Construya una cultura corporativa que funcione

La idea en pocas palabras El problema Existe un entendimiento generalizado de que la gestión de la cultura corporativa es clave para el éxito empresarial. Sin embargo, pocas empresas articulan su cultura corporativa de tal manera que las palabras se conviertan en una realidad organizativa que moldee el comportamiento de los empleados tal y como se pretende. Lo que suele ocurrir Con demasiada frecuencia, una cultura se describe como un conjunto de normas, principios o valores anodinos, que no ofrecen a los responsables de la toma de decisiones orientación sobre cómo tomar decisiones difíciles cuando se enfrentan a líneas de actuación contradictorias pero igualmente defendibles. Cómo solucionarlo Siga seis reglas: Fundamente su cultura en los dilemas a los que probablemente se enfrente, ponga a prueba sus valores, comunique sus valores en términos coloridos, contrate a personas que encajen, deje que la cultura impulse la estrategia y sepa cuándo debe alejarse de un valor. Al principio de mi carrera, trabajaba para la empresa HBOC, especializada en software sanitario. Un día, una mujer de recursos humanos entró en la cafetería con un rollo de cinta adhesiva y empezó a pegar carteles en las paredes. Proclamaban en azul real los valores de la empresa: "Transparencia, Respeto, Integridad, Honestidad". Al día siguiente recibimos tarjetas de plástico tamaño cartera con las mismas palabras y se nos pidió que las memorizáramos para incorporarlas a nuestras acciones. Al año siguiente, cuando la dirección fue acusada de 17 cargos de conspiración y fraude, nos enteramos de cuáles eran realmente los valores de la empresa. Desde que Peter Drucker declaró célebremente que "la cultura se come a la estrategia para desayunar", se ha generalizado la idea de que la gestión de la cultura corporativa es clave para el éxito empresarial. [Véase la nota del editor al final de este artículo.] Sin embargo, pocas empresas articulan su cultura corporativa de tal manera que las palabras se conviertan en una realidad organizativa que guíe el comportamiento de los empleados. Lo que plantea la pregunta: Si la cultura se come a la estrategia para desayunar, ¿cómo debería cocinarla? He estado estudiando la cultura en las organizaciones en mis funciones como profesor y como asesor de empresas durante los últimos 20 años. He observado a empresas que han luchado por construir culturas que moldeen el comportamiento de sus empleados... y a unas pocas que parecen haber descifrado el código. En este artículo me baso en esa experiencia para ofrecer seis sencillas directrices que ayuden a los directivos que se enfrentan a los retos de la construcción de una cultura. Uno de los mayores errores que cometen las empresas al articular su cultura organizativa deseada es centrarse en aspectos positivos absolutos abstractos (integridad, respeto, confianza, etc.). Por ejemplo, la integridad. Prácticamente todos los líderes quieren que sus empleados se comporten con ella. De hecho, no existe realmente ninguna alternativa creíble a la integridad como valor articulado. Nunca me he encontrado con una organización que dijera: "En esta empresa, lo nuestro es la corrupción". Cuando articula su cultura utilizando valores absolutamente positivos, hace una declaración, pero es poco probable que impulse la toma de decisiones cotidiana (y, por tanto, el comportamiento) de su plantilla. El truco para hacer que una cultura deseada cobre vida es debatirla y articularla utilizando dilemas. Si identifica los dilemas difíciles a los que se enfrentan habitualmente sus empleados y expone claramente cómo deben resolverse - "En esta empresa, cuando nos encontramos con este dilema, giramos a la izquierda"-, su cultura deseada arraigará e influirá en el comportamiento del equipo. He aquí un ejemplo que he utilizado en mi propio trabajo. Dilema: Usted dirige un pequeño equipo de ocho especialistas en marketing. El equipo es trabajador y colaborativo. Sin embargo, ha mantenido conversaciones con su jefe sobre un posible cambio organizativo que podría tener lugar dentro de cuatro meses y que tendría un impacto significativo en su departamento. Los empleados serían barajados con nuevos jefes y compañeros de equipo. A algunos se les podría pedir que se trasladaran a nuevas ubicaciones. Es probable que esto ocurra en un 60%. ¿Compartirá ahora esta información con su equipo? Opción A: Inclínese por la estabilidad del equipo. Guarde silencio por ahora. Su equipo está en racha. No sabe si se producirán los cambios. Si se lo dice a sus empleados, es probable que cunda el pánico y se distraigan, lo que provocará estrés y pérdida de tiempo. Algunos miembros del equipo podrían decidir abandonar el grupo en busca de estabilidad. ¿Por qué causar preocupación y distracción cuando se desconocen tantas cosas? Opción B: Inclínese por la transparencia. Dígales lo que sabe. Cuando es sincero con sus empleados, genera confianza. Si usted estuviera en su lugar, querría saber. Usted pretende tratar a los empleados como adultos, lo que les lleva a comportarse como tales. Los adultos pueden manejar (y merecen) la verdad. ¿Por qué esperar y permitir que circulen rumores o medias verdades susurradas? Ambas opciones son respuestas creíbles y defendibles al dilema. Se lo he presentado a cientos de directivos de docenas de organizaciones y he descubierto que alrededor del 45% opta por compartir la información y algo más de la mitad se inclina por mantenerla en secreto por ahora. Utilizando procesos digitales, Paul Eis da un cambio de imagen a la arquitectura alterando las paletas de colores y los fondos de los edificios, mostrando cómo se pueden hacer más interesantes las fachadas con el uso del color. ¿En qué dirección le gustaría que se inclinaran sus directivos? Si su objetivo es la estabilidad, querrá que los directivos elijan la primera opción. Dígales: "En esta empresa, nuestro objetivo es mantener a todos los empleados al abrigo de las distracciones. Tenemos mucho que hacer y todo el mundo debe centrarse en la tarea que tiene entre manos". Si su organización quiere fomentar una cultura basada en la transparencia, diga a sus trabajadores: "En esta empresa, nuestros líderes comparten información como locos. Incluso cuando el coste es la ineficacia o los sentimientos de angustia, les decimos lo que sabemos". Cuando los empleados se enfrentan a situaciones con varias respuestas creíbles, pueden tomar una decisión basada en sus preferencias personales o guiarse por la cultura de la empresa. Cuando desarrolle su cultura, tenga en cuenta esos momentos en los que sus empleados se enfrentan a dilemas críticos en la toma de decisiones, debata enérgicamente las posibles respuestas y cree declaraciones de valores que guíen claramente las acciones de los empleados. Si está construyendo su cultura desde cero, debátala utilizando dilemas desde el principio. Pero si ya tiene una cultura declarada formada por principios abstractos, "pruébelos con dilemas" para determinar si son lo suficientemente procesables como para ser útiles en situaciones reales de toma de decisiones. Hace poco asesoré a un mercado en línea para tutores y estudiantes mientras desarrollaba su cultura de empresa. Lo llamaré TutorX. Empezamos observando cómo describían otras empresas su cultura organizativa en sus sitios web. La mayoría definía su cultura enumerando principios abstractos. Sometimos a algunas de ellas a una "prueba de estrés", imaginando dilemas de la vida real que podrían ayudar a resolver. Por ejemplo, un conglomerado internacional de atención sanitaria enunció dos de sus valores -cuidado y significado- en su página web: Es sencillo. Nos importa. Cómo trabajamos es tan importante como el trabajo que hacemos. Nos ayudamos y respetamos. Lo que hacemos importa. Nos proponemos cada día hacer un trabajo con propósito. Nuestra misión es un recordatorio de por qué fomentamos una cultura en la que usted puede crecer, tener un impacto y está capacitado para aportar nuevas ideas. Las palabras no eran tópicos demasiado amplios (como integridad o respeto). La descripción resonaba. Sin embargo, nos costaba imaginar los dilemas sobre el terreno que podrían ayudar a resolver. Los empleados bienintencionados que se preguntaban si hacer un trabajo sin sentido o con sentido no tenían sentido. Y seguramente muy pocos directivos se debatían con la pregunta "¿Debo mostrar a mi equipo que me importa o que no me importa?". Los principios eran claros, pero no abordaban las opciones del mundo real a las que los empleados se enfrentaban habitualmente. Si contrata a personas cuyas personalidades no se alinean con su cultura, por mucho que acierte en todo lo demás, es poco probable que consiga los comportamientos deseados. Otras empresas superaron la prueba del dilema. Considere la declaración de valores de Amazon: "Ten espina dorsal: Discrepe y comprométase". La segunda parte fue acuñada por un cofundador de Sun Microsystems, Scott McNealy, en los años 80, y juntas las seis palabras ayudan a los empleados de Amazon a resolver dilemas reales. Por ejemplo: Su jefe está considerando tres diseños para una nueva campaña publicitaria. Usted odia el diseño por el que se está inclinando. ¿Debería decírselo y exponer sus argumentos en contra? Opción A: ¡Sí! Exponga su postura de la forma más clara y persuasiva posible. Opción B: ¡No! No quiere arriesgarse a irritar a su supervisora o a arruinar su relación con ella. ¿Cuál debe elegir? El valor "Tenga agallas" orienta claramente su respuesta: Hable claro y exponga su caso. Otro ejemplo es el valor de Pixar "Compartir regularmente el trabajo inacabado". Es fácil imaginar un escenario al que se enfrentarían los empleados. Dilema: Usted es un dibujante cinematográfico en plena tormenta de creación. Parte de lo que ha hecho es bueno, pero no todo está acabado. ¿Debe seguir trabajando hasta alcanzar la perfección antes de compartirlo? Opción A: ¡Sí! ¿Por qué hacer perder el tiempo a los demás y mostrar defectos cuando no ha completado lo que puede hacer usted mismo? Opción B: ¡No! Necesita la retroalimentación desde el principio para considerar múltiples perspectivas y evitar seguir un camino que más tarde podría descubrir que no era el mejor. El valor declarado de Pixar resuelve el dilema. ¡Comparta su trabajo ahora! Cuando TutorX sometió sus propias declaraciones de cultura a la prueba del dilema, hubo algunas para las que nadie pudo identificar los dilemas reales que resolverían. Ésas fueron descartadas. Con otras declaraciones, el dilema era evidente. Por ejemplo, TutorX había tomado prestado uno de sus valores de Airbnb: "Hacer sitio a los introvertidos". Podíamos imaginar fácilmente dilemas que esto abordaría, como "Si mis dos colegas inteligentes y francos están dominando la conversación mientras los demás están sentados en silencio, ¿debo interrumpir para pedir a los colegas más callados que contribuyan, o dejar que permanezcan en silencio ya que puede que no tengan nada que decir?". Como la declaración resultaba útil para orientar el comportamiento de los empleados en una situación así, TutorX la mantuvo. En algunos casos, pequeños cambios de redacción dieron lugar a dilemas creíbles. Por ejemplo, TutorX cambió "Lo hacemos por los alumnos" por "Anteponemos las necesidades de los alumnos a las del tutor", convirtiendo una declaración abstracta en una resolución práctica para dilemas de la vida real. Una vez que haya identificado un conjunto claro de valores y los haya puesto a prueba en los dilemas, articule su cultura deseada utilizando imágenes concretas y coloridas para conseguir que los valores calen. Las investigaciones sobre el efecto de superioridad de la imagen (PSE) demuestran que las imágenes se alojan en nuestra memoria de un modo en que no lo hacen las palabras abstractas. Si le pido que recuerde las palabras "justicia" y "piña", es más probable que recuerde "piña". Si le digo que la piña tiene el tamaño y la textura de una marmota cubierta de carámbanos, se aloja de forma indeleble en su memoria. Considere la "regla de las dos pizzas" de Amazon, que establece que los equipos no deben estar formados por más personas de las que dos pizzas puedan alimentar. La imagen de 24 compañeros de equipo luchando por un trozo de pepperoni es difícil de olvidar. Más pintoresca aún es la de Airbnb: "Elefantes, peces muertos y vómitos", que establece que los líderes deben abordar con transparencia las cosas de las que todo el mundo es consciente pero que nadie se atreve a mencionar, los acontecimientos desagradables que empiezan a apestar y los sentimientos frustrantes que la gente necesita sacar de su sistema. Amazon podría haber dicho "Valoramos los equipos pequeños" y Airbnb "Practicamos la transparencia", pero ninguno de los dos tendría el mismo impacto en el comportamiento. Paul Eis Otra forma de poner color a su cultura organizativa es articularla de una forma atrevida y contraintuitiva. Sea provocador y sus empleados lo recordarán. Netflix describe su cultura en declaraciones inolvidables como "Un rendimiento adecuado obtiene una indemnización generosa" y "No busque complacer a su jefe, busque hacer lo correcto para la empresa". Con esta última, Netflix podría haberse limitado a decir "Haz lo correcto para la empresa", pero nadie le habría hecho caso. El contraintuitivo "No busque complacer a su jefe" frena en seco a los empleados y les obliga a tomar cada decisión pensando ante todo en el bien de la empresa. "Basura dentro, basura fuera" es un concepto informático que afirma que si no se dispone de los datos de entrada adecuados, el resultado será basura por muy buena que sea la programación. El concepto también se aplica a su plantilla. Esto no quiere decir que los empleados que encajan mal sean basura, por supuesto. Pero si contrata a personas cuyas personalidades no se alinean con su cultura, por mucho que acierte en todo lo demás, es poco probable que consiga el comportamiento deseado. Cuando defina la cultura de la empresa, aborde primero a quién va a contratar. Una empresa que lo ha hecho bien es Patagonia. Este párrafo, recortado de su página de cultura (editado por su longitud), demuestra cómo orientar a los directivos hacia decisiones de contratación adecuadas: Patagonia no se anuncia en el Wall Street Journal ni contrata a cazatalentos corporativos para encontrar empleados. Recurrimos a una red informal de amigos y socios comerciales, personas a las que les encanta pasar el mayor tiempo posible en la montaña o en la naturaleza. Al fin y al cabo, somos una empresa de actividades al aire libre. No equiparíamos nuestro stand de la feria con un puñado de tipos fuera de forma con camisa blanca y corbata, igual que los médicos no dejarían fumar a sus recepcionistas en la consulta. Buscamos "sacos de basura" que se sientan más a gusto en un campamento base o en el río que en la oficina. Tanto mejor si tienen excelentes cualificaciones, pero nos arriesgaremos con un escalador itinerante antes que con un MBA cualquiera. Esas frases están repletas de resoluciones a dilemas de contratación. ¿Debo contratar a alguien con conocimientos técnicos al que no le guste dormir en una tienda de campaña? No. ¿Debo arriesgarme con un ciclista de montaña que quizá no tenga la experiencia técnica adecuada? Sí. ¿Debo pagar a un cazatalentos para que encuentre candidatos o recurrir a las recomendaciones de los empleados? Lo segundo. A continuación, analice a quién despedirá. En un mundo ideal, una vez que encuentre a sus candidatos idóneos, cada uno de ellos se convertirá en el empleado de sus sueños. La realidad es más complicada. Algunos de sus contratados superarán sus expectativas; otros le decepcionarán. La forma en que su cultura afronte esas situaciones es tan importante como a quién contrata en primer lugar. Identifique los dilemas que impulsarán la toma de decisiones en toda la empresa, pero considere también las situaciones en las que su cultura, tal y como está articulada, no se aplicaría. ¿Le gustaría que su empresa tuviera un ethos familiar en el que la gente confiara en su seguridad laboral? Como me dijo un CEO: "Aquí se cuidará a cualquier persona amable y trabajadora y se le recompensará con la lealtad a la empresa". ¿O prefiere parecerse más a un equipo olímpico? El fundador y CEO de Shopify, Tobias Lütke, escribió en una carta a los empleados (editada por su longitud): "Shopify no es una familia. Ustedes nacen en una familia. No pueden des-familiarizarte. El peligro del 'pensamiento familiar' es que se hace increíblemente difícil dejar marchar a los que no rinden. Shopify es un equipo". Si Shopify no le parece el lugar más cómodo para trabajar, considere una segunda parte de su cultura, tipificada por lo que yo llamo el dilema Bernard. Bernard es un empleado extremadamente talentoso con un conjunto de habilidades poco comunes que son esenciales para el negocio. Es innovador y consigue que se hagan las cosas. También es arrogante, sarcástico y sabe escuchar. Usted le ha proporcionado retroalimentación y entrenamiento. No hay cambios. ¿Despedirá a Bernard? Para empresas como Shopify, el mayor riesgo no es que Bernard disguste a sus compañeros. Es que un Bernard se convierta en una empresa de Bernards. A nivel biológico, los humanos estamos programados para imitar el comportamiento de los demás. Tenemos neuronas que se disparan cuando observamos a otra persona, animándonos a empatizar e identificarnos con ella. Eso es lo que hace que el mal comportamiento sea tan contagioso. Por ejemplo, una investigación de Will Felps, de la Universidad de Nueva Gales del Sur, demostró que cuando un miembro del equipo se comporta como un imbécil, diciendo cosas como "Tienes que estar de broma" o "Está claro que nunca has asistido a una clase de negocios", los demás se vuelven abrasivos u odiosos. La personalidad del individuo se convierte en la cultura del grupo. Por supuesto, algunas empresas valoran la habilidad y el talento por encima de cualquier otra cualidad y se quedarán siempre con la superestrella antagonista antes que con el trabajador amable y mediocre. Pero Lütke deja muy claro lo que quiere que sus directivos recuerden cuando se enfrenten al dilema de Bernard: "El trolling de la holgazanería, el pensamiento victimista, la división nosotros contra ellos y el pensamiento de suma cero deben ser vistos como la amenaza que son". Netflix resuelve el dilema de forma más sencilla: "Nada de imbéciles brillantes; el coste para el trabajo en equipo es demasiado alto". Muchas empresas definen su cultura centrándose en las actitudes de los empleados. Testigo de ello son las declaraciones antes mencionadas "Nos importa" y "Lo que haces importa". La actitud es fundamental y debe abordarla. Pero lo más importante es identificar su objetivo estratégico -ya sea reducir costes, minimizar la complejidad del negocio o ampliarlo mediante fusiones- y utilizar dilemas para asegurarse de que sus empleados comprenden qué decisiones deben tomar para que la empresa avance en la dirección correcta. Si, por ejemplo, pretende pasar de una cultura de eliminación de errores, coherencia y replicabilidad (popular durante la era industrial) a una cultura de adaptabilidad, innovación y capacitación (cada vez más necesaria en la era digital), necesitará dilemas que animen a sus directivos a cambiar de dirección rápidamente, eliminar procesos burocráticos y asumir riesgos en la búsqueda de nuevas ideas. Tomemos como ejemplo la empresa de software de marketing HubSpot. Su resumen de cultura afirma: "Somos adaptables, cambiamos constantemente, aprendemos toda la vida". A continuación, presenta un escenario de contratación que da vida a este valor. ¿Qué pasa con las buenas personas que sólo quieren estabilidad y previsibilidad? Puede que hagan un buen trabajo, pero lo más probable es que no sean felices aquí. Cualquier empleado que se enfrente a la decisión "¿Debo contratar a un empleado de gran talento que busca estabilidad y previsibilidad?" sabe hacia dónde inclinarse: No haga la contratación. He aquí otro ejemplo que he puesto a prueba en mi propia investigación. Dilema: Un miembro de su equipo de marketing, Sheila, acude a usted con una propuesta que le apasiona. Tiene una idea fresca (y cara) de cómo hacer avanzar el negocio. Ha hecho sus deberes y ha pensado detenidamente en los riesgos y los costes. Pero usted (el jefe de Sheila) cree que este proyecto fracasará. ¿Qué va a hacer? Opción A: Rechazar la propuesta e inclinarse por la prevención de errores. Como directivo, su trabajo consiste en utilizar los recursos de la empresa con prudencia. Dejar que sus empleados inviertan en proyectos que usted cree que fracasarán pondría en peligro esos recursos. Si Sheila no puede convencerle, es que no es una buena idea. Dígale (lo más amablemente posible): "Esta vez no". Opción B: Dé luz verde e inclínese por la innovación. Usted sabe que la innovación implica ensayo y error. Quiere que sus empleados con talento tengan la capacidad de probar ideas creativas en las que creen. Ya se ha equivocado antes. Si la iniciativa fracasa, aprenderá. Usted financia el proyecto y reparte el trabajo. Sheila puede ponerse en marcha. Alrededor del 68% de los directivos a los que he interrogado eligen la A. La era industrial impulsó las economías más prósperas del mundo durante unos 200 años, así que no es de extrañar que la mayoría de nosotros estemos obsesionados con la eliminación del error. Y si dirige un reactor nuclear o fabrica medicamentos farmacéuticos, bien debería estarlo: Un error puede provocar la pérdida de vidas humanas. Pero en otros ámbitos, la innovación es más importante que la eficacia o evitar errores. Los dilemas de HubSpot y Sheila ofrecen a los directivos una guía útil para contratar a las personas adecuadas y darles luego la libertad de invertir en ideas nuevas. A veces, las ideas sobre las que usted se muestra escéptico fracasarán y todos aprenderán. Pero otras veces esas ideas darán resultado y se producirá la innovación. Por supuesto, habrá ocasiones en las que la cultura que ha articulado no deba (o no pueda) seguirse. Cuando debata sobre su cultura organizativa, identifique también los dilemas en los que sus valores declarados no sean aplicables. Sea audaz y lleve la cultura al límite, pero defina también qué situaciones sobrepasan el límite. Imagine, por ejemplo, que la "transparencia" es un elemento impulsor de su cultura. Usted ha estado compartiendo todo tipo de información, contando a sus empleados cosas que los líderes suelen mantener en secreto, y ha articulado una serie de dilemas que garantizan que sus directivos sepan que deben hacer lo mismo. Sin embargo, acaba de despedir a su COO y cree que las circunstancias deben mantenerse en privado: Su adorable y trabajador segundo al mando es alcohólico y su adicción estaba perjudicando a la empresa. Usted quiere ser transparente, pero cree que sería injusto para el COO compartir esta información. La transparencia ha entrado en tensión con la privacidad individual, y ha ganado la privacidad. Me encontré con una tensión similar durante mi investigación en Netflix. Reed Hastings me dijo: "Para nuestros empleados, la transparencia se ha convertido en el mayor símbolo de cuánto confiamos en que actúen de forma responsable". Netflix llevó la transparencia tan lejos que compartió las finanzas trimestrales con los directivos antes de que las cifras se comunicaran a Wall Street, algo que casi ninguna otra empresa que cotizara en bolsa estaba haciendo y que muchos espectadores consideraron temerario. Sin embargo, incluso para esta empresa asombrosamente transparente había un límite. Para Hastings, el paso definitivo era permitir que los empleados vieran los paquetes retributivos de todos. Creía que la transparencia salarial animaría a los directivos a reflexionar a fondo sobre lo que pagaban a cada empleado, al tiempo que acabaría con la discriminación salarial. En 2012, todos los vicepresidentes y cargos superiores podían ver la retribución de los demás, y en 2017 se amplió a los directores y cargos superiores (alrededor del 12% de la empresa). Hastings quería que la norma se aplicara a todos los empleados. Pero los directivos se opusieron. Como dijo un director: "Miro a la gente y veo su salario brillando por encima de su cabeza. Olivia Kruger, 350.000 dólares; Howard Conner, 195.000 dólares". (No son nombres reales.) Otro explicó: "Es mi información privada. No está bien que mi jefe muestre mi historial médico al equipo, ni que diga a mis colegas cuánto dinero gano." Una votación realizada en la primavera de 2018 mostró que más del 80% de los directivos de Netflix se oponían a compartir la información sobre la remuneración con todos los empleados. Una vez más, la transparencia entró en tensión con la privacidad individual, y ganó la privacidad. Aunque su cultura debe impulsar la toma de decisiones en toda la organización, considérela una estrella polar, no una camisa de fuerza. A medida que identifique qué dilemas impulsarán la toma de decisiones en toda la empresa, considere también las situaciones en las que su cultura, tal y como está articulada, no sería aplicable. Aclare explícitamente esos límites. En el caso del ex COO alcohólico, podría decir a su personal: "Creo que la privacidad individual de Gerald está por encima de la transparencia. Gerald se ha marchado. Todos le queremos. No me siento cómodo diciendo más". . . . En los términos más sencillos, la cultura es la personalidad de un grupo. Del mismo modo que se puede describir la personalidad de un individuo ("Sandra es enérgica, optimista y propensa a cometer errores y tiene mil ideas nuevas") también se puede describir la cultura de un grupo ("En esta empresa, la gente es formal, callada e increíblemente eficiente y habla muy directamente entre sí"). Aunque cada individuo de cada grupo es diferente, la cultura del grupo influye en el comportamiento de los individuos. Después de haberse esmerado en articular su cultura mediante dilemas coloridos y procesables, asegúrese de que sus altos cargos predican con el ejemplo. Si le dice a su plantilla: "Nada de imbéciles brillantes", pero tiene a tres Bernardos en su equipo ejecutivo, sus empleados verán que las declaraciones sobre la cultura significan poco y nadie las seguirá. Si quiere que su cultura arraigue, la dirección debe ser la primera en modelarla. En este caso, no hay dilema. Nota del editor: Este artículo cita una cita atribuida a Peter Drucker, "la cultura se come a la estrategia para desayunar". Aunque este dicho se atribuye con frecuencia a Drucker, la exactitud de la atribución ha sido discutida.

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