Aprender a delegar como directivo novel

Tom, un cliente mío, empezó nuestra sesión de coaching colocando su lista de tareas pendientes de tres páginas sobre la mesa, entre nosotros. Como nuevo líder en la organización, se sentía a la vez entusiasmado con su papel y abrumado por las responsabilidades que ahora se esperaba que asumiera. Cuando empezamos a repasar su larga lista de tareas, le pregunté: "¿Hay alguien a quien puedas traspasar algunas de estas responsabilidades?". Tom hizo una pausa. "Son todas tareas que sólo yo puedo hacer", dijo. "Soy muy bueno en ellas". Sin embargo, a medida que continuábamos la conversación, reveló que esto no era necesariamente cierto. En realidad, Tom dudaba en delegar porque quería que su jefa se sintiera segura de haber elegido al líder adecuado. Creía que asumir él mismo todas las tareas era la mejor manera de demostrarlo. Me encuentro con esta situación a menudo cuando entreno a nuevos líderes, sobre todo a personas que están en sus primeros meses de trabajo. Aunque algunas de las presiones que se imponen a sí mismos tienen su origen en expectativas reales, otras están impulsadas por sus propias percepciones de lo que los líderes "se supone que deben hacer". Mi trabajo consiste en derribar esas falsas percepciones y ayudarles a ver los beneficios de la delegación. Si usted es un nuevo líder que está luchando con este problema, he aquí cómo solucionarlo. 1) Cambie su mentalidad. Muchas personas ascienden a la dirección por hacer bien su trabajo anterior. Esto significa que, como colaborador individual, usted puede haber sido particularmente fuerte a la hora de ofrecer resultados y completar las tareas de su lista de tareas pendientes. Pero una vez que le ascienden a un puesto directivo, debe aceptar que no puede hacerlo todo solo, ni debe hacerlo. Aunque pueda parecer contrario a la intuición, cuanto más alto llegue a ser en una organización, menos se implicará en el trabajo cotidiano. Tendrá que estar al tanto de lo que ocurre sin contribuir directamente a cada proyecto. Este cambio, de "hacer" a "gestionar", puede resultar incómodo, sobre todo si está acostumbrado a recibir reconocimiento por realizar las tareas rápido y bien. La realidad es que su trabajo ha cambiado y la forma de medir su rendimiento cambiará con él. Como directivo, su éxito no equivale a ser el que mejor rinde de su equipo. Viene determinado por su capacidad para ayudar a su equipo a crecer, alcanzar sus objetivos y contribuir a la visión más amplia de la empresa. Eso implica ayudarles a aprender las tareas en las que están trabajando y, cuando sea apropiado, crear oportunidades para que asuman un trabajo más visible o desafiante. Si se resiste a este cambio, es probable que acabe como Tom: abrumado y aferrándose (sin querer) a oportunidades que podría dar a su equipo. Por eso es tan importante aprender a delegar. Puede ayudarle a recuperar un tiempo valioso y dar a sus subordinados directos más oportunidades de desarrollar sus habilidades. Delegar consiste en aflojar el control y aumentar la responsabilidad. Una vez que lo acepte, se sentirá más cómodo haciéndolo. 2) Determine qué delegar y a quién. Una vez que acepte que delegar forma parte de su trabajo, podrá pensar de forma realista qué tareas asumir, qué tareas delegar y en quién delegarlas. Escriba una lista exhaustiva de todas las tareas o proyectos que tenga pendientes este mes. A continuación, hágase las siguientes preguntas para identificar qué tareas sería mejor delegar: ¿Qué tareas o proyectos obstaculizan mi capacidad para trabajar en los proyectos de "alto nivel" que sólo yo puedo llevar a cabo? Sea realista consigo mismo sobre lo que implica "alto nivel". Al igual que Tom, es posible que al principio tenga prejuicios y crea que la mayoría de las tareas sólo puede hacerlas usted. Para mantener sus prejuicios bajo control, piense detenidamente en las responsabilidades de su función. Los proyectos de "alto nivel" suelen ser los que contribuyen a las prioridades estratégicas a largo plazo de su empresa y son menos urgentes que una tarea cotidiana. Algunos ejemplos podrían ser: crear objetivos de desarrollo para los miembros de su equipo, establecer puntos de referencia trimestrales o contribuir a una iniciativa interfuncional como representante de su departamento. Este trabajo requiere su experiencia, su aportación y sus conocimientos como líder, y normalmente no es apropiado pasárselo a un empleado más junior. Una vez que haya identificado qué trabajo es de "alto nivel", táchelo y eche un vistazo al resto de su lista. Las tareas o proyectos que quedan son buenos candidatos para delegar. ¿Qué tareas o proyectos pueden ser oportunidades de aprendizaje que ayuden a mi equipo a desarrollarse? Tanto si se trata de una petición puntual como de un proyecto más elaborado, cada elemento que delegue debe cumplir una de las siguientes funciones: contribuir de alguna manera al trabajo de "alto nivel" del que usted es responsable, ayudar a sus subordinados directos a ganar visibilidad (interna o externa) o suponer un reto para que sus subordinados directos aprendan y crezcan. Lo ideal es que pueda alinear una tarea o un proyecto con los puntos fuertes, los objetivos o el plan de desarrollo profesional del miembro de su equipo, lo que hará avanzar tanto a la organización como al individuo. Por ejemplo, puede invitar a un miembro de su equipo al que considere un futuro líder de personas a encabezar una reunión de intercambio de ideas en su nombre o a presentar una propuesta a su jefe. Al brindarles una oportunidad como ésta, les está dando la oportunidad de ganar influencia, establecer relaciones y contribuir a una iniciativa de la organización. A su vez, estos proyectos contribuyen al compromiso y la retención de los miembros de su equipo. ¿Qué partes de un proyecto podrían aprovechar los puntos fuertes de otra persona? Si se siente incómodo traspasando todo un proyecto a otra persona, considere qué piezas de un proyecto podrían requerir habilidades en las que los miembros de su equipo tienen experiencia. Puede identificar estas habilidades observando a las personas en acción o formulando preguntas durante las conversaciones individuales, como: "¿Qué tipo de trabajo le hace sentirse lleno de energía?"; "¿Cuáles considera que son sus mayores puntos fuertes?"; "¿Qué le hace sentirse más realizado?". A modo de ejemplo, uno de los proyectos de Tom consistía en comprometerse con los clientes y hacer un seguimiento de las conversaciones con ellos en una base de datos. Este trabajo aportó a la organización importantes conocimientos institucionales. Al recurrir a un miembro del equipo para que le ayudara a introducir información en la base de datos, Tom pudo pasar a centrarse en la preparación y el seguimiento de los clientes, y el miembro de su equipo obtuvo una oportunidad de aprendizaje. Estuvo expuesta a información sobre las relaciones con los clientes que le ayudó a informar su trabajo en este proyecto, y también en proyectos futuros. En su propia situación, recuerde que delegar partes de un proyecto no sólo puede ayudarle a entender dónde brillan las personas, sino también dónde necesitan desarrollarse. Por ejemplo, puede tantear el terreno asignando a alguien un proyecto que se ajuste a sus responsabilidades laborales básicas. A partir de ahí, podrá calibrar sus puntos fuertes y sus áreas de crecimiento. 3) Comunique claramente la tarea o el proyecto al miembro de su equipo y aclare las funciones y los pasos siguientes. Ahora que ya tiene algunas ideas sobre el trabajo que quiere delegar y a quién, diríjase cuidadosamente al miembro del equipo para compartir sus ideas. Tienen que saber qué está delegando, por qué se les pide que lo hagan y qué espera de ellos. He aquí cómo hacerlo. Programe una reunión individual con el miembro del equipo. Normalmente, es mejor programar una reunión centrada específicamente en este tema para asegurarse de que dispone de tiempo suficiente para discutir sus expectativas y responder a cualquier pregunta que surja. Durante la reunión, explique claramente en qué consiste el proyecto, cómo contribuye a los objetivos de su equipo u organización y por qué pide a esta persona que trabaje en él. Piense en la conversación como una oportunidad para reconocer los puntos fuertes y el potencial del miembro de su equipo. Puede decir algo como: "Me entusiasma pedirte que dirijas esta nueva iniciativa. Ha sido una prioridad para la empresa este trimestre porque contribuye a nuestro objetivo de dar a conocer nuestro producto a un público más amplio. Uno de tus muchos puntos fuertes es reunir a la gente para crear una visión compartida, así que estoy deseando ver lo que eres capaz de hacer como líder del proyecto." Dé tiempo al miembro de su equipo para procesar la información. A continuación, haga un seguimiento con una pregunta del tipo: "¿Qué piensa de este proyecto? ¿Qué más sería útil que compartiera con usted?". A continuación, haga una pausa y deje que el miembro de su equipo tome la palabra. Es posible que tengan algunas preguntas iniciales sobre el alcance del proyecto o la tarea, o que se pregunten cómo encajará en su carga de trabajo actual. Como responsable, su trabajo consiste en ayudarles a establecer nuevas prioridades en su lista de tareas pendientes y asegurarse de que disponen de tiempo suficiente para realizar con éxito este trabajo. Tenga cuidado de no calificar de "fácil" el trabajo que está delegando ni decir: "Sólo le llevará unas horas". Aunque se sienta tentado a minimizar el esfuerzo requerido, al hacerlo puede minimizar involuntariamente sus expectativas. Establezca roles y un calendario. Tener claramente definidos los papeles es a menudo donde veo que los clientes se atascan. Si está delegando un proyecto, por ejemplo, es probable que quiera dar a los miembros de su equipo un calendario de objetivos que deben alcanzar y comprobar periódicamente su progreso. Al mismo tiempo, no querrá que su subordinado directo se sienta microdirigido. Por eso es útil definir algunas directrices por adelantado. En esta reunión inicial, discuta una cadencia para las comprobaciones del proyecto que funcione para ambos. Explíqueles que aprovechará ese tiempo para discutir las actualizaciones del proyecto y ayudarles a solucionar los problemas. Intente alinear sus estilos de comunicación preferidos. Por ejemplo, quizá prefiera actualizaciones breves y semanales por correo electrónico, y actualizaciones más largas una vez al mes. También debe discutir su ámbito de decisión en el proyecto: las opciones que requerirán su consulta frente a las que pueden sentirse capacitados para tomar por sí mismos. Recuerde: su trabajo consiste en fijar los objetivos y las expectativas. El trabajo de los miembros de su equipo es determinar el proceso en torno a cómo alcanzarlos. 4) Celebre los progresos y proporcione retroalimentación. Durante sus comprobaciones, proporcione a su miembro del equipo comentarios sobre el proyecto o la tarea que ha delegado, aconséjele y facilítele los recursos que pueda necesitar para avanzar (si es posible). Dicho esto, si tiene comentarios críticos, no los dé inmediatamente. Es más útil hacer preguntas que ayuden a su subordinado directo a desarrollar su propia comprensión de lo que puede ser necesario hacer de otra manera. Puede decir: "¿Qué fue bien desde su punto de vista? ¿Qué no fue tan bien como esperaba? ¿Qué queremos repetir (o no) la próxima vez?". Cuando escuche sus opiniones, continúe con: "Es útil escuchar lo que piensa al respecto. Permítame compartir con usted lo que yo veo desde donde estoy". Aproveche también este momento para reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo, ya que su aliento puede ser justo lo que necesitan para mantenerse motivados. En los proyectos más largos, si se alcanza un hito, celebre sus logros haciéndoles saber que aprecia su trabajo. Reitere cómo sus esfuerzos están contribuyendo a su equipo o a la organización en general. Si al miembro del equipo le gusta que le elogien en público, puede incluso escribir un breve mensaje en Slack para todo el equipo o la empresa destacando su trabajo. 5) Revise y reflexione. Una vez finalizado el proyecto o la tarea, colabore con los miembros de su equipo en una revisión retrospectiva para reflexionar sobre cómo ha ido el proceso desde su perspectiva. Puede hacer preguntas como: "¿Cómo fue esta experiencia para usted?". "¿Qué aprendió de esto?" y "¿Dónde se atascaron las cosas?". A través de estas conversaciones, puede identificar cosas que puede hacer para apoyar mejor al miembro de su equipo en el futuro y descubrir nueva información sobre cómo mejorar sus habilidades de delegación. . . . A medida que Tom puso en práctica estas estrategias con su equipo, empezó a tener más claro en qué tenía que centrarse y cómo su equipo podía ayudarle a apoyar su trabajo, así como el de su empresa. En su propia situación, sea paciente con el proceso. Aprender a delegar bien lleva tiempo, pero merece la pena, porque si no puede reemplazarse a sí mismo, no podrá ascender como líder. Por lo tanto, considérelo una inversión en su equipo y en usted mismo. Siga con ello y, pronto, delegar se convertirá en una segunda naturaleza.

Aprender a delegar como directivo novel

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