Estudio de caso: ¿Con qué agresividad debe un banco perseguir la IA?

Siti Rahman, CEO de NVF Bank, con sede en Malasia, se apresuró por los pasillos del departamento de ingeniería informática de la universidad. Había dirigido a su chófer al edificio equivocado -pensando en sus habituales apariciones para captar talentos en el departamento de finanzas- y ahora llegaba tarde. Mientras se acercaba a la sala, pudo oír a su jefe de innovación en IA, Michael Lim, que se había incorporado a NVF procedente de Google 18 meses antes, rompiendo el hielo con los estudiantes. "Saben, NVF solía significar Never Very Fast", dijo entre algunas risitas. "Pero el banco se arrastra hacia el siglo XXI". "En realidad", dijo Siti, entrando en la sala, "somos uno de los bancos más innovadores de la región, aunque nadie se mueve lo bastante rápido para Michael". Michael se rió, pero Siti se aseguró de que viera su mirada de reproche mientras se dirigía al frente de la sala. En las últimas semanas, Michael había estado agitando una gran inversión en inteligencia artificial, y se habían desarrollado tensiones entre Michael y casi todo el mundo en el banco que no fuera gente de su departamento. Siti respiró hondo y miró a los estudiantes. "Hace más de una década, la NVF inició una transformación digital", comenzó. Hizo clic en una diapositiva que mostraba la primera fase, de 2009 a 2014, cuando el banco logró una CAGR del 10% en ingresos y del 15% en beneficios netos. "Lo conseguimos invirtiendo con disciplina", explicó. "Dimos luz verde a proyectos digitales y de IA de back-office con un bajo riesgo y un claro retorno de la inversión: formas de predecir los retiros de efectivo de los cajeros automáticos, identificar a los ejecutivos de ventas de alto rendimiento en riesgo de desgaste, detectar actividades financieras fraudulentas, etc.". Su siguiente diapositiva era un collage de varios premios de la banca mundial que NVF había recogido en el último año. "Estábamos bien posicionados durante Covid para tomar la delantera en la banca digital", afirma Siti. "Y el futuro es muy brillante". 1 En cuanto terminó de hablar, una mano se alzó al fondo de la sala. "Lo que usted ha descrito es inteligencia empresarial y aprendizaje automático heredado. La mayoría de los que estamos aquí estamos más interesados en la IA generativa. ¿Encontraríamos proyectos interesantes en los que trabajar en la NVF?" Siti sonrió con el encanto suave e imperturbable que la había ayudado a tratar con inversores, periodistas y miembros del consejo de administración a lo largo de su carrera. "En la NVF encontrarán gente muy parecida a ustedes: hemos contratado a más de 400 expertos en tecnología e IA procedentes de algunas de las principales empresas tecnológicas del mundo. Como Michael, que llegó a nosotros procedente de Google". La mano del estudiante se levantó de nuevo. "Lo siento, pero no ha respondido a mi pregunta. ¿Estaríamos trabajando en IA generativa?". 2 Michael dio un paso adelante. "Mire, la NVF entiende el potencial de la IA para generar disrupciones en todas las industrias, incluida la banca", dijo. "Nosotros, como banco, apostamos por la IA. ¿Verdad, Siti?" Siti asintió, con sólo el leve rastro de una mueca en su rostro. "Así es, Michael. Todos estamos en la IA". El toque humano "Buenas tardes, Siti", dijo Arjun Singh con su profundo barítono cuando Siti entró en su despacho con una sonrisa en la cara. Director financiero de NVF, Arjun llevaba 40 años en la empresa, habiendo empezado como controlador en una de las primeras sucursales del banco. Siti y él mantenían una estrecha relación y él la trataba con avuncular amabilidad. "Arjun, ya sabes por qué estoy aquí", dijo ella con un brillo en los ojos. "Vengo a pedirte algo de dinero de bolsillo. Necesitamos aumentar nuestra inversión en IA". "¿De cuánto estamos hablando?" Contestó Arjun. "Aún no lo sé. Michael está elaborando la propuesta con Sarah", dijo Siti, refiriéndose a Sarah Binte Yusof, directora de tecnología de la NVF. "Pero probablemente tendrá un impacto sustancial en nuestro balance durante los próximos años". "Siti, sabes que te apoyo", dijo Arjun. "Y no soy ningún chapucero. He visto lo que estos LLM pueden hacer. Pero también recuerdo lo impresionante que fue cuando el Watson de IBM ganó ¡Jeopardy! ". Siti se estremeció al recordarlo. Poco después del éxito de Watson en el concurso, la NVF había lanzado un programa muy publicitado con IBM para ayudar a los clientes de gestión de patrimonios con asesoramiento sobre inversiones, y fracasó. La tecnología no podía dar sentido a los cuadros y gráficos. Una tecnología tan impresionante en general, reflexionó Siti, pero esa debilidad había hundido todo el proyecto. "Temo que estemos persiguiendo el próximo ciclo del bombo publicitario", prosiguió Arjun. "Nos ha ido bien invirtiendo sólo en IA que ofrezca un ROI sólido y gestionando ese ROI". 3 Arjun hizo una pausa. "Lo siento", dijo. "Me estoy adelantando. Dígame, ¿cuál es el caso optimista?" "Nos convertiríamos en un verdadero banco AI-first: El primer contacto para cada cliente será un ordenador. Nuestro personal se reservará para los problemas más difíciles y nuestros clientes de mayor valor, o los clientes que deseen pagar por el toque humano.4 Nuestros asesores virtuales podrían interactuar en cualquier idioma con nuestros clientes. Ofreceríamos servicios de conserjería a precios de gama baja". "No estoy seguro de querer eso en un comunicado de prensa", respondió Arjun. "Pero, ¿cuál es el payoff?". "He aquí una primera estimación", continuó Siti, entregando a Arjun un documento que contenía una serie de viñetas: reducir el número de empleados del centro de llamadas en un 80%, reducir el personal de gestión de patrimonios en un 90%, reducir y reconvertir las sucursales.5 Arjun escaneó el papel. "Siti, suponiendo que todo esto sea posible, ¿lo queremos siquiera para nuestro banco? No estoy seguro de que esto complazca ni a nuestros clientes ni a nuestros empleados. O a nuestros reguladores, para el caso". Siti enarcó una ceja. "Arjun, no quiero meterme en tu terreno, pero no creo que sea necesario señalar que el 30% de nuestro coste corresponde a nuestra red de sucursales y otro 20% al mantenimiento de nuestros sistemas IT heredados. El ahorro podría ser enorme. Y esta tecnología no es Watson. Los nuevos LLM pueden manejar tablas y gráficos con tanta destreza como muchos de los CPA y MBA de su departamento". "¿Quiere dar un paseo conmigo?" preguntó Arjun. "Quiero enseñarte algo". El dúo bajó en ascensor hasta la sucursal de la NVF en la planta baja del edificio de oficinas. Arjun señaló una de las salas con paneles de cristal donde un banquero personal estaba reunido con un cliente. A través del cristal, Siti pudo ver que el funcionario del banco estaba sirviendo té y un bizcocho malayo del tamaño de un bocado al cliente, parte del ritual de servicio de todas las reuniones en persona en el banco. "Veo a la gente entrar en el banco", dijo Arjun. "Tienen los hombros caídos y los ojos pegados a sus teléfonos. Parecen acosados y malhumorados. Y luego se reúnen con nuestros asesores financieros o nuestros cajeros, y salen con la cabeza alta, sonriendo. Sé que es un sacrilegio que lo diga un CFO, pero la eficiencia no lo es todo, ni siquiera en la banca. Las relaciones importan. El toque humano importa". "Viejo blando", se burló Siti. "Mira, tal vez esto no tiene por qué ser una situación de o lo uno o lo otro. Los humanos equipados con IA pueden ser mejores gestores de patrimonios, analistas de crédito y representantes del centro de llamadas, y la NVF no perderá el toque humano. Quizá debería pedir a Michael y Sarah que reduzcan su propuesta". "Sí", respondió Arjun. "Su CFO piensa que es un enfoque muy bueno". El enfrentamiento de la propuesta Más tarde ese mismo día, Siti se reunió con Michael y Sarah en su despacho. Mientras ella leía detenidamente el plan de negocio completo, Michael estaba prácticamente temblando de nervios. El plan esbozaba una estrategia ambiciosa y transformadora: Adquisición de talentos: Aspirar a que el 10% de la plantilla de la NVF sean expertos en IA para finales de 2024, con un 90% de todos los empleados bien versados en las capacidades y aplicaciones de la IA. Infraestructura de datos: Actualizar la computación en nube y ampliar las capacidades de almacenamiento y procesamiento de datos. Datos de entrenamiento de algoritmos: Aprovisionamiento de grandes y diversos conjuntos de datos vitales para el entrenamiento de algoritmos avanzados de IA. Adquisiciones estratégicas: Adquirir start-ups de IA o empresas de tecnología financiera que posean tecnologías de IA novedosas o conjuntos de datos únicos. Procesos de cara al cliente: Utilizar ampliamente la IA tradicional y generativa en la gestión de patrimonios, la gestión de las relaciones con los clientes, las operaciones de las sucursales, etc. Racionalización inmobiliaria: Deshacerse de muchas sucursales y oficinas orientadas al cliente o reutilizarlas. El objetivo era gestionar digitalmente el 95% de todas las interacciones con los clientes en un plazo de cuatro años, recortar los costes operativos por cuenta en un 40% y desplegar inicialmente las tecnologías en mercados más pequeños antes de introducirlas en Kuala Lumpur y Singapur.6 ¿El precio? Quince mil millones de ringgit (unos 3 .000 millones de dólares ) en cinco años. El ahorro de costes estimado y los nuevos ingresos previstos gracias a una mayor cuota de mercado regional y, más adelante, mundial, ascenderían a 40.000 millones de ringgit en cinco años. Pero Michael y Sarah admitieron que se trataba de una estimación aproximada.7 Notas de aula del Estudio de Caso Según un informe de McKinsey de 2023, el aumento de la productividad gracias a la IA podría equivaler a entre 200.000 y 340.000 millones de dólares anuales adicionales para el sector bancario si se aplicaran plenamente los casos de uso. ¿Qué tipo de garantías debería estar dispuesta a ofrecer la NVF para contratar a los mejores talentos? ¿Hasta qué punto es importante para una gran organización tradicional contar con un talento técnico líder en el mercado (y potencialmente muy caro)? En una encuesta realizada en 2019 por MIT Sloan Management Review y BCG, siete de cada 10 empresas informaron de que sus esfuerzos en IA habían tenido un impacto mínimo o nulo. Las investigaciones demuestran que cuando los clientes utilizan más los cajeros automáticos y menos a los cajeros, su nivel general de satisfacción con su banco desciende. El plan de Michael parece centrarse en reducir el número de empleados. ¿Cómo podría la NVF utilizar la IA para que el personal existente sea más productivo y creativo? ¿Cuáles son las posibilidades en el sector bancario? ¿Existe el riesgo de una reacción violenta ante un plan que puede provocar la pérdida masiva de puestos de trabajo? ¿Cómo comunicará la NVF el plan y mantendrá a los empleados comprometidos? ¿Cómo afectará la transformación a la disposición de los empleados a participar en los cambios de los procesos o a sugerir mejoras? ¿Cuáles son los retos a la hora de estimar el ROI en este tipo de proyectos tecnológicos? ¿Cuánta certeza de retorno de la inversión se requiere? Michael rompió el silencio. "Esta tecnología no es sólo un salto generacional; es un momento crucial en la historia de la humanidad. Necesitamos una inversión a la altura de la gravedad del momento". "Permítame que le detenga", intervino Siti. "Antes de sumergirnos en esto, quiero que vuelvas con otra opción, una que no se mueva con tanta agresividad y que mantenga la interacción humana en el centro de nuestro negocio". "No", respondió Michael. "¿No?" "Mire, he venido aquí para revolucionar la industria", dijo Michael. "No me interesa hacerlo a medias". Sarah intervino. "Creo que lo que Michael intenta decir es que siente -sentimos- que no tenemos elección. Si no nos movemos rápidamente, uno de nuestros competidores lo hará". Siti evaluó a Michael. Si se marchara, sería un duro golpe: indicaría a la prensa, a los competidores, a los inversores y a los talentos que la NVF no se toma en serio la IA. Y todos los talentos que Michael había traído a bordo se convertirían en riesgos de fuga. "Microsoft está invirtiendo 13.000 millones de dólares en IA generativa", dijo Sarah. "Para liderar nuestro sector, deberíamos estar dispuestos a invertir al menos una cuarta parte de esa cantidad. Basta con considerar la posibilidad de la traducción en tiempo real impulsada por la IA. El primer banco que lo domine tendrá una ventaja significativa en el mercado mundial". A Siti le sorprendió la enormidad de la decisión. Una inversión de 15.000 millones de MYR a lo largo de cinco años -aproximadamente tres veces más que los 1.000 millones de MYR anuales que NVF gastaba actualmente en IT- era algo más que un compromiso financiero; sería un giro estratégico. Anunciaría que el NVF estaba dispuesto a competir con empresas nativas digitales, un paso que Siti había argumentado que era necesario pero que aún no había dado. Se sentía como un punto de no retorno, una verdadera prueba de la determinación de NVF para convertirse en líder en IA. "Tendré que pensármelo un poco", dijo. Los expertos responden: ¿Debería Siti aceptar la propuesta de Michael y Sarah de adoptar audazmente la IA? Noemie Ellezam-Danielo es la directora de estrategia digital y de IA de Société Générale. Antes de que Siti se decida, necesita resolver un problema organizativo. El equipo de tecnología no debería ser el único impulsor de la estrategia de IA de la NVF, sobre todo porque Michael y Sarah parecen más interesados en atraer a los mejores talentos de IT y en mantenerse a la altura de los grandes jugadores tecnológicos que en alcanzar los objetivos empresariales fundamentales de la NVF. Siti debería reunir a un grupo interfuncional de altos ejecutivos de la NVF, que incluya tanto a jefes de negocio como a líderes tecnológicos, para crear una estrategia de IA que esté realmente Centrada en los clientes. Entonces podrían surgir diferentes opciones. El equipo podría optar por dar a Michael margen de maniobra para lanzar un banco digital independiente dirigido por la IA para tomar posiciones en un nuevo mercado o segmento de clientes. O podría preferir integrar esos esfuerzos dentro de la actual propuesta de valor de la NVF, impulsando tanto la productividad de los empleados como la satisfacción de los clientes. En cualquier caso, Siti debe mantener la disciplina y dar luz verde sólo a aquellas inversiones que muestren un claro retorno de la inversión. Eso no significa que deban ser todos proyectos pequeños e incrementales. La NVF podría buscar grandes apuestas en áreas de back-office; por ejemplo, en la verificación de la identidad de los clientes, un proceso que requiere muchos recursos y que podría hacerse mucho más eficiente con la IA. Arjun tiene razón al centrarse en el cliente, pero se equivoca al suponer que los deseos y necesidades de los clientes son uniformes. Sus comportamientos varían según las zonas geográficas y los grupos demográficos. En Francia, por ejemplo, menos del 20% de las ventas en banca son digitales; en el Reino Unido son más del 50%. Aunque el estereotipo es que a los jóvenes les gustan las herramientas en línea mientras que los clientes de más edad desean la interacción humana, la investigación demuestra que las preferencias dependen más del tipo de tarea. Un banco basado en la IA es un banco impulsado por los datos, equipado para analizar con precisión los comportamientos de los clientes y adaptar en consecuencia las ofertas de productos y servicios. Siti debe fomentar una cultura de liderazgo conocedora de la IA en la NVF. También debe asegurarse de que sus esfuerzos en materia de IA respondan a las necesidades empresariales y de los clientes, sean comprendidos y aceptados por los empleados y refuercen la estrategia corporativa general del banco. Sastry Durvasula es el director de información y servicios al cliente de TIAA. Sin duda, Siti debería estar de acuerdo con parte de lo que propone Michael. Todas las empresas necesitan un ejecutivo que esté dispuesto a desafiar el statu quo y a sacudir las cosas. Si Blockbuster o BlackBerry hubieran tenido un "Michael", quizá habrían tenido más posibilidades de éxito. La NVF necesita este tipo de disrupción para competir con sus competidores actuales y con los nuevos actores nativos digitales. Pero antes de decidir exactamente qué o cuánto financiar, Siti necesita sentarse con Michael, Sarah y Arjun y ponerse de acuerdo sobre los objetivos. Michael debe saber que la NVF no se limitará a tirar el dinero en nuevas y relucientes tecnologías; sólo invertirá en proyectos que hagan avanzar a la empresa hacia sus objetivos estratégicos. Arjun debe darse cuenta de que la NVF tiene que evolucionar; los proyectos incrementales con ROI tradicionales no servirán en medio de un gran cambio en el sector bancario. Como líderes, tienen la responsabilidad de llegar a un acuerdo y son responsables de conseguir la adhesión de sus compañeros a una estrategia común. Los clientes saben lo que les gusta hoy, pero no siempre saben lo que querrán mañana. La NVF necesita invertir en IA -de forma que complemente y no sustituya el preciado servicio de atención al cliente en persona de Arjun- para prepararse para el futuro. Es importante que todos en la NVF reconozcan que estas nuevas herramientas de IA son más potentes que nunca y mucho más fáciles de usar. Eso facilitará enormemente la capacitación del personal del banco y la conversión de los clientes. El objetivo de Michael y Sarah de lograr un 95% de interacciones digitales en cuatro años parece demasiado ambicioso, pero es la dirección correcta hacia la que hay que dirigirse. Especialmente en Asia, las restricciones de la era Covid a las interacciones cara a cara han provocado una gran migración a la banca digital. Los vendedores ambulantes indios aceptan ahora pagos móviles, así que seguramente hemos llegado a un punto de inflexión. Mientras la NVF se esfuerza por convertirse en un centro de innovación bancaria, la narrativa debe girar en torno a la evolución tanto humana como digital. La empresa necesita algo más que una enorme inversión monetaria y un salto tecnológico. Se trata de un cambio cultural masivo. Todo el equipo debe abrazar un futuro impulsado por la IA no sólo de mayor eficiencia, sino también de nuevas oportunidades y funciones para los empleados y un mejor servicio para los clientes. La clave está en ser capaz de ejecutar con rapidez, gestionar los riesgos y pivotar en función de los aprendizajes del mercado. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos.

Estudio de caso: ¿Con qué agresividad debe un banco perseguir la IA?

Resumen.

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