Las fusiones y adquisiciones deben ser transformacionales, no transaccionales

Las empresas llevan más de un siglo considerando las operaciones de fusión y adquisición (FyA) como una estrategia de crecimiento viable. En el pasado, estos acuerdos solían ser de naturaleza transaccional, perseguidos para conseguir economías de escala y consolidar costes. Pero hoy en día, en una era en la que las empresas necesitan perturbarse a sí mismas o ser perturbadas, las organizaciones persiguen cada vez más las fusiones y adquisiciones para crecer a través de la transformación empresarial. Por ejemplo, General Mills (GM) ha evolucionado su enfoque de fusiones y adquisiciones en la última década. "Antes de 2017, General Mills perseguía en gran medida acuerdos más oportunistas, ampliando su oferta de bienes de consumo envasados con adquisiciones estratégicas como los productos alimenticios orgánicos y naturales de Annie", compartió Doug Power, ex jefe global de fusiones y adquisiciones de General Mills. "En 2017, perseguimos un crecimiento transformacional con nuestra adquisición de Blue Buffalo Pet Products, Inc. por 8.000 millones de dólares. La adquisición posicionó a General Mills como líder en la categoría de alimentos para mascotas Wholesome Natural y remodeló con éxito nuestra cartera de productos." El cambio estratégico de las fusiones y adquisiciones de la "transacción" empresarial a la "transformación" presenta una paradoja: el enfoque transaccional de ayer -que busca la certidumbre, la estandarización y la continuidad- tiene un éxito más limitado en el volátil panorama empresarial actual y no proporcionará resultados transformadores. Para desbloquear el potencial de crecimiento que pueden aportar las fusiones y adquisiciones transformadoras, los líderes necesitan un cambio de mentalidad y comportamiento. En mi trabajo de consultoría con organizaciones de todo el mundo sobre operaciones de fusión y adquisición, he sido testigo directo de los fallos de un enfoque transaccional tras la operación. A menudo, los líderes quieren basarse en los libros de jugadas del pasado para tomar decisiones y sobrestiman su capacidad para predecir el futuro y anticipar cómo se desarrollarán las cosas. Del mismo modo, subestiman cómo reaccionarán y se adaptarán al cambio los empleados, los socios comerciales y los clientes. Para navegar por la ambigüedad inherente a las fusiones y adquisiciones, los líderes necesitan desarrollar la mentalidad adecuada: una que se adapte y vea la incertidumbre como una oportunidad, no como una amenaza. Cuando los líderes piensan de este modo, su comportamiento también cambia, lo que permite a la organización adoptar un enfoque más ágil de la integración. Cuando se persiguen fusiones y adquisiciones para lograr un verdadero crecimiento transformador, los líderes necesitan adoptar un nuevo enfoque. He aquí cómo: Un nuevo enfoque de las fusiones y adquisiciones M de mentalidad Cuando se persiguen las fusiones y adquisiciones para transformar una empresa, debe darse prioridad al desarrollo de la mentalidad de liderazgo. Una mentalidad que piensa de forma transaccional esperará que los libros de jugadas tradicionales funcionen para cada fusión o adquisición, esperando resultados predecibles independientemente del tamaño o del tipo de operación. Sin embargo, una mentalidad que no se conforma con el pensamiento statu quo sino que se pregunta "¿En qué no estamos pensando?" es lo que conduce a un verdadero crecimiento transformacional. Para animar a los líderes a adoptar la mentalidad adecuada y abrazar la incertidumbre, realice una evaluación previa. Acuñado por el psicólogo cognitivo Gary Klein, un análisis premortem imagina que un proyecto ha fracasado y el equipo genera razones para su fracaso. Con un análisis premortem de fusiones y adquisiciones, el equipo directivo (o el consejo de administración) imagina que la operación ha fracasado e idea las posibles causas y las posibles soluciones. El ejercicio desplaza el pensamiento de los líderes de esperar previsibilidad a reconocer que las variables cambiarán e influirán en los resultados del acuerdo. El beneficio no sólo consiste en considerar formas de ajuste, sino también en adoptar una mentalidad más flexible. Como dijo un cliente de software como servicio en el momento de fusionarse con otra empresa de software como servicio: "La realización de un análisis previo influyó en la forma de pensar de nuestros directivos a la hora de abordar la operación. Reconocimos el fallo de ciertos supuestos y pensar en ellos nos dio más confianza en la transformación." A de Ágil Si la mentalidad trata de hacia dónde se va, la agilidad trata de cómo se llega hasta allí. Al principio de mi carrera, trabajé en tecnología, dirigiendo el marketing B2B a nivel mundial para la empresa de tecnología de navegación, NAVTEQ(adquirida por NOKIA en 2008). NAVTEQ desarrollaba datos cartográficos digitales para sistemas de posicionamiento global (GPS). La empresa utilizó un enfoque ágil para el desarrollo de productos -adaptable, receptivo e iterativo- para hacer evolucionar la oferta de navegación en unas condiciones de mercado siempre cambiantes. Las organizaciones pueden aplicar este mismo enfoque ágil para gestionar las influencias externas e internas presentes en las fusiones y adquisiciones, adaptándose a medida que surgen nuevos datos. Imagine que está conduciendo por la ciudad y que su GPS sólo es tan bueno como el informe de tráfico de ayer. Así es como se han enfocado demasiadas integraciones de fusiones y adquisiciones: tomando decisiones basadas en un "mapa" unidimensional de guías o listas de comprobación estáticas, sin escuchar las actualizaciones en directo de los cambios competitivos o los retos de asimilación cultural. Gracias a los avances en la tecnología de navegación, los sistemas GPS pueden ahora acceder a datos en tiempo real y recalcular una ruta con cada nueva información recibida. Los conductores pueden tomar decisiones informadas sobre cómo llegar a algún sitio aprovechando los nuevos datos, así como sus propios conocimientos, como la posibilidad de tomar el carril exprés HOV porque ahora tienen un pasajero. Al igual que el GPS utiliza los datos para informar al conductor de los cambios que se avecinan y de posibles nuevas rutas, un enfoque ágil permite a los líderes navegar por el complejo panorama de las fusiones y adquisiciones ajustando dinámicamente sus estrategias en función de los conocimientos en tiempo real. Un enfoque ágil anima a las organizaciones a estar dispuestas a pivotar, del mismo modo que un conductor utiliza las actualizaciones de tráfico en directo para evitar atascos. Desarrollar la mentalidad adecuada para ser ágil Más allá de cultivar una mentalidad que abrace la incertidumbre, para navegar con éxito en la transformación de las fusiones y adquisiciones, los líderes deben comprender desde el principio que los planes cambiarán y que tendrán que permanecer flexibles. Prepárese para pensar más allá del viejo libro de jugadas y de la lista de comprobación estándar. "Cuando la gente utiliza un enfoque de lista de comprobación para las fusiones y adquisiciones, tiende a dejar de pensar", dijo un líder de integración de una empresa tecnológica con la que hablé. "Se centran más en superar la lista de comprobación que en pensar cuál podría ser el siguiente paso correcto". Cuando identifico a posibles compañeros de fusión y adquisición, busco una tolerancia a la ambigüedad y un deseo de claridad." Los libros de jugadas pueden ser su base de orientación, pero considérelos como algo fluido. Para adoptar un enfoque más ágil para la transformación a través de las fusiones y adquisiciones, considere la posibilidad de adoptar estos principios: Diseñe la operación, defina objetivos y resultados clave (OKR) y divida el trabajo en sprints. Considere la visión del acuerdo como una "tesis", que se pondrá a prueba y se medirá con los OKR con los que su equipo se comprometa desde el principio, y divida el trabajo en sprints cortos y largos. "Retener a los talentos clave durante dos años, como mínimo, fue un OKR crítico para la adquisición de un objetivo", compartió el jefe de integración de una empresa tecnológica con la que hablé. "Nos comprometimos por adelantado y adaptamos los sprints de integración para cumplir el objetivo. Antes de que se cerrara la operación, diseñamos una cohorte de coaching/amigos/mentores para apoyar al equipo adquirido y, a los 30 días del cierre, los directivos entrantes recibieron información específica sobre el programa de amigos. Otro sprint de 90 días proporcionó formación básica a los directivos entrantes". Identifique las interdependencias del sprint y esté preparado para cambiar los recursos según sea necesario. Solicite, evalúe, itere y ajuste. Una vez lanzada la integración, los líderes de los equipos interfuncionales deben solicitar datos de forma coherente y evaluar lo que funciona y lo que no. Con este conocimiento, los equipos pueden iterar soluciones y ajustar a medida que evalúan el impacto de los cambios. "Para las adquisiciones, adoptamos una "estrategia de escucha" que incluía grupos focales y encuestas de pulso", reveló el experimentado ejecutivo de fusiones y adquisiciones Klint Kendrick, cuando era jefe de RR.HH. en una empresa de software adquirida de Fortune 500. "En el caso de una adquisición, la encuesta confirmó que la empresa era estupenda generando nuevos negocios, pero reveló problemas de ingresos recurrentes debido a una atención al cliente subóptima. Reevaluamos la estructura organizativa posterior a la adquisición y desplazamos los recursos a la atención al cliente. El ajuste condujo a un aumento de los ingresos recurrentes de alrededor del 15% en seis meses". Debrief y operacionalizar cuando sea posible. Haga un debriefing a lo largo de todo el proceso, desglosando los sprints de trabajo para identificar los aspectos satisfactorios y las áreas susceptibles de mejora. Busque patrones en situaciones similares y considere qué prácticas pueden estandarizarse: esto puede mejorar los procesos, mitigar costes innecesarios y fomentar el trabajo en equipo. Ian Paice, que apoyó al equipo de gestión de software empresarial en K1 Operations, coincidió. "Hacer una pausa para reflexionar sobre el hito completado no sólo da más posibilidades de evitar fallos en el futuro; el esfuerzo fomenta la confianza entre el equipo". Aprenda de las experiencias positivas y negativas. Evalúe las métricas clave de los empleados. A lo largo de este proceso, evalúe las métricas clave de los empleados adaptadas a las fusiones y adquisiciones, como por ejemplo ¿Se quedaron los empleados adquiridos más allá de la fusión? ¿Se adaptan bien los nuevos empleados a la organización y a sus empleados veteranos? ¿Los empleados nuevos y veteranos comparten conocimientos y aprenden unos de otros? ¿Tienen los empleados nuevos y veteranos de alto potencial vías para avanzar en sus carreras dentro de la nueva estructura organizativa? Si supervisa estos parámetros y sigue los principios anteriores, podrá promover la agilidad, la adaptabilidad y la mejora continua a lo largo de la integración de una fusión y adquisición. En un panorama de fusiones y adquisiciones en constante evolución, la mentalidad y la agilidad son los puntos de la brújula que pueden guiar a las organizaciones hacia el crecimiento y el cambio duradero. Combinar una mentalidad adaptativa con un enfoque ágil dota a los líderes de una preparación para pivotar según sea necesario. El éxito en las fusiones y adquisiciones ya no se consigue siguiendo libros de jugadas estáticos, sino navegando por el paisaje dinámico con adaptabilidad. Los líderes que aceptan la incertidumbre y adoptan un enfoque ágil de la integración de las fusiones y adquisiciones pueden alcanzar el potencial transformador que éstas prometen.

Las fusiones y adquisiciones deben ser transformacionales, no transaccionales

Resumen.

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