Por que você deve monitorar o valor agregado para o cliente

No âmbito das métricas de feedback do cliente, poucas têm recebido tanta atenção e sido tão amplamente adotadas quanto o Net Promoter Score (NPS). Introduzido há duas décadas por Frederick Reichheld em seu artigo seminal na Harvard Business Review, intitulado “The One Number You Need to Grow”, o NPS surgiu como uma abordagem revolucionária para capturar e prever o crescimento das empresas. Aclamado por sua simplicidade — uma única pergunta que avalia a probabilidade de os clientes recomendarem um produto ou serviço a outras pessoas —, tornou-se uma ferramenta fundamental para as empresas medirem o feedback dos clientes. Empresas de diversos setores e regiões adotaram a métrica, constatando correlações entre pontuações elevadas de NPS e maior lucratividade, retenção e crescimento. O NPS mede a satisfação do cliente, mas não necessariamente a facilidade com que ele poderia mudar para uma alternativa. Outra métrica eficaz, o Valor de Excedente do Cliente (CSV), complementa o NPS ao se concentrar em um conceito central da microeconomia: o excedente do consumidor. Trata-se da diferença entre o que os consumidores estão dispostos a pagar por um produto ou serviço e o seu preço. Se o senhor pagaria até um máximo de US$ 5 por uma xícara de café, mas a compra por US$ 3, o senhor recebe US$ 2 em excedente do consumidor. Os gestores devem considerá-lo “o outro número de que o senhor precisa para crescer”. Um de nós (Collis) apresentou o método pioneiro por trás do CSV na Harvard Business Review em 2019, mas como uma forma de medir o valor da economia digital. Desde então, as empresas tomaram conhecimento e estão utilizando esse método para avaliar seus produtos e serviços. Essa métrica CSV mede o valor total em dólares que um consumidor obtém ao adquirir um produto ou serviço. Esse conceito intuitivo e com base econômica encontra boa aceitação entre executivos e gerentes, permitindo-lhes acompanhar quanto valor a empresa gera para o cliente. Medindo o Valor de Excedente do Cliente (CSV) A medição do CSV baseia-se em experimentos de escolha binária, nos quais se pede aos clientes que escolham entre manter o acesso a um produto ou serviço ou abrir mão dele por um mês em troca de uma compensação financeira. Por exemplo: Quando a compensação monetária é distribuída aleatoriamente entre os clientes, os resultados mostram uma curva de demanda que representa a proporção de clientes que abririam mão do produto em diferentes níveis de preço. Por exemplo, ao oferecer apenas US$ 1 para que o cliente renuncie a um serviço específico, observamos que a maioria dos clientes o manteria — o que significa que eles obtêm mais de um dólar de benefício ao adquiri-lo. No entanto, uma proporção não desprezível de clientes também aceitaria o dinheiro; trata-se de clientes com baixa valorização e que provavelmente correm risco de rotatividade de clientes. O oposto costuma ocorrer quando se oferece aos clientes quantias muito elevadas de dinheiro para que abandonem um serviço, por exemplo, US$ 1.000 por um mês. Alguns clientes valorizam muito determinados serviços, a ponto de não estarem dispostos a abrir mão deles mesmo quando lhes são oferecidas quantias elevadas de dinheiro. Isso também acontece quando se torna a decisão consequencial, em vez de hipotética, ao oferecer dinheiro real aos clientes. Utilizamos o ponto de preço no qual metade dos clientes está disposta a abrir mão de um bem como medida resumida do CSV (ou seja, a avaliação mediana). Essas experiências capturam o que chamamos de “disposição a aceitar” (WTA), que pode diferir sutilmente de conceitos mais comuns, como disposição a pagar e excedente do consumidor. No entanto, trata-se de conceitos intuitivamente semelhantes: avaliações mais elevadas do CSV significam que o consumidor está obtendo mais valor do seu produto. A seguir, apresentamos a avaliação bruta em nível de marca, sem ajustes relativos ao preço de compra ou de assinatura. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais A tabela acima compara a métrica CSV com outras métricas de feedback do cliente em um estudo realizado com as marcas mais proeminentes dos Estados Unidos. De modo geral, observamos que tanto o NPS quanto o CSV fornecem insights sobre como os clientes avaliam as empresas e os produtos, mas nem sempre apresentam o mesmo quadro. Por exemplo, ambos os métodos atribuem uma classificação elevada à Apple, destacada pela pontuação NPS mais alta e pelo fato de que os clientes exigiriam uma compensação significativa (US$ 711,50) para abrir mão dos produtos e serviços da Apple por um mês, o que se deve principalmente ao CSV do iPhone (US$ 400, medido separadamente). Por outro lado, o McDonald’s apresenta um apelo menor tanto no NPS quanto no CSV, com os clientes desejando apenas 81 centavos para deixar de usar seus serviços por um mês. Outras empresas, como a Amazon e a AT&T, apresentam contrastes interessantes. A Amazon é frequentemente recomendada (NPS elevado), mas apresenta um valor de CSV mais baixo (US$ 19,01 por mês), o que sugere que os clientes gostam dela, mas não a consideram essencial ou difícil de substituir. Em contrapartida, a AT&T, apesar de um NPS negativo, apresenta um valor de CSV muito elevado, indicando serviços essenciais ou um alto nível de fidelização. O exemplo da Microsoft ilustra a importância do contexto nessas experiências. Embora a Microsoft tenha apenas uma pontuação média entre os clientes, com um CSV de US$ 98 e um NPS de 1, quando realizamos a mesma experiência com os funcionários no contexto de seu trabalho, descobrimos que os participantes exigem um incentivo substancial — mais de US$ 1.000 por mês — apenas para abrir mão do Microsoft Excel. Essa alta valorização provavelmente reflete o papel fundamental que o Excel desempenha no uso diário dos negócios, com muitos profissionais considerando-o indispensável para suas funções, elevando assim seu valor para o usuário. Em essência, observamos que o CSV está intimamente relacionado ao esforço necessário para obter e substituir os serviços ou produtos (ou seja, o “custo” de substituição), enquanto o NPS, como medida de satisfação, está intimamente relacionado ao “benefício” que o produto está gerando. Ambos os aspectos, benefícios e custos, são essenciais para compreender plenamente as diferentes dimensões do valor para o cliente. Utilização do CSV no LinkedIn Nós (Marco) estávamos trabalhando com o LinkedIn (Rogier) para aplicar o método CSV a fim de medir e acompanhar o valor de seus serviços e recursos entre seus usuários premium e gratuitos. Além disso, o LinkedIn também utiliza frequentemente o NPS como métrica de feedback do cliente. Isso nos permitiu validar o método CSV e comparar seu desempenho preditivo com o do NPS entre 1.581 usuários premium do LinkedIn nos EUA, que optaram por assinaturas pagas para acessar recursos avançados. Nesse mercado, observamos, por exemplo, que os detratores (aqueles que atribuem nota de 0 a 6 na pergunta do NPS) valorizam o LinkedIn em apenas 10% do valor percebido pelos neutros (nota de 7 a 8 na pergunta do NPS), enquanto os promotores (nota de 9 a 10 na pergunta do NPS) valorizam o serviço 4,9 vezes mais do que os neutros. Para comparar o NPS e o CSV, analisamos quais clientes permaneceram como usuários premium 1,5 ano após a realização do estudo e quais clientes apresentaram rotatividade. Tanto o NPS quanto o CSV previram a fidelidade de forma significativa. Os efeitos são igualmente fortes em termos de poder preditivo. No entanto, o uso conjunto de ambos é mais preditivo do que qualquer uma das métricas isoladamente. Assim, ambas as métricas apresentam maior eficácia quando utilizadas em combinação uma com a outra. Quando o LinkedIn utilizou a combinação de CSV e NPS, isso permitiu à equipe compreender as diferenças entre detratores e promotores no que diz respeito ao valor percebido por eles em um nível mais granular. Isso forneceu os dados necessários para uma discussão muito mais informada com a liderança e uma base de conhecimento mais sólida sobre onde estabelecer prioridades. O que o CSV pode e não pode fazer Ao considerar a implementação da metodologia CSV, é essencial compreender suas limitações para aproveitar plenamente suas percepções. O CSV, assim como o NPS, funciona como uma métrica agregada que representa a curva de demanda para um determinado segmento de clientes, fornecendo uma avaliação mediana. No entanto, ele não permite fazer inferências detalhadas em nível individual. Nesse sentido, utilizamos o preço que 50% da amostra exigiria para abandonar um determinado produto ou serviço como medida resumida. Dependendo da forma da função de demanda, também pode ser interessante relatar os preços aos quais 10%, 25%, 75% ou 90% da amostra o abandonariam. Em nossos estudos, constatamos que a abstinência de um mês funciona bem. Períodos mais curtos podem não ser suficientes para que os clientes sintam falta de um produto ou serviço (ou até mesmo gostem disso como uma forma de desintoxicação digital, dependendo do serviço). O uso de períodos mais longos permite que os clientes aprendam a viver sem ele e encontrem substitutos adequados. Além disso, embora possa ser tentador utilizar o CSV para definir preços, essa abordagem deve ser evitada. O CSV, como medida do excedente do consumidor, não representa a disposição do consumidor em pagar e não se traduz diretamente em estratégias de precificação ideais. Para os gestores, compreender o feedback dos clientes é fundamental. Propomos o CSV como uma abordagem simples e diferenciada para medir o valor do cliente em termos monetários, tornando-o intuitivo para que os executivos de marketing possam compreendê-lo e aplicá-lo. Enquanto o NPS ajuda a identificar oportunidades de crescimento ao avaliar o interesse de potenciais novos clientes, o CSV esclarece a lealdade dos clientes existentes. A combinação desses dois métodos de avaliação leva a uma compreensão mais robusta e matizada do valor do cliente. Nota do autor (31 de maio de 2024): Joshua Hawthorne, líder de operações de pesquisa do LinkedIn, ajudou na realização da pesquisa e colaborou com a análise.

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Resumo.

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