Estudo de caso: Com que agressividade um banco deve buscar a IA?

Siti Rahman, CEO do NVF Bank, sediado na Malásia, correu pelos corredores do departamento de engenharia da computação da universidade. Ela havia direcionado seu motorista para o prédio errado - pensando em suas aparições habituais de recrutamento de talentos no departamento financeiro - e agora estava atrasada. Ao se aproximar da sala, ela pôde ouvir seu chefe de inovação em IA, Michael Lim, que havia ingressado na NVF vindo do Google 18 meses antes, quebrando o gelo com os alunos. "Os senhores sabem que a sigla NVF costumava significar Never Very Fast (Nunca muito rápido)", disse ele, arrancando algumas risadas. "Mas o banco está engatinhando para o século 21." "Na verdade", disse Siti, entrando na sala, "somos um dos bancos mais inovadores da região, embora ninguém se mova rápido o suficiente para Michael". Michael riu, mas Siti se certificou de que ele visse seu olhar de repreensão enquanto caminhava para a frente da sala. Nas últimas semanas, Michael vinha insistindo em fazer um grande investimento em inteligência artificial, e havia surgido uma tensão entre ele e praticamente todo mundo no banco, exceto as pessoas de seu departamento. Siti respirou fundo e olhou para os alunos. "Há mais de uma década, a NVF iniciou uma transformação digital", começou ela. Ela clicou em um slide que mostrava a primeira fase, de 2009 a 2014, quando o banco alcançou um CAGR de 10% na receita e 15% no lucro líquido. "Conseguimos isso investindo com disciplina", explicou ela. "Demos luz verde a projetos digitais e de IA de back-office com baixo risco e ROIs claros - maneiras de prever saques em caixas eletrônicos, identificar executivos de vendas de alto desempenho em risco de desgaste, detectar atividades financeiras fraudulentas e assim por diante." Seu próximo slide era uma colagem de vários prêmios bancários globais que a NVF havia recebido no ano passado. "Estávamos bem posicionados durante a Covid para assumir a liderança no setor bancário digital", diz Siti. "E o futuro é muito brilhante." 1 No momento em que ela terminou de falar, uma mão se levantou no fundo da sala. "O que a senhora descreveu é business intelligence e aprendizado de máquina legado. A maioria de nós aqui está mais interessada em IA generativa. Será que encontraríamos projetos interessantes na NVF para trabalhar?" Siti sorriu com o charme suave e tranquilo que a ajudou a lidar com investidores, jornalistas e membros do conselho ao longo de sua carreira. "Na NVF, os senhores encontrarão pessoas muito parecidas com os senhores - contratamos mais de 400 especialistas em tecnologia e IA de algumas das principais empresas de tecnologia do mundo. Como o Michael, que veio do Google para cá". A mão do aluno se levantou novamente. "Sinto muito, mas o senhor não respondeu à minha pergunta. Estaríamos trabalhando com IA generativa?" 2 Michael deu um passo à frente. "O senhor sabe que a NVF entende o potencial da IA para gerar disrupção em todos os setores, incluindo o bancário", disse ele. "Nós, como banco, estamos todos envolvidos com a IA. Certo, Siti?" Siti assentiu com a cabeça, com apenas o mais leve traço de uma careta no rosto. "É isso mesmo, Michael. Todos nós estamos envolvidos com a IA." O toque humano "Boa tarde, Siti", disse Arjun Singh em seu barítono profundo quando Siti entrou em seu escritório com um sorriso no rosto. Arjun, CFO da NVF, estava na empresa há 40 anos, tendo começado como controlador em uma das primeiras agências do banco. Ele e Siti tinham um relacionamento próximo e ele a tratava com uma gentileza avuncular. "Arjun, o senhor sabe por que estou aqui", disse ela com um brilho nos olhos. "Vim pedir ao senhor uma mesada. Precisamos aumentar nosso investimento em IA." "De quanto estamos falando?" Arjun respondeu. "Eu ainda não sei. Michael está elaborando a proposta com Sarah", disse Siti, referindo-se a Sarah Binte Yusof, diretora de tecnologia da NVF. "Mas provavelmente terá um impacto substancial em nosso balanço patrimonial nos próximos anos." "Siti, a senhora sabe que eu a apoio", disse Arjun. "E não sou nenhum fanático. Já vi o que esses LLMs podem fazer. Mas também me lembro de como foi impressionante quando o Watson da TI ganhou o Jeopardy! " Siti estremeceu com a lembrança. Pouco depois do sucesso do Watson em um game show, a NVF lançou um programa altamente divulgado com a IBM para ajudar os clientes de gestão de patrimônio com conselhos sobre investimentos - e fracassou. A tecnologia não conseguia entender as tabelas e os gráficos. Siti refletiu que a tecnologia era impressionante no geral, mas essa deficiência afundou todo o projeto. "Temo que estejamos perseguindo o próximo ciclo de moda", continuou Arjun. "Estamos bem servidos se investirmos apenas em IA que ofereça um ROI sólido e gerenciarmos esse ROI." 3 Arjun fez uma pausa. "Desculpe-me", disse ele. "Estou correndo na frente. Diga-me, qual é o caso otimista?" "Nós nos tornaríamos um banco que realmente prioriza a IA: O primeiro contato de cada cliente será um computador. Nosso pessoal será reservado para os problemas mais difíceis e nossos clientes de maior valor, ou clientes que desejem pagar pelo toque humano.4 Nossos consultores virtuais poderiam interagir em qualquer idioma com nossos clientes. Ofereceríamos serviços de nível de concierge a preços baixos." "Não sei se gostaria de ver isso em um comunicado à imprensa", respondeu Arjun. "Mas qual é o valor compensado?" "Aqui está uma estimativa inicial", continuou Siti, entregando a Arjun um documento que continha uma série de pontos: reduzir o número de funcionários do call center em 80%, reduzir a equipe de gestão de patrimônio em 90%, reduzir e redirecionar as agências.5 Arjun examinou o documento. "Siti, supondo que tudo isso seja possível, será que queremos isso para o nosso banco? Não tenho certeza se isso agradaria aos nossos clientes ou aos nossos funcionários. Ou aos nossos reguladores, por falar nisso." Siti levantou uma sobrancelha. "Arjun, não quero entrar no seu território, mas acho que não preciso dizer que 30% do nosso custo está na nossa rede de agências e outros 20% estão na manutenção dos nossos sistemas legados de TI. A economia poderia ser enorme. E essa tecnologia não é o Watson. Os novos LLMs podem lidar com tabelas e gráficos - tão habilmente quanto muitos dos CPAs e MBAs do seu departamento." "O senhor quer dar uma volta comigo?" perguntou Arjun. "Quero mostrar uma coisa ao senhor." A dupla pegou o elevador até a filial da NVF no andar térreo do prédio de escritórios. Arjun apontou para uma das salas com painéis de vidro onde um banqueiro pessoal estava se reunindo com um cliente. Através do vidro, Siti podia ver que o funcionário do banco estava servindo chá e um pedaço de pão de ló malaio para o cliente - parte do ritual de serviço de todas as reuniões presenciais no banco. "Eu vejo as pessoas entrarem no banco", disse Arjun. "Seus ombros estão caídos e seus olhos estão grudados no celular. Parecem assediadas e mal-humoradas. Depois, elas se encontram com nossos consultores financeiros ou com nossos caixas e saem de cabeça erguida, sorrindo. Sei que isso é um sacrilégio para um CFO dizer, mas a eficiência não é tudo, mesmo no setor bancário. Os relacionamentos são importantes. O toque humano é importante". "O senhor é um velho moleque", brincou Siti. "Veja, talvez isso não precise ser uma situação de um ou outro. Os seres humanos equipados com IA podem ser melhores gerentes de patrimônio, analistas de crédito e representantes de call center, e a NVF não perderá o toque humano. Talvez eu deva pedir ao Michael e à Sarah que reduzam a proposta deles". "Sim", respondeu Arjun. "Seu CFO acha que essa é uma abordagem muito boa." O confronto da proposta Mais tarde naquele dia, Siti se reuniu com Michael e Sarah em seu escritório. Enquanto ela examinava o plano de negócios completo, Michael estava praticamente se contorcendo de nervoso. O plano delineava uma estratégia ambiciosa e transformadora: Aquisição de talentos: O objetivo é que 10% da equipe da NVF seja especialista em IA até o final de 2024, com 90% de todos os funcionários bem versados em recursos e aplicativos de IA. Infraestrutura de dados: Atualizar a computação em nuvem e expandir os recursos de armazenamento e processamento de dados. Dados de treinamento de algoritmos: Aquisições de conjuntos de dados grandes e diversificados, vitais para o treinamento de LLMs avançados. Aquisições estratégicas: Comprar start-ups de IA ou empresas de fintech que possuam novas tecnologias de IA ou conjuntos de dados exclusivos. Processos voltados para o cliente: Usar amplamente a IA tradicional e generativa em toda a gestão de patrimônio, gestão de relacionamento com o cliente, operações de agências e assim por diante. Racionalização de imóveis: Eliminar ou redirecionar muitas filiais e escritórios voltados para o cliente. A meta era lidar digitalmente com 95% de todas as interações com os clientes em quatro anos, reduzir os custos operacionais por conta em 40% e implantar inicialmente as tecnologias em mercados menores antes de introduzi-las em Kuala Lumpur e Cingapura.6 O preço? Quinze bilhões de ringgit (cerca de US$ 3 bilhões) em cinco anos. A economia de custos estimada e a nova receita prevista com o aumento da participação no mercado regional e, mais tarde, no mercado global, chegariam a 40 bilhões de ringgit em cinco anos. Mas Michael e Sarah admitiram que essa era a melhor estimativa.7 Notas de Aula do Estudo de Caso Um relatório de 2023 da McKinsey descobriu que o aumento da produtividade da IA poderia equivaler a um adicional de US$ 200 bilhões a US$ 340 bilhões por ano para o setor bancário se os casos de uso fossem totalmente implementados. Que tipo de garantias a NVF deve estar disposta a oferecer para recrutar os melhores talentos? Qual é a importância para uma grande organização tradicional de ter talentos técnicos líderes de mercado (e potencialmente caros)? Em uma pesquisa realizada em 2019 pelo MIT Sloan Management Review e pelo BCG, sete entre dez empresas relataram que seus esforços de IA tiveram um impacto mínimo ou nenhum impacto. Pesquisas mostram que quando os clientes usam mais os caixas eletrônicos e menos os caixas, seu nível geral de satisfação com o banco diminui. O plano de Michael parece se concentrar na redução do número de funcionários. Como a NVF poderia usar a IA para tornar a equipe existente mais produtiva e criativa? Quais são as possibilidades no setor bancário? Existe o risco de reação negativa em um plano que pode levar à perda de empregos em massa? Como a NVF comunicará o plano e manterá os funcionários engajados? Como a transformação afetará a disposição dos funcionários de participar de mudanças no processo ou sugerir melhorias? Quais são os desafios para estimar o ROI em tais projetos de tecnologia? Qual é o grau de certeza do ROI necessário? Michael quebrou o silêncio. "Essa tecnologia não é apenas um salto de geração; é um momento crucial na história da humanidade. Precisamos de um investimento que corresponda à gravidade do momento." "Deixe-me interromper o senhor", interveio Siti. "Antes de nos aprofundarmos nisso, quero que o senhor apresente outra opção - uma que não seja tão agressiva e que mantenha a interação humana no centro do nosso negócio." "Não", respondeu Michael. "Não?" "Olhe, eu vim aqui para revolucionar o setor", disse Michael. "Não estou interessado em fazer isso sem convicção." Sarah interveio. "Acho que o que Michael está tentando dizer é que ele sente - nós sentimos - que não temos escolha. Se não agirmos rapidamente, um de nossos concorrentes o fará." Siti avaliou Michael. Se ele saísse, seria um grande golpe - indicando à imprensa, aos concorrentes, aos investidores e aos talentos que a NVF não leva a TI a sério. E todos os talentos que Michael havia trazido a bordo se tornariam um risco de fuga. "A Microsoft está investindo US$ 13 bilhões em IA generativa", disse Sarah. "Para liderar nosso setor, deveríamos estar prontos para investir pelo menos um quarto desse valor. Basta considerar a possibilidade de tradução em tempo real orientada por IA. O primeiro banco a dominar isso terá uma vantagem significativa no mercado global." Siti ficou impressionada com a enormidade da decisão. Um investimento de 15 bilhões de MYR ao longo de cinco anos - cerca de três vezes mais do que o 1 bilhão de MYR anual que a NVF gastava atualmente em TI - era mais do que apenas um compromisso financeiro; seria um pivô estratégico. Anunciaria que a NVF estava disposta a competir com empresas nativas digitais - uma etapa que Siti havia argumentado ser necessária, mas que ainda não havia sido tomada. Parecia um ponto de não retorno, um verdadeiro teste da determinação da NVF de se tornar líder em TI. "Preciso pensar um pouco sobre isso", disse ela. Os especialistas respondem: A senhora deve aceitar a proposta de Michael e Sarah de adotar a IA de forma ousada? Noemie Ellezam-Danielo é diretora de estratégia digital e de IA do Société Générale. Antes de Siti decidir, ela precisa resolver um problema organizacional. A equipe de tecnologia não deve ser a única responsável pela estratégia de IA da NVF, até porque Michael e Sarah parecem mais interessados em atrair os melhores talentos de TI e acompanhar os grandes players de tecnologia do que em atingir as principais metas de negócios da NVF. Siti deveria reunir um grupo multifuncional de executivos seniores da NVF, incluindo chefes de negócios e líderes de tecnologia, para criar uma estratégia de IA que seja realmente centrada no cliente. Assim, poderiam surgir diferentes opções. A equipe pode optar por dar margem de manobra a Michael para lançar um banco digital autônomo liderado por IA para assumir posições em um novo mercado ou segmento de clientes. Ou talvez prefira integrar esses esforços à proposta de valor existente da NVF, aumentando a produtividade dos funcionários e a satisfação dos clientes. De qualquer forma, a Siti precisa manter a disciplina e dar luz verde apenas aos investimentos que apresentem um ROI claro. Isso não significa que todos eles devam ser projetos pequenos e incrementais. A NVF poderia procurar grandes apostas em áreas de back-office - por exemplo, na verificação das identidades dos clientes, um processo que consome muitos recursos e que poderia se tornar muito mais eficiente com a IA. Arjun está certo ao focar no cliente, mas está errado ao presumir que os desejos e as necessidades dos clientes são uniformes. Seus comportamentos variam entre regiões geográficas e grupos demográficos. Na França, por exemplo, menos de 20% das vendas no setor bancário são digitais; no Reino Unido, são mais de 50%. Embora o estereótipo seja o de que os jovens gostam de ferramentas on-line, enquanto os clientes mais velhos querem interação humana, as pesquisas mostram que as preferências dependem mais do tipo de tarefa. Um banco com IA é um banco orientado por dados, equipado para analisar com precisão os comportamentos dos clientes e adaptar as ofertas de produtos e serviços em consequência. Siti deve promover uma cultura de liderança com conhecimento de IA na NVF. Ela também deve garantir que seus esforços de TI atendam às necessidades dos negócios e dos clientes, sejam compreendidos e adotados pelos funcionários e reforcem a estratégia corporativa geral do banco. Sastry Durvasula é diretor de informações e serviços ao cliente da TIAA. Siti certamente deve concordar com parte do que Michael está propondo. Toda empresa precisa de um executivo que esteja disposto a desafiar o status quo e mudar as coisas. Se a Blockbuster ou a BlackBerry tivessem tido um "Michael", talvez tivessem tido uma chance maior de sucesso. A NVF precisa desse tipo de disrupção para competir com seus concorrentes atuais e com os novos participantes nativos digitais. Mas antes de decidir exatamente o que ou quanto financiar, Siti precisa se reunir com Michael, Sarah e Arjun e alinhar as metas. Michael deve saber que a NVF não vai simplesmente jogar dinheiro em uma tecnologia nova e brilhante; ela investirá apenas em projetos que levem a empresa a atingir seus objetivos estratégicos. Arjun deve entender que a NVF precisa evoluir; projetos incrementais com ROIs tradicionais não serão suficientes em meio a uma grande mudança no setor bancário. Como líderes, eles têm a responsabilidade de chegar a um acordo e são responsáveis por conseguir a adesão de seus colegas em uma estratégia comum. Os clientes sabem do que gostam hoje, mas nem sempre sabem o que vão querer amanhã. A NVF precisa investir em IA - de uma forma que complemente, e não substitua, o valioso atendimento ao cliente presencial de Arjun - para se preparar para o futuro. É importante que todos na NVF reconheçam que essas novas ferramentas de TI são mais poderosas do que nunca e muito mais fáceis de usar. Isso facilitará muito a capacitação da equipe do banco e a conversão de clientes. A meta de Michael e Sarah de 95% de interações digitais em quatro anos parece excessivamente ambiciosa, mas é a direção certa a ser seguida. Especialmente na Ásia, as restrições da era Covid às interações face a face promptaram uma grande migração para o banco digital. Os vendedores ambulantes indianos agora aceitam pagamentos móveis, portanto, certamente chegamos a um ponto de inflexão. À medida que a NVF se esforça para se tornar um centro de inovação bancária, a narrativa deve ser sobre a evolução humana e digital. A empresa precisa de mais do que um grande investimento monetário e um salto tecnológico. Há uma enorme mudança cultural envolvida. Toda a equipe deve abraçar um futuro liderado pela IA, não apenas com maior eficiência, mas também com novas oportunidades e funções para os funcionários e um melhor serviço para os clientes. É fundamental que o senhor seja capaz de executar rapidamente, gerenciar os riscos e mudar com base nos aprendizados do mercado. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas.

Estudo de caso: Com que agressividade um banco deve buscar a IA?

Resumo.

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