Aprendendo a delegar como gerente pela primeira vez

Tom, um cliente meu, começou nossa sessão de coaching colocando sua lista de tarefas de três páginas sobre a mesa entre nós. Como um novo líder na organização, ele se sentia ao mesmo tempo empolgado com seu papel e sobrecarregado com as responsabilidades que agora deveria assumir. Quando começamos a analisar sua longa lista de tarefas, perguntei: "Há alguém para quem o senhor possa transferir algumas dessas responsabilidades?" Tom fez uma pausa. "Todas essas são tarefas que só eu posso fazer", disse ele. "Sou muito bom nelas." No entanto, ao continuarmos a conversa, ele revelou que isso não era necessariamente verdade. Na realidade, Tom hesitava em delegar porque queria que sua chefe se sentisse confiante de que havia escolhido o líder certo. Ele acreditava que assumir cada tarefa sozinho era a melhor maneira de provar isso. Encontro essa situação com frequência ao treinar novos líderes, especialmente pessoas que estão em seus primeiros meses de trabalho. Embora algumas das pressões que eles exercem sobre si mesmos estejam enraizadas em expectativas reais, outras são motivadas por suas próprias percepções do que os líderes "deveriam fazer". Meu trabalho é quebrar essas falsas percepções e ajudá-los a ver os benefícios da delegação. Se o senhor é um novo líder que está tendo dificuldades com esse problema, veja como resolvê-lo. 1) Mude sua mentalidade. Muitas pessoas são promovidas à gerência por terem feito bem seu trabalho anterior. Isso significa que, como colaborador individual, o senhor pode ter sido particularmente forte na obtenção de resultados e na conclusão das tarefas de sua lista de afazeres. Porém, ao ser promovido a uma função de liderança, o senhor deve aceitar que não pode fazer tudo sozinho - e nem deve. Embora possa parecer contraintuitivo, quanto mais sênior o senhor se tornar em uma organização, menos estará envolvido no trabalho do dia a dia. O senhor precisará ter uma noção do que está acontecendo sem contribuir diretamente para cada projeto. Essa mudança, de "fazer" para "gerenciar", pode parecer desconfortável, especialmente se o senhor estiver acostumado a ser reconhecido por realizar tarefas com rapidez e qualidade. A realidade é que seu trabalho mudou, e a forma como seu desempenho é medido mudará junto com ele. Como gerente, seu sucesso não é igual a ser o melhor desempenho da sua equipe. TI é determinado pela sua capacidade de ajudar a equipe a crescer, atingir suas metas e contribuir para a visão mais ampla da empresa. Isso envolve ajudá-los a aprender as tarefas em que estão trabalhando e, quando apropriado, criar oportunidades para que assumam trabalhos mais visíveis ou desafiadores. Se o senhor resistir a essa mudança, provavelmente acabará como Tom - sobrecarregado e (não intencionalmente) retendo oportunidades que poderiam ser dadas à sua equipe. É por isso que aprender a delegar é tão importante. A TI pode ajudá-lo a recuperar um tempo valioso e dar aos seus subordinados diretos mais chances de desenvolver suas habilidades. Delegar significa afrouxar o controle e aumentar a responsabilidade. Quando o senhor aceitar isso, ficará mais à vontade para fazê-lo. 2) Determine o que delegar e a quem delegar. Depois de aceitar que delegar faz parte do seu trabalho, o senhor pode pensar de forma realista sobre qual trabalho assumir, qual trabalho delegar e a quem delegar. Escreva uma lista abrangente de todas as tarefas ou projetos que o senhor tem em mãos este mês. Em seguida, faça a si mesmo as seguintes perguntas para identificar quais itens seriam melhores para delegar: Quais tarefas ou projetos prejudicam minha capacidade de trabalhar nos projetos de "alto nível" que somente eu posso realizar? Seja realista consigo mesmo sobre o que significa "alto nível". Assim como Tom, é possível que, no início, o senhor seja tendencioso, acreditando que a maioria das tarefas só pode ser feita por ele. Para manter seus preconceitos sob controle, reflita sobre as responsabilidades de sua função. Os projetos de "alto nível" geralmente são aqueles que contribuem para as prioridades estratégicas de longo prazo de sua empresa e são menos urgentes do que uma tarefa cotidiana. Alguns exemplos podem incluir: criar metas de desenvolvimento para os membros da sua equipe, definir benchmarks trimestrais ou contribuir para uma iniciativa multifuncional como representante do seu departamento. Esse trabalho requer sua experiência, contribuição e conhecimento especializado como líder e, normalmente, não é apropriado entregá-lo a um funcionário mais jovem. Depois de identificar o trabalho de "alto nível", risque-o e dê uma olhada no restante da lista. As tarefas ou os projetos que sobraram são bons candidatos para serem delegados. Quais tarefas ou projetos podem ser oportunidades de aprendizado que podem ajudar minha equipe a se desenvolver? Quer seja uma solicitação única ou um projeto mais elaborado, cada item que o senhor delegar deve cumprir uma das seguintes funções: contribuir de alguma forma para o trabalho de "alto nível" pelo qual o senhor é responsável, ajudar seus subordinados diretos a ganhar visibilidade (interna ou externa) ou desafiar seus subordinados diretos a aprender e crescer. O ideal é que o senhor possa alinhar uma tarefa ou um projeto com os pontos fortes, as metas ou o plano de desenvolvimento de carreira do membro da equipe, o que fará com que a organização e o indivíduo avancem. Por exemplo, o senhor pode convidar um membro da equipe que considera ser um futuro líder de pessoas para liderar uma reunião de brainstorming em seu nome ou apresentar uma proposta ao seu chefe. Ao oferecer a ele uma oportunidade como essa, o senhor está dando a ele a chance de ganhar influência, construir relacionamentos e contribuir para uma iniciativa organizacional. Por sua vez, esses projetos contribuem para o engajamento e a retenção dos membros da sua equipe. Quais partes de um projeto podem aproveitar os pontos fortes de outra pessoa? Se o senhor não se sentir à vontade para entregar um projeto inteiro a outra pessoa, considere quais partes de um projeto podem exigir habilidades nas quais os membros da sua equipe têm experiência. O senhor pode identificar essas habilidades observando as pessoas em ação ou fazendo perguntas durante conversas individuais, como: "Que tipo de trabalho faz com que o senhor se sinta energizado?"; "O que o senhor considera seus maiores pontos fortes?"; "O que faz com que o senhor se sinta mais realizado?" Por exemplo, um dos projetos de Tom envolvia o envolvimento com os clientes e o acompanhamento das conversas com eles em um banco de dados. Esse trabalho proporcionou à organização um importante conhecimento institucional. Ao chamar um membro da equipe para ajudar a inserir informações no banco de dados, Tom pôde mudar seu foco para a preparação e o acompanhamento dos clientes, e seu membro da equipe ganhou uma oportunidade de aprendizado. Ela foi exposta a informações sobre relacionamentos com clientes que ajudaram a informar seu trabalho nesse projeto e também em projetos futuros. Em sua própria situação, lembre-se de que delegar partes de um projeto pode não apenas ajudá-lo a entender onde as pessoas se destacam, mas também onde elas precisam se desenvolver. Por exemplo, o senhor pode testar as águas dando a alguém um projeto de extensão que se alinhe às suas principais responsabilidades de trabalho. A partir daí, o senhor pode avaliar seus pontos fortes e áreas de crescimento. 3) Comunique claramente a tarefa ou o projeto ao membro da equipe e esclareça as funções e as próximas etapas. Agora que o senhor já tem algumas ideias sobre o trabalho que deseja delegar e para quem, aproxime-se cuidadosamente do membro da equipe para compartilhar seu pensamento. Eles precisam saber o que o senhor está delegando, por que estão sendo solicitados a fazer isso e o que o senhor espera deles. Veja como fazer isso. Agende uma reunião individual com o membro da equipe. Normalmente, é melhor agendar uma reunião especificamente focada nesse tópico para garantir que o senhor tenha tempo suficiente para discutir suas expectativas e responder a todas as perguntas que surgirem. Durante a reunião, explique claramente o que é o projeto, como ele está contribuindo para as metas da sua equipe ou organização e por que o senhor está pedindo a essa pessoa que trabalhe nele. Pense na conversa como uma oportunidade de reconhecer os pontos fortes e o potencial do membro da equipe. O senhor pode dizer algo como: "Estou entusiasmado em pedir que o senhor lidere essa nova iniciativa. A TI tem sido uma prioridade para a empresa neste trimestre porque contribui para nossa meta de tornar nosso produto visível para um público mais amplo. Um de seus muitos pontos fortes é reunir pessoas para criar uma visão compartilhada, portanto, estou ansioso para ver o que o senhor será capaz de fazer como líder do projeto." Dê ao membro da equipe tempo para processar as informações. Em seguida, faça uma pergunta do tipo: "O que o senhor pensa sobre esse projeto? O que mais seria útil para eu compartilhar com o senhor?" Depois, faça uma pausa e dê a palavra ao membro da equipe. É possível que o senhor tenha algumas perguntas iniciais sobre o escopo do projeto ou da tarefa, ou que se pergunte como isso se encaixará em sua carga de trabalho atual. Como gerente, seu trabalho é ajudá-los a redefinir as prioridades da lista de tarefas e garantir que eles tenham tempo suficiente para realizar esse trabalho com sucesso. Tenha cuidado para não caracterizar o trabalho que o senhor está delegando como "fácil" ou dizer: "TI levará apenas algumas horas". Embora possa se sentir tentado a minimizar o esforço necessário, ao fazer isso, o senhor pode, sem querer, minimizar suas expectativas. Estabeleça funções e um cronograma. Muitas vezes, é quando vejo os clientes travarem na definição clara das funções. Se estiver delegando um projeto, por exemplo, é provável que o senhor queira dar ao membro da sua equipe um cronograma de metas a serem atingidas e verificar regularmente o progresso dele. Ao mesmo tempo, o senhor não quer que seu subordinado direto se sinta microgerenciado. É por isso que é útil definir algumas diretrizes antecipadamente. Nessa reunião inicial, discuta uma cadência para os check-ins do projeto que funcione para ambos. Explique que o senhor usará esse tempo para discutir as atualizações do projeto e ajudá-los a solucionar os desafios. Tente alinhar seus estilos de comunicação preferidos. Por exemplo, talvez o senhor queira atualizações curtas e semanais por e-mail e atualizações mais longas uma vez por mês. Os senhores também devem discutir o escopo da tomada de decisões sobre o projeto - as escolhas que exigirão sua consulta e as que eles podem se sentir capacitados a fazer por conta própria. Lembre-se: seu trabalho é definir as metas e as expectativas. O trabalho do membro da sua equipe é determinar o processo de como atingi-los. 4) Comemore o progresso e dê feedback. Durante os check-ins, dê feedback ao membro da equipe sobre o projeto ou a tarefa que o senhor delegou, oriente-o e forneça os recursos necessários para que ele possa avançar (se possível). Dito isso, se o senhor tiver um feedback crítico, não o dê imediatamente. É mais útil fazer perguntas que ajudem seu subordinado direto a desenvolver sua própria compreensão do que precisa ser feito de forma diferente. O senhor pode dizer: "O que deu certo do seu ponto de vista? O que não foi tão bem quanto o senhor esperava? O que queremos replicar (ou não) da próxima vez?" Depois de ouvir os pensamentos do senhor, diga: "É útil ouvir o que o senhor pensa sobre isso. Deixe-me compartilhar com o senhor o que vejo do meu ponto de vista". Use também esse momento para reconhecer os esforços do membro da equipe, pois seu incentivo pode ser exatamente o que ele precisa para se manter motivado. Em projetos mais longos, se um marco for atingido, comemore as conquistas deles dizendo-lhes que o senhor aprecia o trabalho deles. Reitere como os esforços dele estão contribuindo para a sua equipe ou para a organização como um todo. Se o membro da equipe gostar de ser elogiado em público, o senhor pode até escrever uma breve mensagem no Slack para toda a equipe ou empresa destacando o trabalho dele. 5) Revise e reflita. Depois que o projeto ou a tarefa for concluído, colabore com os membros da sua equipe em uma revisão retrospectiva para refletir sobre como foi o processo do ponto de vista deles. Você pode fazer perguntas como: "Como foi essa experiência para o senhor?" "O que o senhor aprendeu com isso?" e "Onde as coisas ficaram travadas?" Por meio dessas conversas, o senhor pode identificar o que pode fazer para apoiar melhor o membro da sua equipe no futuro e descobrir novas informações sobre como melhorar suas habilidades de delegação. . . . À medida que Tom implementou essas estratégias com sua equipe, ele começou a se sentir mais claro sobre o que precisava focar e como sua equipe poderia ajudar a apoiar seu trabalho, bem como o trabalho de sua empresa. Em sua própria situação, seja paciente com o processo. Aprender a delegar bem leva tempo, mas vale a pena - porque se o senhor não puder se substituir, não poderá subir como líder. Portanto, considere isso um investimento em sua equipe e em si mesmo. Continue assim e, em breve, delegar se tornará uma segunda natureza.

Aprendendo a delegar como gerente pela primeira vez

Resumo.

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