e que teria um impacto significativo em seu departamento. Os funcionários seriam trocados por novos chefes e colegas de equipe. Alguns podem ser solicitados a se mudar para novos locais. A probabilidade de isso acontecer é de cerca de 60%. O senhor compartilhará essa informação com sua equipe agora? Opção A: Favorecer a estabilidade da equipe. Mantenha o silêncio por enquanto. Sua equipe está em um ritmo. O senhor não sabe se as mudanças acontecerão. Se o senhor contar aos funcionários, é provável que eles entrem em pânico e se distraiam, causando estresse e perda de tempo. Alguns membros da equipe podem decidir deixar o grupo em busca de estabilidade. Por que causar preocupação e distração quando não se sabe muita coisa? Opção B: O senhor se inclina para a transparência. Diga a eles o que o senhor sabe. Quando o senhor é franco com seus funcionários, isso gera confiança. Se o senhor estivesse no lugar deles, gostaria de saber. O senhor procura tratar os funcionários como adultos, levando-os a se comportarem como adultos. Os adultos podem lidar (e merecem) a verdade. Por que esperar e permitir a circulação de rumores ou meias-verdades sussurradas? Ambas as opções são respostas confiáveis e defensáveis para o dilema. Apresentei esse dilema a centenas de gerentes em dezenas de organizações e descobri que cerca de 45% optam por compartilhar as informações, e pouco mais da metade se inclina a manter as informações em segredo por enquanto. Usando processos digitais, Paul Eis dá uma repaginada na arquitetura alterando as paletas de cores e os cenários dos edifícios, mostrando como as fachadas podem se tornar mais interessantes com o uso de cores. Em que direção o senhor gostaria que seus gerentes se inclinassem? Se sua meta for a estabilidade, o senhor quer que os gerentes escolham a primeira opção. Diga-lhes: "Nesta empresa, nossa meta é manter todos os funcionários protegidos de distrações. Temos muito a fazer e todos devem se concentrar na tarefa que têm em mãos". Se a sua organização quiser promover uma cultura que tenha tudo a ver com transparência, diga à sua força de trabalho: "Nesta empresa, nossos líderes compartilham informações como loucos. Mesmo quando o custo é a ineficiência ou sentimentos de preocupação, nós dizemos aos senhores o que sabemos." Quando os funcionários enfrentam situações com várias respostas confiáveis, eles podem fazer uma escolha com base em preferências pessoais ou serem guiados pela cultura da empresa. Ao desenvolver sua cultura, considere os momentos em que os funcionários enfrentam dilemas críticos de tomada de decisão, debata vigorosamente as possíveis respostas e crie declarações de valor que orientem claramente as ações dos funcionários. Se o senhor estiver construindo sua cultura do zero, debata-a usando dilemas desde o início. Mas se o senhor já tiver uma cultura declarada que consiste em princípios abstratos, "teste os dilemas" para determinar se eles são suficientemente acionáveis para serem úteis em situações reais de tomada de decisão. Recentemente, prestei consultoria a um mercado on-line para tutores e alunos durante o desenvolvimento da cultura da empresa. Vou chamá-lo de TutorX. Começamos analisando como outras empresas descreviam suas culturas organizacionais em seus sites. A maioria definiu sua cultura listando princípios abstratos. Colocamos algumas delas em um "teste de estresse", imaginando dilemas da vida real que elas poderiam ajudar a resolver. Por exemplo, um conglomerado internacional de saúde declarou dois de seus valores - cuidado e significado - em seu site: É simples. Nós nos importamos. A forma como trabalhamos é tão importante quanto o trabalho que fazemos. Ajudamos e respeitamos uns aos outros. O que o senhor faz é importante. Nós nos propomos todos os dias a fazer um trabalho com propósito. Nossa missão é um lembrete de por que promovemos uma cultura em que o senhor pode crescer, causar impacto e ter autonomia para trazer novas ideias. As palavras não eram clichês muito amplos (como integridade ou respeito). A descrição repercutiu. No entanto, tivemos dificuldade em imaginar os dilemas locais que eles poderiam ajudar a resolver. Funcionários bem-intencionados perguntando a si mesmos se deveriam fazer um trabalho sem sentido ou um trabalho significativo não fazia sentido. E, com certeza, pouquíssimos gerentes estavam se debatendo com a pergunta: "Devo mostrar à minha equipe que me importo ou que não me importo?" Os princípios eram claros, mas não abordavam as escolhas do mundo real que os funcionários enfrentavam rotineiramente. Se o senhor contratar pessoas cujas personalidades não se alinham à sua cultura, não importa o que o senhor acerte, é improvável que obtenha os comportamentos desejados. Outras empresas foram bem no teste do dilema. Considere a declaração de valores da Amazon: "Tenha uma espinha dorsal: Discorde e se comprometa". A segunda parte foi criada por um cofundador da Sun Microsystems, Scott McNealy, na década de 1980, e juntas as seis palavras ajudam os funcionários da Amazon a resolver dilemas reais. Por exemplo: Seu chefe está considerando três designs para uma nova campanha publicitária. O senhor detesta o design para o qual ela está inclinada. O senhor deve contar a ela e apresentar seu caso contra ele? Opção A: Sim! Exponha sua posição da forma mais clara e persuasiva possível. Opção B: Não! O senhor não quer correr o risco de irritar sua supervisora ou arruinar seu relacionamento com ela. Qual o senhor deve escolher? O valor "Tenha uma espinha dorsal" orienta claramente sua resposta: O senhor deve se manifestar e defender seu ponto de vista. Outro exemplo é o valor da Pixar "Compartilhe regularmente o trabalho inacabado". É fácil imaginar um cenário que os funcionários enfrentariam. Dilema: O senhor é um cartunista de cinema em plena fase de criação. Parte do que o senhor fez é bom, mas nem tudo está pronto. O senhor deve continuar trabalhando até atingir a perfeição antes de compartilhar? Opção A: Sim! Por que desperdiçar o tempo dos outros e mostrar falhas quando o senhor ainda não concluiu o que pode fazer sozinho? Opção B: Não! O senhor precisa de feedback antecipado para considerar várias perspectivas e evitar seguir um caminho que, mais tarde, poderá descobrir que não é o melhor. O valor declarado da Pixar resolve o dilema. Compartilhe seu trabalho agora! Quando o TutorX submeteu suas próprias declarações de cultura ao teste do dilema, havia algumas para as quais ninguém conseguia identificar dilemas reais que elas resolveriam. Essas foram descartadas. Com outras declarações, o dilema era evidente. Por exemplo, o TutorX pegou emprestado um de seus valores do Airbnb: "Dê espaço para os introvertidos". Poderíamos facilmente imaginar dilemas que isso resolveria, como "Se meus dois colegas inteligentes e francos estão dominando a conversa enquanto outros estão sentados em silêncio, devo interromper para pedir aos colegas mais calmos que contribuam ou deixá-los em silêncio, já que talvez não tenham nada a dizer?" Como a declaração foi útil para orientar o comportamento dos funcionários em uma situação como essa, a TutorX a manteve. Em alguns casos, pequenas mudanças no texto geraram dilemas confiáveis. Por exemplo, a TutorX mudou "Fazemos isso pelos alunos" para "Colocamos as necessidades dos alunos antes das necessidades do tutor", transformando uma declaração abstrata em uma resolução prática para dilemas da vida real. Depois que o senhor tiver identificado um conjunto claro de valores e testado os dilemas, articule a cultura desejada usando imagens concretas e coloridas para fazer com que os valores se fixem. Pesquisas sobre o efeito de superioridade da imagem (PSE) mostram que as imagens se alojam em nossa memória de uma forma que as palavras abstratas não fazem. Se eu lhe pedir para lembrar as palavras "justiça" e "abacaxi", é mais provável que o senhor se lembre de "abacaxi". Se eu lhe disser que o abacaxi tem o tamanho e a textura de uma marmota coberta de pingentes de gelo, isso se alojará indelevelmente em sua memória. Considere a "regra das duas pizzas" da Amazon, que estabelece que as equipes não devem ser formadas por mais pessoas do que duas pizzas podem alimentar. A imagem de 24 colegas de equipe lutando por uma fatia de pepperoni é difícil de esquecer. Mais colorido ainda é o "Elefantes, peixes mortos e vômito" do Airbnb, que afirma que os líderes devem abordar com transparência as coisas de que todos estão cientes, mas que ninguém ousa mencionar, os eventos desagradáveis que estão começando a cheirar mal e os sentimentos frustrantes que as pessoas precisam desabafar. A Amazon poderia ter dito "Valorizamos equipes pequenas" e o Airbnb "Praticamos a transparência", mas nenhum dos dois teria o mesmo impacto comportamental. Paul Eis Outra forma de dar cor à sua cultura organizacional é articulá-la de forma ousada e contraintuitiva. Seja provocativo e seus funcionários se lembrarão. A Netflix descreve sua cultura em declarações inesquecíveis, como "Desempenho adequado gera uma indenização generosa" e "Não procure agradar seu chefe, procure fazer o que é certo para a empresa". Com essa última, a Netflix poderia ter dito apenas "Faça o que é certo para a empresa", mas ninguém teria notado. O contraintuitivo "Não procure agradar ao seu chefe" faz com que os funcionários parem em seu caminho e os força a tomar cada decisão tendo em mente o bem da empresa. "Garbage in, garbage out" é um conceito da ciência da computação que afirma que, se o senhor não tiver os dados de entrada corretos, o resultado será um lixo, independentemente da qualidade da programação. Esse conceito também se aplica à sua força de trabalho. Isso não quer dizer que os funcionários que não se encaixam bem sejam lixo, é claro. Mas se o senhor contratar pessoas cujas personalidades não se alinham à sua cultura, não importa o que o senhor acerte, é improvável que obtenha o comportamento desejado. Ao definir a cultura da empresa, primeiro aborde quem o senhor vai contratar. Uma empresa que fez isso muito bem é a Patagônia. Este parágrafo, extraído da página de cultura da TI (editado por questões de tamanho), demonstra como orientar os gerentes nas decisões de contratação adequadas: A Patagonia não faz anúncios no Wall Street Journalnem contrata headhunters corporativos para encontrar funcionários. Utilizamos uma rede informal de amigos e parceiros de negócios - pessoas que adoram passar o máximo de tempo possível nas montanhas ou na natureza. Afinal de contas, somos uma empresa de atividades ao ar livre. Não usaríamos em nosso estande em feiras de negócios um grupo de pessoas fora de forma, vestindo camisas brancas e gravatas, assim como os médicos não permitiriam que suas recepcionistas fumassem no consultório. Buscamos os "sujos" que se sentem mais à vontade em um acampamento base ou no rio do que no escritório. Melhor ainda se eles tiverem excelentes qualificações, mas arriscamos um alpinista itinerante em vez de um MBA comum. Essas frases estão repletas de resoluções para dilemas de contratação. Devo contratar alguém com conhecimento técnico que não gosta de dormir em uma barraca? Não. Devo me arriscar com um ciclista de montanha que talvez não tenha a experiência técnica adequada? Sim. Devo pagar a um headhunter para encontrar candidatos a emprego ou recorrer a indicações de funcionários? A última opção. Em seguida, veja quem o senhor demitirá. Em um mundo ideal, quando o senhor encontrar os candidatos certos, cada um deles se tornará o funcionário dos seus sonhos. A realidade é mais complicada. Alguns de seus contratados excederão suas expectativas; outros decepcionarão. A forma como sua cultura lida com essas situações é tão importante quanto quem o senhor contrata em primeiro lugar. Identifique quais dilemas orientarão a tomada de decisões em toda a empresa, mas também considere as situações em que a cultura articulada não se aplicaria. O senhor gostaria que sua empresa tivesse um espírito familiar em que as pessoas confiassem na segurança de seu emprego? Como um CEO me disse: "Qualquer pessoa gentil e trabalhadora será nutrida aqui e recompensada com a lealdade à empresa". Ou o senhor prefere ser mais parecido com uma equipe olímpica? O fundador e CEO da Shopify, Tobias Lütke, escreveu em uma carta aos funcionários (editada por motivos de extensão): "A Shopify não é uma família. O senhor nasce em uma família. Eles não podem desfazer a família do senhor. O perigo do 'pensamento familiar' é que se torna incrivelmente difícil deixar os funcionários com baixo desempenho irem embora. A Shopify é uma equipe". Se a Shopify não parece ser o lugar mais confortável para se trabalhar, considere uma segunda parte de sua cultura - tipificada pelo que chamo de dilema de Bernard. Bernard é um funcionário extremamente talentoso com um conjunto de habilidades raras que é essencial para a empresa. Ele é inovador e faz as coisas acontecerem. Ele também é arrogante, sarcástico e não é bom ouvinte. O senhor lhe deu feedback e treinamento. Não houve mudança. O senhor vai demitir Bernard? Para empresas como a Shopify, o maior risco não é que Bernard irrite seus colegas de equipe. TI é que um Bernard se transforme em uma empresa de Bernards. Em um nível biológico, os seres humanos são programados para imitar o comportamento uns dos outros. Temos neurônios que disparam quando observamos outra pessoa, incentivando-nos a ter empatia e a nos identificarmos com ela. É isso que torna o mau comportamento tão contagioso. Por exemplo, uma pesquisa realizada por Will Felps, da Universidade de Nova Gales do Sul, mostrou que quando um membro da equipe se comporta como um idiota, dizendo coisas como "O senhor só pode estar brincando comigo" ou "Claramente, o senhor nunca teve aulas de administração antes", os outros se tornam abrasivos ou desagradáveis. A personalidade do indivíduo se torna a cultura do grupo. É claro que algumas empresas valorizam a habilidade e o talento acima de todas as outras qualidades e sempre preferem o superstar antagônico ao trabalhador mediano e gentil. Mas Lütke deixa bem claro o que ele quer que seus gerentes lembrem quando se depararem com o dilema de Bernard: "A trollagem na folga, o pensamento de vitimização, a divisão entre nós e eles e o pensamento de soma zero devem ser vistos como a ameaça que são." A Netflix resolve o dilema de forma mais simples, afirmando: "Nada de idiotas brilhantes; o custo do trabalho em equipe é muito alto". Muitas empresas definem sua cultura concentrando-se nas atitudes dos funcionários. Veja as declarações mencionadas anteriormente "Nós nos importamos" e "O que o senhor faz é importante". A atitude é fundamental, e o senhor deve abordá-la. Porém, o mais importante é identificar seu objetivo estratégico - seja ele reduzir custos, minimizar a complexidade dos negócios ou aumentar a escala por meio de fusões - e usar dilemas para garantir que seus funcionários entendam quais decisões devem tomar para levar a empresa na direção certa. Se, por exemplo, o senhor pretende passar de uma cultura de eliminação de erros, consistência e replicabilidade (popular durante a era industrial) para uma cultura de adaptabilidade, inovação e capacitação (cada vez mais necessária na era digital), precisará de dilemas que incentivem seus gerentes a mudar rapidamente de direção, eliminar processos burocráticos e assumir riscos na busca de novas ideias. Veja o caso da empresa de software de marketing HubSpot. O resumo da cultura da TI afirma: "Somos adaptáveis, estamos em constante mudança e aprendemos ao longo da vida". Em seguida, a TI apresenta um cenário de contratação que dá vida a esse valor. E as pessoas boas que só querem estabilidade e previsibilidade? Elas podem fazer um bom trabalho, mas provavelmente não serão felizes aqui. Qualquer funcionário que se depare com a decisão "Devo contratar um funcionário altamente talentoso que está buscando estabilidade e previsibilidade?" sabe para onde se inclinar: Não faça a contratação. Aqui está outro exemplo que testei em minha própria pesquisa. Dilema: Um membro da sua equipe de marketing, Sheila, chega ao senhor com uma proposta pela qual é apaixonada. Ela tem uma ideia nova (e cara) de como fazer a empresa avançar. Ela fez a lição de casa e analisou cuidadosamente os riscos e os custos. Mas o senhor (o chefe de Sheila) acha que esse projeto fracassará. O que o senhor fará? Opção A: Rejeitar a proposta e se inclinar para a prevenção de erros. Como gerente, seu trabalho é usar os recursos da empresa com sabedoria. Permitir que seus funcionários invistam em projetos que o senhor acha que fracassarão colocaria esses recursos em risco. Se a Sheila não conseguir convencer o senhor, é porque a ideia não é boa o suficiente. O senhor diz a ela (da forma mais gentil possível): "Não desta vez". Opção B: Dar o sinal verde e inclinar-se para a inovação. O senhor sabe que a inovação envolve tentativa e erro. O senhor quer que seus funcionários talentosos tenham autonomia para experimentar ideias criativas nas quais acreditam. O senhor já errou antes. Se a iniciativa fracassar, o senhor aprenderá. O senhor financia o projeto e distribui o trabalho. Sheila pode começar. Cerca de 68% dos gerentes que questionei escolheram a opção A. A era industrial impulsionou as economias mais bem-sucedidas do mundo por cerca de 200 anos, portanto, não é surpresa que a maioria de nós seja obcecada pela eliminação de erros. E se o senhor estiver operando um reator nuclear ou fabricando medicamentos, deve estar mesmo: Um erro pode levar à perda de vidas. Mas em outras áreas, a inovação é mais importante do que a eficiência ou evitar erros. Os dilemas da HubSpot e da Sheila fornecem aos gerentes uma orientação útil para contratar as pessoas certas e dar a elas a liberdade de investir em novas ideias. Às vezes, as ideias das quais o senhor é cético fracassarão, e todos aprenderão. Mas outras vezes essas ideias darão certo e a inovação acontecerá. É claro que haverá momentos em que a cultura que o senhor articulou não deve (ou não pode) ser seguida. Ao debater sua cultura organizacional, identifique também os dilemas nos quais os valores declarados não se aplicam. Seja ousado e leve a cultura ao limite, mas também defina quais situações ultrapassam o limite. Imagine, por exemplo, que a "transparência" seja um elemento determinante de sua cultura. O senhor tem compartilhado todos os tipos de informações, contando aos seus funcionários coisas que os líderes geralmente mantêm em segredo, e articulou um conjunto de dilemas que garantem que seus gerentes saibam que devem fazer o mesmo. No entanto, o senhor acabou de demitir seu COO e acha que as circunstâncias devem ser mantidas em sigilo: Seu adorável e trabalhador segundo em comando é alcoólatra e o vício dele estava prejudicando a empresa. O senhor procura ser transparente, mas acha que seria injusto com o COO compartilhar essas informações. A transparência entrou em tensão com a privacidade individual, e a privacidade venceu. Deparei-me com uma tensão semelhante durante minha pesquisa na Netflix. Reed Hastings me disse: "Para nossos funcionários, a transparência se tornou o maior símbolo do quanto confiamos neles para agir com responsabilidade". A Netflix levou a transparência tão longe que compartilhou as finanças trimestrais com os gerentes antes que os números fossem divulgados em Wall Street - algo que quase nenhuma outra empresa de capital aberto estava fazendo e que muitos observadores consideraram imprudente. No entanto, mesmo para essa empresa surpreendentemente transparente, havia um limite. Para Hastings, o último passo era permitir que os funcionários vissem os pacotes de remuneração de todos. Ele acreditava que a transparência salarial incentivaria os gerentes a refletir profundamente sobre o que pagavam a cada funcionário e, ao mesmo tempo, eliminaria a discriminação salarial. Em 2012, todos os vice-presidentes e os cargos superiores podiam ver os salários uns dos outros e, em 2017, isso foi estendido aos diretores e aos cargos superiores (cerca de 12% da empresa). Hastings queria que a regra fosse aplicada a todos os funcionários. Mas os gerentes resistiram. Como disse um diretor: "Eu olho para as pessoas e vejo o salário delas brilhando sobre suas cabeças. Olivia Kruger, US$ 350.000; Howard Conner, US$ 195.000". (Esses não são nomes reais.) Outro explicou: "Essas são minhas informações particulares. Não é correto que meu gerente mostre meus registros médicos para a equipe, nem é correto dizer aos meus colegas quanto dinheiro estou ganhando." Uma votação realizada na primavera de 2018 mostrou que mais de 80% dos gerentes da Netflix se opuseram ao compartilhamento de informações sobre remuneração com todos os funcionários. Mais uma vez, a transparência entrou em tensão com a privacidade individual, e a privacidade venceu. Embora sua cultura deva impulsionar a tomada de decisões em toda a organização, considere-a uma Estrela Polar, não uma camisa de força. Ao identificar quais dilemas orientarão a tomada de decisões em toda a empresa, considere também as situações em que sua cultura, conforme articulada, não se aplicaria. Esclareça explicitamente esses limites. No caso do ex-COO alcoólatra, o senhor poderia dizer à sua equipe: "Acho que a privacidade individual do Gerald é mais importante do que a transparência. Gerald foi embora. Todos nós o amamos. Não me sinto à vontade para dizer mais nada". . . . Em termos mais simples, a cultura é a personalidade de um grupo. Da mesma forma que o senhor pode descrever a personalidade de um indivíduo ("Sandra é enérgica, otimista, propensa a erros e tem milhares de ideias novas"), também pode descrever a cultura de um grupo ("Nesta empresa, as pessoas são formais, quietas, incrivelmente eficientes e falam muito diretamente umas com as outras"). Embora cada indivíduo em cada grupo seja diferente, a cultura do grupo influencia o comportamento dos indivíduos. Depois de se esforçar para articular sua cultura usando dilemas coloridos e acionáveis, certifique-se de que seus principais funcionários estejam liderando pelo exemplo. Se o senhor disser à sua força de trabalho: "Nada de idiotas brilhantes", mas tiver três Bernards em sua equipe executiva, seus funcionários verão que as declarações sobre a cultura têm pouco significado e ninguém as seguirá. Se o senhor quiser que sua cultura crie raízes, a liderança deve ser a primeira a modelá-la. Nesse caso, não há dilema. Nota do editor: Este artigo cita uma citação atribuída a Peter Drucker, "a cultura come a estratégia no café da manhã". Embora essa frase seja frequentemente atribuída a Drucker, a exatidão da atribuição tem sido contestada.

Crie uma cultura corporativa que funcione

Resumo.

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