As fusões e aquisições devem ser transformacionais, não transacionais

As empresas consideram os negócios de fusão e aquisição (M&A) como uma estratégia de crescimento viável há mais de um século. No passado, esses negócios eram normalmente de natureza transacional, buscavam economias de escala e consolidar custos. Mas hoje, em uma era em que as empresas precisam se disruptivas ou gerar disrupção, as organizações estão cada vez mais buscando fusões e aquisições para crescer por meio da transformação dos negócios. Por exemplo, a General Mills (GM) evoluiu sua abordagem de M&A na última década. "Antes de 2017, a General Mills buscava, em grande parte, negócios mais oportunistas, expandindo sua oferta de bens de consumo embalados com aquisições estratégicas, como os produtos alimentícios orgânicos e naturais da Annie", compartilhou Doug Power, ex-diretor global de M&A da General Mills. "Em 2017, buscamos um crescimento transformacional com a aquisição da Blue Buffalo Pet Products, Inc. por US$ 8 bilhões. A aquisição posicionou a General Mills como líder na categoria de alimentos naturais e saudáveis para animais de estimação e reformulou com sucesso nosso portfólio de produtos." A mudança estratégica das fusões e aquisições, de "transação" de negócios para "transformação", apresenta um paradoxo: a abordagem transacional de ontem - que busca certeza, padronização e continuidade - tem sucesso mais limitado no cenário de negócios volátil de hoje e não proporcionará resultados transformacionais. Para liberar o potencial de crescimento que as fusões e aquisições transformacionais podem trazer, os líderes precisam de uma mudança de pensamento e comportamento. Em meu trabalho de consultoria com organizações de todo o mundo em negócios de fusões e aquisições, testemunhei em primeira mão as falhas de uma abordagem transacional após a transação. Os líderes geralmente querem se basear em manuais do passado para tomar decisões e superestimam sua capacidade de prever o futuro e antecipar como as coisas vão se desenrolar. Da mesma forma, subestimam como os funcionários, parceiros comerciais e clientes reagirão e se ajustarão às mudanças. Para lidar com a ambiguidade inerente às fusões e aquisições, os líderes precisam desenvolver a mentalidade certa - uma mentalidade que se adapte e veja a incerteza como uma oportunidade, não como uma ameaça. Quando os líderes pensam dessa forma, seu comportamento também muda, permitindo que a organização busque uma abordagem mais ágil para a integração. Ao buscar fusões e aquisições para um verdadeiro crescimento transformador, os líderes precisam adotar uma nova abordagem. Veja como: Uma nova abordagem para M&A M de Mindset Ao buscar fusões e aquisições para transformar uma empresa, o desenvolvimento da mentalidade da liderança deve ser priorizado. Uma mentalidade que pensa de forma transacional espera que os manuais tradicionais funcionem para cada fusão ou aquisição, esperando resultados previsíveis, independentemente do tamanho ou do tipo de negócio. No entanto, uma mentalidade que não se contenta com o pensamento de status quo, mas pergunta "Em que não estamos pensando?" é o que leva ao verdadeiro crescimento transformacional. Para incentivar os líderes a adotarem a mentalidade correta e aceitarem a incerteza, faça uma pré-mortem. Criada pelo psicólogo cognitivo Gary Klein, uma análise premortem imagina que um projeto fracassou e a equipe gera razões para o fracasso. Com uma pré-mortem de M&A, a equipe de liderança (ou o conselho) imagina que o negócio fracassou e pensa nas possíveis causas e soluções. O exercício muda o pensamento dos líderes, que deixam de esperar previsibilidade e passam a reconhecer que as variáveis mudarão e influenciarão os resultados do negócio. O benefício não está apenas em considerar maneiras de se ajustar, mas também em adotar uma mentalidade mais flexível. Como um cliente de software como serviço compartilhou quando estava se fundindo com outra empresa de SaaS, "Fazer um pré-morte informou o pensamento de nossa liderança ao entrar no negócio. Reconhecemos a falha de certas suposições e refletir sobre elas nos deu mais confiança na transformação." A de Ágil Se a mentalidade é sobre para onde o senhor está indo, o Agile é sobre como chegar lá. No início de minha carreira, trabalhei com tecnologia, liderando o marketing B2B globalmente para a empresa de tecnologia de navegação NAVTEQ(adquirida pela NOKIA em 2008). A NAVTEQ desenvolveu dados de mapas digitais para Sistemas de Posicionamento Global (GPS). A empresa usava uma abordagem ágil para o desenvolvimento de produtos - adaptável, responsiva e iterativa - para evoluir a oferta de navegação em condições de mercado em constante mudança. As organizações podem aplicar essa mesma abordagem ágil para gerenciar as influências externas e internas presentes nas fusões e aquisições, ajustando-se à medida que surgem novos dados. Imagine que o senhor está dirigindo pela cidade e seu GPS é tão bom quanto o relatório de trânsito de ontem. É assim que muitas integrações de fusões e aquisições têm sido abordadas - tomando decisões com base em um "mapa" unidimensional de manuais ou listas de verificação estáticos, sem ouvir as atualizações ao vivo das mudanças competitivas ou dos desafios de assimilação cultural. Graças aos avanços na tecnologia de navegação, os sistemas de GPS agora podem acessar dados em tempo real e recalcular uma rota a cada nova informação recebida. Os motoristas podem tomar decisões informadas sobre como chegarão a algum lugar aproveitando novos dados, bem como seu próprio conhecimento, como a capacidade de pegar a faixa expressa HOV porque agora têm um passageiro. Assim como o GPS usa dados para informar o motorista sobre as mudanças à frente e possíveis novas rotas, uma abordagem ágil permite que os líderes naveguem no complexo cenário de fusões e aquisições ajustando dinamicamente suas estratégias com base em insights em tempo real. Uma abordagem ágil incentiva as organizações a estarem dispostas a mudar, da mesma forma que um motorista usa atualizações de tráfego ao vivo para evitar congestionamentos. Desenvolvendo a mentalidade certa para ser ágil Além de cultivar uma mentalidade que abraça a incerteza, para navegar com sucesso na transformação de fusões e aquisições, os líderes precisam entender desde o início que os planos mudarão e que eles precisarão permanecer flexíveis. Prepare-se para pensar além do velho manual e da lista de verificação padrão. "Quando as pessoas usam uma abordagem de lista de verificação para M&A, elas tendem a parar de pensar", disse um líder de integração de uma empresa de tecnologia com quem conversei. "Elas se concentram mais em cumprir a lista de verificação do que em pensar qual seria o próximo passo correto. Ao identificar possíveis colegas de equipe de fusões e aquisições, procuro uma tolerância à ambiguidade e um desejo de clareza." Os manuais podem ser sua base de orientação, mas considere-os como fluidos. Para adotar uma abordagem mais ágil para a transformação por meio de fusões e aquisições, considere adotar estes princípios: Projete o negócio, defina os objetivos e os principais resultados (OKR) e divida o trabalho em sprints. Encare a visão do negócio como uma "tese", a ser testada e medida por OKRs com os quais sua equipe se compromete desde o início, e divida o trabalho em sprints curtos e longos. "Reter os principais talentos por dois anos, no mínimo, foi um OKR crítico para uma aquisição-alvo", compartilhou o líder de integração de uma empresa de tecnologia com quem conversei. "Nós nos comprometemos desde o início e adaptamos os sprints de integração para atender ao objetivo. Antes do fechamento do negócio, projetamos um grupo de coaching/amigos/mentores para apoiar a equipe adquirida e, 30 dias após o fechamento, os novos gerentes receberam informações específicas sobre o programa de amigos. Outro sprint de 90 dias forneceu treinamento básico para os novos gerentes." Identificar as interdependências do sprint e estar pronto para transferir recursos conforme necessário. Solicitar, avaliar, iterar e ajustar. Após o lançamento da integração, os líderes das equipes multifuncionais devem solicitar dados de forma consistente e avaliar o que está funcionando e o que não está. Com esse conhecimento, as equipes podem iterar soluções e fazer ajustes à medida que avaliam o impacto das mudanças. Para aquisições, adotamos uma "estratégia de escuta" que incluía grupos de foco e pesquisas de pulso", revelou o experiente executivo de fusões e aquisições Klint Kendrick, quando era líder de RH em uma empresa de software adquirida da Fortune 500. "Em uma aquisição, a pesquisa confirmou que a empresa era excelente na geração de novos negócios, mas revelou desafios de receita recorrente devido a um suporte ao cliente abaixo do ideal. Reavaliamos a estrutura organizacional pós-aquisição e transferimos os recursos para o suporte ao cliente. O ajuste levou a um aumento de cerca de 15% na receita recorrente em seis meses." Faça um debriefing e operacionalize sempre que possível. Faça um debriefing durante todo o processo, dividindo os sprints de trabalho para identificar os aspectos bem-sucedidos e as áreas que precisam ser melhoradas. Procure padrões em situações semelhantes e considere quais práticas podem ser padronizadas - isso pode melhorar os processos, reduzir custos desnecessários e promover o trabalho em equipe. Ian Paice, que apoiou a equipe de gerenciamento de software empresarial na K1 Operations, concordou. "Fazer uma pausa para refletir sobre a etapa concluída não só lhe dá mais chances de evitar falhas no futuro, como também o esforço promove a confiança entre a equipe." Aprenda com as experiências positivas e negativas. Avalie as métricas dos funcionários-chave. Durante todo esse processo, avalie as principais métricas de funcionários adaptadas às fusões e aquisições, incluindo: Os funcionários adquiridos permaneceram na empresa após a fusão? Os novos funcionários estão se adaptando bem à organização e aos funcionários veteranos? Os funcionários novos e veteranos estão compartilhando know-how e aprendendo uns com os outros? Os funcionários novos e veteranos com alto potencial têm caminhos para avançar em suas carreiras dentro da nova estrutura organizacional? Ao monitorar essas métricas e seguir os princípios acima, o senhor pode promover agilidade, adaptabilidade e melhoria contínua durante toda a integração de fusões e aquisições. No cenário em constante evolução das fusões e aquisições, a mentalidade e a agilidade são os pontos de referência que podem orientar as organizações em direção ao crescimento e às mudanças duradouras. A combinação de uma mentalidade adaptativa com uma abordagem ágil oferece aos líderes uma preparação para mudar quando necessário. O sucesso em fusões e aquisições não é mais alcançado seguindo manuais estáticos; ele vem por meio da navegação no cenário dinâmico com adaptabilidade. Os líderes que aceitam a incerteza e adotam uma abordagem ágil para a integração de fusões e aquisições podem alcançar o potencial transformador que as fusões e aquisições prometem.

As fusões e aquisições devem ser transformacionais, não transacionais

Resumo.

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